Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung: Dr. Andreas Spiess, Arumba GmbH

1. Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung Dr. Andreas Spiess

2. Seite2 Agenda Um was geht es? 1 2 Wieso messen wir? Wie funktioniert ein Regelkreis? 3 Was hat das mit Business Intelligence zu tun? 4 Wie geht es weiter? 5

3. Um was geht es? Seite 3 Stabilität:Der Output muss so schnell als möglich zum Normalbetrieb zurück kehren Output Verbesserung:Die Performance muss sich in Zukunft verbessern Zeit

4. Wieso messen wir? Seite 4 Der Plan-Do-Check-Act (PDCA) Kreislauf Erwartungen werden formuliert und bestimmt, wie man deren Erreichung messen kann Wenn es eine Differenz zwischen der Planung und der Wirklichkeit gibt, werden Massnahmen ergriffen Agieren Planen Vergleichen Ausführen Die Ausführung wird mittels definierten Indikatoren (KPI) vermessen und mit der Planung verglichen Der Prozess wird ausgeführt. Die Ausführung wird oft durch Einflüsse gestört

5. Wie stabilisiert Feedback? Output Zeit Business Management Anforderungen Business KPIs Sensor Aktuator Prozess Feedbacksignal Loop Controller Störung Sensor Prozess (Ausführung) Störung

6. Aus was besteht ein Regelkreis? (1) Zu kontrollierender Prozess Regelkreise sind universell einsetzbar Der Prozess selbst muss nicht genau bekannt sein, um ihn zu regeln (Blackbox) Sensor Er muss die notwendigen Daten in einer für den Regler verständlichen Form messen können Die Messwerte müssen nicht absolut exakt definiert sein. Es reicht, wenn sie proportional zum gewünschten Output des Prozesses sind Seite 6

7. Aus was besteht ein Regelkreis? (2) Regler Er leitet aus der Differenz zwischen dem Sollwert und dem Messwert Aktionen ab Er besitzt ein Modell über das Verhalten des zu regelnden Prozesses (beim Menschen ist das oft die Erfahrung) Aktuator Er setzt die Anweisungen des Reglers um und verändert sie so die Wirklichkeit Seite 7

9. Qualität

10. Budget

11. …

12. Die Marktstellung

13. Die Innovationsleistung

14. Die Produktivitäten

15. Die Liquidität und den Cash Flow

16. Die Profitabilität

17. Die Attraktivität für gute LeuteDifferenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit Differenz zwischen Plan und Realität * F. Malik: Die richtige Corporate Governance, 2002

18. Und die operative Ebene? Strategische Ebene Business Management Anforderungen Business KPIs Operative Ebene Aktuator Sensor Prozess Feedbacksignal Loop Controller Anforderungen Störung Sensor Aktuator Prozess (Ausführung) Störung

19. Ein Beispiel: Lieferung Strategische Ebene Wie sind unsere Lieferzeiten? Sind alle gleich oder Finden wir Muster in den Resultaten? Wie sind sie über die Organisationen verteilt? Etc. Operative Ebene Welche Transaktionen wurden (noch) nicht richtig oder nicht zum richtigen Zeitpunkt ausgeführt („überfällig“)? Ebene des Regelkreis Was ist zu tun, damit die Probleme möglichst schnell verschwinden? Seite 10 Messgrössen (KPIs)

20. Was hat das mit Business Intelligence zu tun? Strategische Ebene Business Intelligence wirkt als Sensor Business Management Anforderungen Business KPIs Ohne den Aktuator macht BI wenig Sinn Operative Ebene Aktuator Sensor Feedbacksignal Loop Controller Erwartungen Störung Business Intelligence wird hier oft als Sensor verwendet Sensor Aktuator Prozess (Ausführung) Störung

21. Wie geht es weiter? Business Intelligence Strategische Ebene Business Management Anforderungen Business KPIs Operative Ebene Sensor Aktuator BusinessProcessMonitoring Erwartungen (KPI) Feedbacksignal Loop Controller Störung Sensor Aktuator Prozess (Ausführung) Störung

22. Zusammenfassung Stabilisierung oder Verbesserung (Mustererkennung z.B. Marktforschung) Prozess (overdue) oder Inhalt? Seite 13 Helfen uns die KPIs, den Prozess zu stabilisieren?

23. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen? Anregungen?