From group to team
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How to build a great technical team? This ppt tell you the steps and some problems.
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- 1. . From Group to Team Sting Chen （ 陈世欣 ） 互联网技术团队的认识误区和陷阱 名媛荟网 MY1930. COM CTO Twitter ： @stingchen 博客： BOPOR.COM
- 6. 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现
- 7. 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队初期 定义目标和范围 识别技能 团队中期 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习 对照目标衡量成就 角色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练 监控进度与目标 的对比情况
- 8. 高效团队的特征 开放的沟通 对目标的关注 有效的工作流程 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 灵活和适应 高效团队的特征
- 12. 团队人员素质组成
- 13. 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 个人 素质 组织 气氛 职位 要求 管理 风格 组织绩效 组织绩效模型 职位要求 个人素质 管理风格 组织气氛 最终绩效
- 16. 团队的发展阶段 前阶段 震荡期 稳定期 成熟期 调整期 成立期
- 17. 团队的发展阶段 低 高 生产力 士气 D4 D3 D2 D1 成熟期 稳定期 震荡期 成立期
- 20. 成立期的领导风格—命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁
- 23. 团队会有哪些动荡？ 震荡期的主要震荡原因来自大量新生事物和新关系 新规范 新技术 新观念 成员间 领导者
- 25. 震荡期的领导风格—教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁
- 28. 稳定期的领导风格—支持型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少
- 31. 成熟期的领导风格—授权型 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
- 33. 调整期的领导方式随调整的方式而定 团队解散 团队休整 团队整顿 团队何去何从？
- 34. 误区之三 对团队的角色认识不足、安排不妥 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 把谈话和观念变成实际行动 执行者 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望 强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务 实施者 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神 介绍外部信息，与外部人谈判 外联者 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 为别人提供个人支持和帮助 支助者 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动 分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献 监督评估者 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角 策划者 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策 决策者 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信 阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结 协调者 特征 行动 角色
Notes de l'éditeur
- 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束
- 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。
- 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。
- 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。
- 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
- 憎恶开始解除，团队走出敌对状态 团队发展了一些合作方式的规则 成员意识到相互合作的重要性 沟通之门打开，相互信任加强 生产力有所起色 标准开始建立，特色逐渐形成
- 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
- 团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。
- 团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。
- 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
- 伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤 / 乐观，士气降低或者提高。 团队经过短暂休整之后（总结 / 休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出 对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。