1. ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
MANAGEMENT PUBLIC
- Suport de curs -
Prof.univ.dr. Lucica MATEI
BUCUREŞTI

2. Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
Nume: prof.dr. MATEI LUCICA Titlul cursului: MANAGEMENT PUBLIC
Birou: STR. POVERNEI, NR.6, SECTOR 1 Anul I, Semestrul II
Curs obligatoriu
Pagină web: www.cvapid.snspa.ro/moodle -
U2
Tutore: asist.drd. Corina Lazăr
E-mail: corinalazar@snspa.ro
• Condiţionări şi cunoştinţe necesare parcurgerii cursului
Cursul „Management public” se adresează cursanţilor programului universitar, studii de
licenţă în administraţie publică, ce au promovat examenele aferente anului I universitar.
Conţinutul prezentului curs se fundamentează pe cunoştinţele acumulate de studenţi în cadrul
cursurilor: „Drept administrativ” şi „Logica acţiunii administrative”.
• Descrierea cursului
Cursul îşi propune să abordeze managementul public din perspectiva celor trei dimensiuni
complementare: dimensiunea strategică, dimensiunea organizatorică şi dimensiunea
relaţională. Scopul cursului este de a integra cunoştinţele de management, abilităţile şi
experienţa obţinute, în rezolvarea problemelor privind reforma practicilor manageriale.
• Organizarea temelor în cadrul cursului
Cursul „Management public” este organizat în patru module, respectiv: „Management:
specialişti şi teorii”, „Sectorul public: introducere”, „Organizaţia publică” şi „Procesul
decizional”.
Intenţia titularului de curs este de a familiariza studenţii cu principalele concepte utilizate în
studiul managementului în administraţia publică, anume: „management public”, „birocraţie”
(Modulul 1), „sector public”, „funcţie publică” şi „bunuri publice” (Modulul 2).
Modulele 3 şi 4 avansează cu prezentarea subiectelor „organizaţiilor publice” şi a proceselor
decizionale specifice acestora.
Temele ce formează fiecare modul al prezentului curs dispun de referinţe bibliografice
specifice şi teme de control individual.
1

3. • Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs
În cadrul cursului „Management public”, studenţii au libertatea de a-şi gestiona singuri, fără
constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului.
Pentru facilitarea accesului la informaţiile prezentate în cadrul cursului, studenţii dispun de
posibilitatea întâlnirii cu profesorul titular de curs şi tutorele de discplină în cadrul sesiunilor
de activităţi asistate.
Evaluarea cursanţilor va consta în susţinerea unui examen.
• Materiale bibliografice obligatorii
În vederea aprofundării informaţiilor relevante cursului „Management public”, studenţii pot
consulta la biblioteca SNSPA ori direct, în campusul virtual al programului universitar de
licenţă, anul 2 – U2 umătoarele materiale după cum urmează:
1. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică.
2. Pollitt, Christopher; Bouckaert, Geert. 2004. Reforma managementului public.
Analiza comparata. Chişinău: Editura Epigraf.
3. Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică.
Bucureşti: Editura Arc.
• Materiale şi instrumente necesare pentru curs
Cursul „Management public” poate fi accesat de pe platforma virtuală moodle: Campus
virtual „U2”.
Instrucţiuni tehnice: aveţi nevoie de un calculator 486, 16 Mb RAM, Win.95 (minimum)
dotat cu modem (US Robotics, Rockwell etc.).
• Calendar al cursului
Calendarul disciplinei este adus la cunoştinţă studenţilor pe site-ul facultăţii şi cuprinde datele
celor două întâlniri precum şi data examenului.
• Elemente de deontologie academică
La examenul din cadrul disciplinei „Management public” evitaţi copiatul şi plagiatul. Pentru
plagiat, întotdeauna când redactaţi o lucrare ştiinţifică citaţi textele ce nu vă aparţin,
menţionaţi autorul şi sursa (un model pentru citarea corectă vă este oferit în acest suport de
curs). Un îndrumar pentru evitarea plagiatului este disponibil în campusul virtual. Orice
tentativă dovedită de copiat sau plagiat în cadrul examenului va conduce la nepromovarea
cursului.
Frauda dovedită în cadrul examenului final va conduce la nepromovarea cursului.
2

4. • Studenţi cu dizabilităţi
În cadrul cursului „Management public”, studenţii afectaţi de dizabilităţi motorii sau
intelectuale pot lua legătura cu titularul de curs pentru a identifica eventuale soluţii in vederea
oferirii de şanse egale.
3

5. Modulul 1: Management: specialişti şi teorii.....................................................................05
Tema 1: Managementul. Consideraţii preliminare.....................................................05
Tema 2: Managementul. Un scurt istoric....................................................................08
Tema 3: Managementul: Organizaţiile şi societatea..................................................10
Tema 4: Managementul public. Definiţii.....................................................................24
Modulul 2: Sectorul public: introducere.............................................................................32
Tema 1: Sectorul public. Delimitări conceptuale....................................................... 32
Tema 2: Domeniul public. Consideraţii preliminare.................................................. 37
Tema 3: Bunurile publice............................................................................................ 39
Tema 4: Funcţia publică............................................................................................. 41
Tema 5: Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat...........................................43
Tema 6: Serviciile publice: Definiţie........................................................................... 47
Modulul 3: Organizaţia publică...........................................................................................49
Tema 1: Mediul şi organizaţiile publice......................................................................49
Tema 2: Organizaţia publică: Definiţii.......................................................................58
Tema 3: Organizaţia publică. Caracteristici structurale............................................63
Tema 4: Organizaţia publică: Misiune şi politici........................................................66
Tema 5: Organizaţia publică: Postul..........................................................................70
Modulul 4: Procesul decizional............................................................................................72
Tema 1: Decizia şi mediul deciziei..............................................................................72
Tema 2: Decizia şi mecanismele deciziei....................................................................76
Tema 3: Clasificarea deciziilor...................................................................................79
Tema 4: Abordări ale deciziei.....................................................................................89
4

6. Management: specialiști și teorii
Obiective generale:
1. Definirea noţiunii de management (Tema 1)
2. Prezentarea autorilor reprezentativi pentru istoria managementului
(Tema 2)
3. Prezentarea teoriilor relevante organizării societăţii (Tema 3)
4. Definirea managementului public (Tema 4)
TEMA 1. MANAGEMENTUL. Consideraţii preliminare
De la cuvânt la definiţii
Apariţia şi dezvoltarea conceptului de management corespunde unei evoluţii progresive
a societăţii. Dacă anumite evoluţii au fost rapide, nevoia de claritate a prezentării conduce la
opoziţia dintre o concepţie tradiţională şi una modernă. 1 Precizarea conţinutului conceptului
de management ne obligă să facem o incursiune etimologică.
Cuvântul management generează multe neînţelegeri: ele se referă la originea sa
geografică, la înţelesurile sale, la vechimea sa şi chiar la domeniul său iniţial de aplicare.
În general, termenul de management este acceptat ca provenind din termenul italian
manneggiare – a manevra, a conduce. Management derivă din latinescul „manus“ (mână). Al.
Graur sublinia că în limba italiană întâlnim „mannegio“ (prelucrarea cu mâna), în limba
franceză „manège“ 2 , iar în limba engleză „to manage“ (a administra, a conduce) 3 . Alţi
autori 4,5 consideră că este vorba de un vechi termen francez de origine latină (provenind de la
„manus“ – mână), termen ce a fost reintrodus în mod oficial în Franţa de Academia Franceză
în anul 1973. Termenul de management a fost utilizat, în general, ca o traducere a
substantivului anglo-saxon echivalent şi, prin abuz de limbaj, ca un sinonim al cuvântului
„gestiune”. Această interpretare este limitativă, deoarece gestiunea este acţiunea de
administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de către reprezentantul ei,
iar managementul, în accepţiunea aceleiaşi surse 6 bibliografice, este ansamblul activităţilor
de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor microeconomice.
1
Auby, J.F. Management public, Editura Sirey, 1996, p. 3.
2
Robin, M. Sully et le management, Revue d’économie politique, ian.-febr. 1971, nr. 1, p. 131.
3
. Graur, Al. Argumente „pro“ şi „contra“ adoptării termenului „management“ în limba română, Rev.
Forum, 1971, nr. 2.
4
Hermel, P. (1988), Le management participatif – Sens, realites, actions, Editions
d `Organisation.
5
Amiel, M., Bonnet, F., Jacob, J., (1993), Management de l`Administration, De Boeck Universite, Bruxelles.
6
Mic dicţionar enciclopedic, ed.a III-a, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986, p.724, 1031.
5

7. De obicei, apar confuzii în definirea conceptului: 7
• limitarea sensului de „management” la noţiunea de organizare a sarcinilor dintr-o
întreprindere;
• asimilarea termenului în ideea de încadrare şi, în special, la cei încadraţi, la nivel de
conducere eliminând ansamblul proceselor;
• asocierea cu obiectivul profitului şi cu finalităţile lucrative, fapt ce conduce la
examinarea conceptului de performanţă în organizaţiile publice.
Chiar dacă este foarte vechi, termenul de management este deseori perceput ca un
neologism. Englezii în secolul al XIV-lea au folosit cuvintele „manage“ şi „management“.
Iniţial, termenul a fost întâlnit în sfera sportivă, mai târziu în domeniul artei operative şi în
ştiinţa militară cu scopul pregătirii unităţii militare pentru a obţine o victorie în bătălie.
Conceptul de management nu este întâlnit în secolele XVIII şi XIX în domeniul
economic, când activitatea economică reprezenta un proces de prospectare, producţie şi
desfacere 8 , dar îl întâlnim în domeniul administraţiei publice, cu accent în problemele
serviciilor poliţiei, problemele navale şi militare, în sfera politicului şi a ziaristicii (sec. al
XIX-lea).
Ultimele şase decenii ale secolului al XX-lea au permis extinderea conceptului de
management în toate domeniile de activitate, pe plan mondial, cunoscând elemente de
definire proprii şcolilor de management.
Managementul, acţiunea sau arta sau maniera de a conduce o organizaţie, sau
argumentul în explicarea superiorităţii economice a unei ţări sau a eficacităţii unui serviciu
public, identifică o realitate constituită din componente simple iar consecinţele sunt mult mai
importante decât ne putem imagina.
Prima definiţie în limba franceză a managementului este atribuită lui Henry Fayol,
care propunea în 1916 o structurare a funcţiei de conducere în cinci componente, astfel: „a
conduce înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla“ 9 . În prezent, poate fi regăsită, în actualizările conceptuale ale managementului, o
parte din elementele definiţiei „fayoliene“ 10 .
Activitatea lui Fayol, care a susţinut naşterea unei ştiinţe a administraţiei întreprinderii,
se găseşte în continuarea celei de administrare a afacerilor publice 11 .
La întrebările puse privind domeniul iniţial de aplicare, numeroase lucrări ne fac să
considerăm că originile managementului pot fi regăsite atât în administraţie, cât şi în
întreprindere. Primii teoreticieni în management se preocupă de organizaţiile publice. În
concepţia lui Fayol, acestea sunt „întreprinderi care nu au obiective monetare“. De asemenea,
studiile lui Simon 12 asupra deciziei se bazează pe observaţiile efectuate asupra administraţiei
publice. Un număr mare de proceduri, termeni din managementul întreprinderilor provin din
sectorul public. De exemplu, noţiunea de „cadru“ îşi are originea în sectorul militar, unde
cadrul era ofiţerul care forma rangul în armata romană (patronul oficial pentru cariera
soldatului).
Din punct de vedere istoric, transferurile manageriale par a se fi rezolvat în dublu sens,
între public şi privat, în proporţii diferite, în funcţie de ţări şi perioade.
Există pericole dacă, în mod conştient sau nu, managementul public adoptă modele
extrase din organizaţiile externe. Experienţa demonstrează că idei specifice managementului
pot fi tranferabile. Ceea ce nu poate fi transferabil este constituit de modelul de management,
scopurile, condiţiile, sarcinile.
7
Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l`enterprise en mutation. Une approche strategique du
changement, Edition d`Organisation.
8
Petrescu, I. Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 9.
9
Fayol, H., (1979), Administration industrielle et generale, 1916, reedite par Dunod.
10
Thierart, R. A., (1979), Le management, coll.”Que sais-je?”,PF.
11
Batteau, P., (1994), Management public-Etat de l`art, en Annales du management, XIIe, Journees nationals
des IAE, Montpellier, novembre.
12
Simon, H.A.,(1983), Administration et processus de decision, Economica
6

8. Pot fi identificate o mulţime de definiţii ale managementului, dar următoarele
considerăm că reprezintă puncte de referinţă în teoria managementului.
„În sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică
sau o metodă dezvoltată datorată tendinţei proprii omului de a se constitui în grupuri“. 13
„... direcţionare, conducere şi control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea
realizării unui anumit scop comun..., în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de
eforturi“ 14 . Opinia lui A. Mackensie 15 , potrivit căreia „managementul este un proces“, este
completată de cea a lui J. Massié: „procesul comportă un număr de atribuţii fundamentale
prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune” 16 . „...semnificaţia
generală: arta de a conduce, de a administra..., presupunând un efort conştient, metodic şi
ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare“ 17 .
Pentru francezii tradiţionali, managementul este ansamblul disciplinelor, metodelor,
tehnicilor, care înglobează sarcinile de conducere, de administrare, de organizare a
întreprinderii.
Influenţele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert Mac Namara, Galbraith, asupra
managementului, se concretizează în definiţia modernă: „Managementul este organizarea
schimbării, orientată către crearea de bogăţii cu ajutorul omului“. 18
Din cele prezentate observăm că managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind
considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane (manageri) având un obiect, legităţi
şi principii proprii.
Încercând să determinăm elementele, profilurile şi identităţile culturale la nivelul
structurilor culturale ale organizaţiilor care îşi construiesc un profil, o identitate, definim
managementul ca ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi
modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind
competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor,
restricţiile cu privire la mijloace.
Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale):
1. Cum definea H. Fayol managementul?
2. Prezentaţi pe scurt, istoria definirii managementului.
3. Ce numim astăzi prin management?
4. Comentaţi succint evoluţia conceptului de management.
Bibliografie recomandată:
Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică.
Bucureşti: Editura Arc, pp.02-14.
13
Petersen, E., Plowman, E., Business Organisation and Management, Illinois, 1958, p. 33.
14
Newman, W.H., Administrative action, Prentice Hall Englewood Hills, New York, 1964, p. 1.
15
Mackensie, A, Harvard Business Review, nov.-dec. 1969.
16
Massié, J., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions d’Organisations, Paris, 1967, p.
237.
17
Tezenas, J., Dictionnaire de l’organisation et de la gestion, Les Editions d’Organisations, Paris, 1968,
p.115, Gelinier, O., Functions et tâches de direction générale, Editura Hommes et techniques, Paris, 1967, p.
23.
18
Klein, J., Pedraglio, G. ş.a., Qú-est-ce que le management, Dunod Economie, 1971, p. 6.
7

9. TEMA 2. MANAGEMENTUL: Un scurt istoric
Relaţia dintre om şi management reprezintă un subiect paradoxal şi controversat.
Managementul, definit ca organizare şi metodă, oferă posibilitatea dezvoltării şi afirmării
personalităţii, nu acceptă spontaneitatea, dar susţine inovaţia, canalizarea imaginativă şi
dirijează eforturile organizaţiei. În acest sens, managementul repersonalizează individul,
redescoperind respectul pentru om.
Literatura de specialitate oferă numeroase puncte de vedere asupra teoriei
managementului şi a întemeietorilor acesteia. Contribuţiile majore la teoria managementului,
ca răspuns la necesităţile sociale, sunt rezumate schematic în cele ce urmează:
CONTRIBUŢII RELEVANTE
Robert Owen • cunoscut ca „părintele conducerii moderne a personalului“;
(1771-1859) • evidenţiază importanţa atitudinii individuale în cadrul muncii
colective şi al organizaţiei industriale.
Charles Babbage • numit „părintele calculatorului“;
(1792-1871) • exprimă anticipaţii asupra managementului modern (unde idei şi
principii sunt asemănătoare punctelor de vedere ale clasicilor
managementului ştiinţific).
Henry Metcalfe • identifică principii ale managementului şi susţine existenţa unei ştiinţe a
(1847-1917) administraţiei fondate pe principii care pot fi aplicate unui număr variat de
cazuri;
• observaţiile şi experimentele au stat la baza descoperirii
principiilor. Acestea pot fi comparate şi adaptate;
• stabileşte un sistem modern de control al preţurilor.
Henry Robinson Towne • dezvoltarea ştiinţei administraţiei, a organizării şi conducerii
(1844-1924) ştiinţifice prin rezultatele studiilor şi cercetărilor proprii;
• susţinător al teoriei şi metodelor lui Frederick Taylor.
Frederick Taylor • recunoscut ca „părintele managementului ştiinţific“, preocupat de
(1856-1915) îmbunătăţirea conducerii operative;
• principiile managementului ştiinţific concepute de Taylor
subliniază utilizarea „ştiinţei locului de muncă“, selecţionarea şi
repartizarea angajaţilor corespunzător pregătirii şi aptitudinilor,
crearea armoniei de grup, dezvoltarea angajaţilor;
• introducerea metodei de consultare şi dezvoltarea echipei
manageriale;
• managementul este „arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai
bine şi mai ieftin“.
Henry Laurence • susţinător al teoriei lui Taylor, introduce sistemul stimulentelor de
Gantt performanţă pentru muncitor şi manager;
(1861-1919) • elaborează o metodă grafică de evidenţă şi planificare, cunoscută sub
denumirea de „graficul lui Gantt“.
Russel Robb • aplicarea managementului în societăţile de servicii publice se
(1864-1927) realizează ca o tehnică orizontală aplicată la toate activităţile.
Harington Emerson • a formulat 12 principii ale eficacităţii şi tehnica managementului
(1853-1931) prin obiective.
Alexander Hamilton • funcţiile managementului au fost abordate în viziune unitară cu
Church cele ale întreprinderii;
(1866-1936) • stabileşte principii teoretice generale ale managementului.
Henry Fayol • cunoscut ca „părintele teoriei moderne a managementului“,
(1841-1925) consideră că „a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da
dispoziţii, a coordona şi a controla“.
Frank (1868-1924) şi • pionier al ergonomiei, Frank, a introdus metode de cronometrare
Lillian Gilberth cu stenografierea mişcărilor;
8

10. • Lillian, psiholog, a contribuit la dezvoltarea elementelor de
managementul resurselor umane.
Bernard Chester Irving • sarcina managerilor este de a menţine un sistem de eforturi
(1886-1961) coordonate într-o organizare formală.
Oliver Sheldon • individualizează misiunile şi responsabilităţile managerilor,
(1894-1951) subordonând managementul administraţiei.
Bedaux Charles • a introdus sistemul de salarizare pe puncte „bedaux“ şi „unităţile
(1877-1944) bedaux“, sistem propriu de măsurare şi de plată a muncii depuse.
Mary Parker Follet • susţine că metoda ştiinţifică poate fi aplicată la relaţiile umane, iar
(1868-1933) coordonarea este direct dependentă de factorul creator al
managementului.
Harry Arthur Hoph • propune „optimologia: ştiinţa optimului“ ca etapă următoare
(1882-1949) creării ştiinţei managementului.
George Elton Mayo • a introdus, în teoria managementului, studierea problemelor de
(1880-1949) psihologie a angajatului;
• unul dintre pionierii sociologiei şi psihologiei industriale moderne.
Din interpretarea contribuţiilor majore la teoria managementului prezentate anterior,
putem aprecia că managementul există ca „un serviciu, cel mai eficace al inteligenţei
omului“ 19 . Cu cât se dezvoltă dimensiunea şi complexitatea sistemelor umane, cu atât se
creează mai bine societatea industrială (vezi Robert Owen – atitudinea individuală în cadrul
muncii colective şi al organizaţiei), standardizarea muncii, necesitatea producerilor omogene,
exigenţele măsurii şi ale controlului (vezi Henry Metcalfe în „Costul manufacturilor şi
administraţia atelierelor publice şi private – 1885), rezultatele acţiunii (Harrington Emerson
consideră că, pentru a atinge productivitatea maximă, trebuie aplicate cele 12 principii şi
tehnica managementului prin obiective), imperativele coordonării şi comunicării. Se poate
aprecia că aceasta reprezintă prima etapă a organizării. Se continuă perioada dezvoltării şi
acumulării, perioadă în care managementul caută să repersonalizeze individul. Elton Mayo a
fost unul dintre primii neoliberali care a pus în evidenţă urgenţa repersonalizării, susţinând că
organizaţia colaborează cu oamenii, ei fiind parte integrantă a unei comunităţi în care rolul şi
demnitatea lor sunt recunoscute. Astfel, organizaţia începea să apară mai puţin ca o structură de
autoritate, în care ordinele erau transmise de sus în jos, şi mai mult ca ansamblu de grupuri de
oameni care participau la un efort colectiv.
Unii teoreticieni susţin că în management întâlnim trei suporturi clasice, şi anume: o
organizaţie structurată, o autoritate directoare şi un control al muncii.
Altfel spus, întreaga organizaţie cunoaşte toate problemele proprii, alege tipul de
putere şi armonizează nevoile comunităţii cu cele ale individului. Dar practica este întotdeauna
diferită de teorie. Un exemplu poate fi dat în perioada cuprinsă între cele două războaie
mondiale, când s-a încercat descentralizarea responsabilităţilor şi a delegării de autoritate.
Sistemele de conducere participativă, prin obiective, se generalizează rapid.
Managementul este esenţa managementului resurselor umane 20 . Teoria lui Zaleznik 21
despre natura structurilor organizaţiei ne va ajuta să clarificăm necesitatea dezvoltării
funcţionalităţii organizaţiei 22 , bazată pe noi tehnici de management public şi plecând de la
principalele teorii ale organizaţiei: clasice, relaţiilor interumane, contemporane (teoria
sistemelor, contingenţa mediului, capacitatea cognitivă a organizaţiilor).
Originea contemporană a managemenului se regăseşte la începutul secolului XX, unde
autori foarte diferiţi, Henry Fayol, Frederik Taylor, Weber, au creat mişcări de gândiri cu
orientări diferite, au propus modele raţionale şi uşor de descris pentru organizaţii care aveau o
trăsătură comună, dorinţa de a găsi o trăsătură universală şi credinţa în raţionalitatea proceselor
19
Klein, J., Pedraglio, G. ş.a., op. cit. p. 33.
20
Klein J., Pedraglio G. ş.a., op. cit. p. 38.
21
Zaléznik A., Power and politics in organisational life, Harvard Business Review, mai-iunie, 1970.
22
Organizaţia este acceptată ca fiind o colectivitate organizată (administraţie publică, întreprindere, sindicat)
J.L. Le Moigne, Les systémes de décision dans les organisations, Presses Universitaires de France, 1974, p.
120-131.
9

11. sociale 23 . Mişcarea teoriei administrative, concepută de către Fayol şi dezvoltată în Statele
Unite ale Americii de către Mooney si Reiley, Gulick şi Urwick, Folet şi, în Germania, de către
Weber, reprezintă o parte a ipotezei că ar exista o procedură definită prin norme, legi de
organizare a muncii.
Din perspectiva filosofiei ştiinţei, teoriile de management public dau explicaţii
existenţialiste prin identificarea unui domeniu separat şi distinct al cercetării ştiinţifice, al
originii dişciplinei, al studiilor şi praxiologiei acestuia.
Deja, ideea că domeniul managementului public este un domeniu tânăr, cu o identitate
conturată la sfârşitul secolului XX este susţinută de faptul că oferă informaţii sub forma unor
generalizări empirice şi principii esenţiale.
Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale):
1. Cine a fost considerat „părinte al managementului ştiinţific”?
2. Numiţi câteva contribuţii relevante domeniului managementului ce
aparţin lui George Elton Mayo.
3. Cine a fost supranumit „părintele teoriei moderne a
managementului?
Bibliografie recomandată:
1. Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică.
Bucureşti: Editura Arc, pp.3-16.
2. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică.
TEMA 3. MANAGEMENTUL: Organizaţiile şi societatea
Emergenţa ştiinţelor organizării trimite 24 la un fapt social: „revoluţia organizaţională“
(K.Boulding, 1953), care se traduce prin apariţia în societăţile contemporane a noilor structuri
de coordonare şi integrare a activităţilor individuale. Nu există o societate durabilă fără
organizare, altfel spus, structurarea raporturilor sociale, impunerea normelor de compor-
tament şi pachete de reguli. Termenul organizare nu desemnează numai acţiune vizând
îmbinarea mijloacelor, combinarea resurselor, armonizarea comportamentelor, ci şi entităţi
colective deliberative construite în vederea atingerii anumitor obiective; organizaţiile se
caracterizează, în comparaţie cu simplele întreprinderi, printr-un grad ridicat de complexitate,
atestat de multiplele lor elemente componente, prin bogăţia propriilor elemente interne, ca şi
de rigoarea principiilor de management, fondate pe existenţa regulilor formale, diviziunea
muncii şi ierarhizarea responsabilităţilor. Extensia progresivă şi creşterea continuă a acestor
organizaţii, care se regăsesc în toate domeniile vieţii sociale, dezvoltate şi diversificate, fac ca
acestea să constituie indubitabil „armătura societăţii“; plasând fenomenul organizării în
23
Ferréol G., Cauche Ph., Duprez J.,M., Gadrey N., Simon M., Dicţionar de sociologie, Polirom, Ştiinţă şi
Tehnică, Iaşi, 1998, p. 146-153.
Philip J. Candreva, Analysis of the field of public management:a response to Kelman, Thomson, Jones and
Schedler,2004.
24
Chevalier J., Science administrative, Presses Universitaires de France, Paris, 1986, p. 30-43.
10

12. centrul investigaţiilor, ştiinţele organizării au adus astfel o clarificare esenţială asupra
derulării proceselor sociale în societăţile contemporane.
Conceptul de organizare nu a apărut decât târziu şi promovarea sa poate fi considerată
ca o veritabilă lovitură de forţă teoretică şi epistemologică, caracterizată prin crearea unei noi
paradigme în ştiinţele sociale. Dacă similitudinea problemelor puse de funcţionarea structurii
de acţiune colectivă a fost percepută, apropierile rămâneau diverse şi problematica eterogenă:
până la cel de-al doilea război mondial, se vorbea uneori de birocraţie, uneori de
administraţie, uneori de întreprindere şi fiecare dintre aceşti termeni reprezintă câmpuri de
atac diferite şi câmpuri disciplinare distincte. În teoria lui Herbert Simon (1945) conceptul de
organizare permite apropierea, integrarea şi depăşirea analizelor precedente. Persistenţa
incertitudinilor epistemologice, cuprinzând statutul acestor ştiinţe, este ilustrată de unele
fluctuaţii terminologice: termenul de „ştiinţă“ este preferat adeseori celui de „teorie“, ceea ce
pune în evidenţă caracterul speculativ al cercetărilor întreprinse (Silverman, 1973); de
asemenea, vorbind despre ştiinţe ale organizării, se întăreşte unitatea obiectului, dar şi
pluralitatea apropierilor, astfel că ştiinţele organizării se referă la integrarea unor cunoştinţe
multiple. Ştiinţele organizării au avut întotdeauna un impact direct asupra realităţii sociale pe
care o studiau; răspunzând unei duble nevoi, de cunoaştere şi de acţiune, ele au fost cu
claritate construite ca ştiinţe aplicate, a căror funcţie era de a desprinde perceptele unui
management eficace; astfel, au contribuit efectiv la raţionalizarea organizaţională, prin
definirea modelelor care au fost experimentate şi aplicate.
Ştiinţele organizării trebuie considerate mai puţin ca un câmp disciplinar strict şi
limitat, ci, ca „ştiinţe-răscruce“, cu filiaţie apropiată şi caracterizate de apropieri diversificate.
Ştiinţele organizării s-au hrănit din munca precursorilor care, în ciuda faptului că nu au
utilizat conceptul de organizare, se înscrie în problematica organizaţională, mai întâi pentru
că se interesa de problemele interne, apoi pentru că încerca să descopere legi generale,
aplicabile diverselor entităţi colective existente în societate. Într-o primă etapă, accentul era
pus doar pe elementele formale, cu credinţa implicită în virtuţi şi posibilitatea de a construi o
organizaţie „raţională“; psihosociologii vor pune în evidenţă limitele acestei analize, arătând
că factorul uman perturbă ordinea formală şi reduce gradul de raţionalitate.
Raţionalismul este elementul care uneşte teoreticienii birocraţiei şi specialiştii
organizării ştiinţifice a muncii, care uneori par să fie total opuşi. În centrul celor două tipuri
de analize există o iluzie constructivistă, susţinută de încrederea în raţionalitatea proceselor
sociale şi de găsirea unui model de organizare universal aplicabil, mult mai eficace.
A.”Maşinăria birocraţiei rămâne o configuraţie structurală dominantă-probabil
singura dominantă în societatea noastră specializată” (Henry Mintzberg,The Structuring of
Organisations). Teoriile birocraţiei arată clar cum analiza fenomenului birocratic conduce la
o problematică organizaţională. Birocraţia poate fi considerată ca un caz particular de
raţionalizare, sau raţionalizarea aplicată la organizarea umană.
Problemele de organizare sunt abordate de către marxişti prin traversarea unui joc de
opoziţii dihotomice între birocraţia capitalistă/administraţia socialistă şi aparatul de
stat/organizarea muncitorească. Modului de producţie capitalist, care aplică diviziunea
muncii în ordinea socioeconomică, îi corespunde organizarea birocratică care îl exprimă în
ordinea politico-administrativă. Pentru Marx (Capitalul) întreprinderea reuneşte capital şi
muncă, capitalişti şi angajaţi. Aceste părţi, cu interese convergente, negociază cooperare în
procesul de producţie utilizând puterea de care dispun. În acest context, Marx sesizează
dezvoltarea unor noi raporturi de putere între oameni. Puterea devine astfel ”conştientă”.
Organizarea puterii defineşte puterea organizaţiei.
Uneori birocraţia, ca şi capitalismul din care s-a născut, este contrariul unei organizări
raţionale: ea trebuie redefinită prin abolirea proprietăţii private şi a exploatării de clasă, printr-o
administraţie nouă, fondată pe participarea tuturor la treburile publice.
Problema managementului poate fi înţeleasă şi dezbătută decât prin intermediul spaţiului
istoric de la puterea transcendentă la puterea conştientă.
11

13. Roberto Michels (1912) vede, din contră, în „legea dură a oligarhiei“ şi procesul corelativ
de birocratizare, expresia apăsării care afectează organizaţiile socio-politice, indiferent de
natură, prinse între exigenţe contradictorii de eficacitate şi de democraţie; partidele şi
sindicatele nu vor scăpa de tendinţele oligarhice.
După Max Weber o organizaţie birocratică oferă cel mai ridicat nivel „puterii
raţionale”. Birocraţia la Weber este delimitată ca un concept impersonal, formalist,
caracterizat prin eficienţă, putere, raţionalitate, standardizare şi în mare parte centralizare
(Ch.Demmke, 2004, p.61).
Max Weber (Economie şi societate, 1922) face din birocraţie o formă de aplicare foarte
generală; fondată pe profesionalism, diviziunea muncii, ierarhismul funcţiilor şi
impersonalitatea regulilor, organizarea birocratică, care sintetizează aceste aspecte într-un
model „ideal-type“, ar asigura, de fapt, precizia, permanenţa, disciplina, rigoarea şi, mai ales,
previzibilitatea comportamentelor; model de organizare eficace şi raţional, birocraţia ar fi
superioară tuturor celorlalte sisteme şi s-ar putea impune pretutindeni. Plecând de la
condiţiile socioistorice de formare a statului modern, Weber degajă elementele generale de
analiză, aplicabile ansamblului organizaţiilor sociale; fără îndoială, se referă la o schemă
ipotetico-deductibilă formală şi, implicit, de natură prescriptivă. Este primul autor care
analizează rolul liderului într-o organizaţie şi examinează cum şi de ce indivizii exercită
forme diverse de autoritate. De exemplu, Weber, utilizează pentru prima dată termenul de
„carismă”, în accepţiunea sa modernă de calităţi personale ale unui individ, prin care se
impune în faţa celorlalţi.
Pentru organizarea administraţiei publice, elementele conceptuale specifice birocraţiei
lui Weber se transpun în 25 : jurisdicţii, funcţii şi sarcini specifice. Necesitatea conducerii, mai
mult a bunurilor decât a persoanelor, face birocraţia inevitabilă. În opinia lui Weber
(Plane,2000,p.25) o birocraţie performantă aplică următoarele idei:
1. angajaţii sunt liberi, supuşi unei singure autorităţi, în cadrul funcţiei exercitate;
2. ei sunt organizaţi într-o ierarhie clar definită;
3. fiecare angajat are o sferă de competenţe legale, formal definite;
4. angajatul este încadrat pe baza unei relaţii contractuale libere;
5. candidaţii sunt selectionaţi pe baza calificărilor tehnice;
6. ei au o renumeraţie fixă şi au dreptul de pensionare;
7. promovarea depinde de vechime şi de aprecierea superiorului;
8. fiecare angajat se încadrează în disciplina şi controlul stric şi sistematic asupra
muncii,
şi presupune:
o diviziune a muncii şi a autorităţii în vederea realizării obiectivelor
organizaţionale;
o ierarhie a autorităţii în vederea coordonării activităţilor specializate şi a integrării
lor într-o autoritate jurisdicţională. În majoritatea cazurilor de birocraţie raţională,
organizaţia este condusă de o singură autoritate individuală;
o structură a carierei în care angajaţii individuali ai organizaţiei birocratice să
treacă prin diferite specializări şi niveluri. Aceasta se bazează pe criterii de merit
şi/sau vechime;
o structură birocratică ce tinde să fie permanentă. Ea rămâne intactă în pofida
modificării de membri din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Societatea
devine atât de dependentă de modul în care funcţionează birocraţia, încât
distrugerea ei ar genera haos.
Birocraţia, în concepţia lui Weber, reprezintă o formă specifică de organizare cu „calităţi
şi defecte; un termen neutru, şi nu unul cu atâtea rezonanţe negative”. O structură birocratică
este cea mai eficientă formă de organizare, capabilă de evoluţie de la o ordine primitivă către
una raţională; birocraţia este „superioară oricăror altor forme, prin precizie, stabilitate,
25
Rosenbloom D., H., Public administration, Random House, New York, 1986, p. 120-121.
12

14. rigoarea disciplinei şi siguranţă. Birocraţia face posibil un grad mai ridicat de calcul al
rezultatelor pentru cei situaţi la conducere şi pentru cei cu adevărat activi la nivel
organizaţional” (Stillmann, 1988, p.52). Weber a enumerat elementele organizării birocratice
(Caracteristici ale birocraţiei moderne), menţionând următoarele:
1. separând decizia de acţiune, organizarea birocratică are tendinţa de a determina
ca deciziile să fie luate de cei mai potriviţi să le ia -principiul competentei;
2. principiile ierarhiei funcţiilor şi diferitele nivele de autoritate, susţin un sistem
bine pus la punct de ordonare şi subordonare, în care se exercită un control al
nivelurilor inferioare de către nivelurile superioare: ordine şi control;
3. separarea intereselor private de cele publice;
4. superioritatea regulii asupra relaţiilor interpersonale.
Indirect, marile organizaţii sunt birocraţii. Din punct de vedere procedural, birocraţia
este:
a) Impersonală sau dezumanizată. Aceasta a fost considerată de Weber ca fiind
principala calitate („special virtue“), deoarece se elimină astfel elementele
emoţionale „iraţionale“ din performanţa birocraţilor individuali ori a organizaţiei
ca întreg.
b) Formală. Atâta timp cât birocraţia nu depinde de persoane, ci de funcţii, aproape tot
ceea ce reprezintă structură şi operare este consemnat în scris, într-o manieră formală.
În plus, comunicarea se realizează în scris, deoarece se desfăşoară între funcţii şi
persoane în calitate de persoane oficiale şi, cel puţin teoretic, este independentă de
persoana care ocupă poziţia respectivă. Documentele se păstrează în fişier la care
accesul este limitat.
c) Legală. Birocraţia operează în conformitate cu reguli formale care sunt publice şi
consemnate în scris. Rolul acestora este de a reglementa o anumită procedură şi de
a asigura legalitatea raporturilor cu cei din exteriorul organizaţiei.
d) Ordonată. Birocraţii individuali trebuie să se conformeze regulilor birocratice, în caz
contrar putând fi sancţionaţi. Aceste reguli urmăresc să asigure impersonalitate şi să
susţină autoritatea ierarhică.
Ca rezultat al acestor caracteristici structurale şi procedurale, birocraţia este:
e) Eficientă, deoarece ea acţionează continuu, raţional, ordonat, concret şi în timp
util. Birocraţia este solidă şi reduce din costurile emoţionale în procesul de realizare
a obiectivelor sale.
f) Puternică. Puterea sa decurge mai ales din raţionalitate, profesionalism, încredere
şi continuitate. Weber susţine că o birocraţie bine dezvoltată nu poate fi practic
controlată de cei din exteriorul organizaţiei; din contră, societatea devine
dependentă de aceasta prin faptul că îi furnizează servicii şi îi aplică constrângeri.
De aceea, elementul organizaţional (birocraţia), tinde să devină cea mai mare forţă
din cadrul unei societăţi.
g) În expansiune, ceea ce presupune ca , expansiunea birocratică nu
este dată doar de eficienţă şi putere, ci şi de creşterea calitativă şi cantitativă a
sarcinilor care solicită o organizare administrativă într-o societate complexă.
B. Organizarea ştiinţifică a muncii – Managementul ştiinţific îşi găseşte bazele în
cadrul lucrărilor lui Taylor, Babage, Gantt, Gilbreth. Mai mult decât teoria administraţiei,
managementul ştiinţific îşi propune să definească într-un mod mai precis modul cum
trebuiesc realizate obiectivele. Dacă teoriile birocraţiei, construite plecând de la studiul
administraţiilor şi partidelor, sunt legate de procesul de raţionalizare statală, organizarea
ştiinţifică a muncii (OSM), construită în funcţie de problemele întreprinderilor, este
indisociabilă de procesul de raţionalizare capitalistă, faţă de care se manifestă ca o parte
activă: coincizând cu trecerea de la fabrică la marea firmă industrială. OSM a avut un impact
direct asupra tehnicilor de producţie şi de management ale întreprinderilor (uzinele Ford fiind
primele în SUA care au pus în aplicare perceptele lui Taylor), antrenând dezvoltarea muncii în
lanţ şi perfecţionarea metodelor de conducere. Caracterizată printr-un avânt utilitar puternic
13

15. afirmat, OSM a avut ca obiectiv ameliorarea randamentului întreprinderilor, fondând
managementul pe principii ştiinţifice; OSM se interesa de condiţiile de realizare a muncii şi de
specializarea funcţiilor în cadrul întreprinderilor.
Taylor şi Fayol au demonstrat că schemele organizaţiilor adoptate de „colectivităţi
militare şi ecleziastice au dominat... şi domină“, redefinind clasica piramidă (fig. 1.1).
Frederick W. Taylor propune o serie de principii fundamentale 26 : „one best way“ 27 teoria
motivaţiei şi dihotomia concepţie-execuţie, considerând că „activitatea umană poate fi
măsurată, analizată şi controlată prin tehnici analoge celor folosite cu succes pentru obiectele
fizice“.
În timp ce Weber a protestat împotriva transformării angajaţilor în slujbaşi mărunţi
(„cogs“), Taylor a considerat-o o descoperire ştiinţifică – cea mai eficientă cale pentru
realizarea obiectivelor propuse. Conform standardelor actuale, această teorie a lui Taylor este
considerată ca fiind ceva naiv, paternalist, neadecvat sau chiar o simplă aberaţie (Rosenbloom
D., 1986). Concepţia sa a influenţat puternic managementul public28 în SUA, acesta bazându-se
pe adaptarea la sectorul public a celor patru principii de bază ale managementului ştiinţific:
1. studierea cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, ierarhizarea şi transformarea
acestora în legi ştiinţifice;
2. selectarea ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calificărilor şi cunoştinţelor
acestora;
3. punerea în aplicare a ştiinţei muncii de către muncitori;
4. repartiţia aproape egală a muncii executate în întreprindere, între muncitori şi
conducere. Aceste principii corespund concepţiei, potrivit căreia este posibil să se aplice
activităţilor umane un raţionament ştiinţific, este posibilă observarea, clasificarea faptelor,
analizarea şi stabilirea normelor privind cadrul general al activităţii unui muncitor. Taylor
afirma: ”în esenţă, sistemul de conducere ştiinţifică implică o revoluţie completă a stării de
spirit a muncitorilor, o revoluţie completă care are în vedere modul în care aceştia sunt
priviţi. Sistemul implică de asemenea, o revoluţie completă a stării de spirit a celor ce
conduc”. Raţionalitatea ştiinţifică se constituie în paradigma modelului taylorian. Ideile
fundamentale susţinute de teoria lui Taylor pot fi concretizate şi astfel:
a) Diviziunea orizontală a muncii, conduce la împărţirea muncii, la specializarea
sarcinilor şi la studiul timpilor de execuţie în vederea determinării celui mai bun mod de
realizare. Managementul ar trebui să studieze aspectele tradiţionale şi să identifice
modalităţile de realizare a obiectivelor, modalităţi reunite într-un ansamblu de legi ştiinţifice
de producţie. Aceasta presupune studierea timpului şi a evoluţiei/derulării procesului care ar
trebui să ne ofere soluţia optimă pentru fiecare caz.
Muncitorii ar trebui selectaţi ştiinţific în concordanţă cu anumite trăsături fizice,
mentale şi psihologice. De exemplu, dacă soluţia optimă pentru extragerea cărbunelui este
raportată la un randament de 21 de unităţi, atunci va fi ales acel muncitor care are puterea
fizică şi rezistenţa corespunzătoare realizării acestei activităţi. Foarte important este faptul că
Taylor a accentuat importanţa alegerii acelor muncitori care „apreciază“ elementul
managerial în eficientizarea activităţii sale.
b) Diviziunea verticală a muncii are în vedere realizarea unei distincţii clare între
executanţi şi cei care concep munca. Acest principiu conduce la repartizarea „celui mai bun
om în cel mai bun post”.
c) Sistemul de salarizare, bazat pe primele „de productivitate a muncii”, încearcă să
dezvolte motivarea oamenilor pentru muncă. Dincolo de o standardizare accentuată a
sarcinilor, muncitorul ar trebui să fie motivat potrivit unor criterii ştiinţifice. Taylor a
26
În lucrarea The Principles of Scientific Management (1911) Taylor consideră că, „sistemul managementului
ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi, în acelaşi timp, o revoluţie a stării de
spirit a celor care sunt de partea conducerii“.
27
Taylor a studiat şi măsurat volumul de muncă depusă. Descompunerea muncii în elemente simple, apoi
recompunerea în sarcini elementare au condus la modificarea muncii în sine şi a activităţii manageriale.
28
Rosenbloom, D., H., op. cit., p. 125-126.
14

16. accentuat importanţa „plăţii în rate“ şi a răsplătirii muncitorului conform rezultatelor
obţinute. El a considerat că frecvenţa ratelor ar trebui să fie astfel concepută încât să conducă
la o motivaţie maximă. Taylor a promovat şi sancţionarea acelor muncitori care nu au obţinut
rezultatele preconizate.
d) Munca depusă ar trebui să fie redistribuită astfel încât managementul să deţină un rol
tot mai important în conceperea şi realizarea propriu-zisă a activităţii. Această propunere a
prilejuit apariţia unei „ştiinţe“, a unei inginerii eficiente.
Managementul ştiinţific promovat de Taylor a urmărit lupta contra slabei productivităţi
a muncii, cauzată, în opinia sa, de slaba utilizare a muncii, de dezordine şi lacunele de
organizare a întreprinderilor. El stabileşte mai întâi raţionalizarea muncii, plecând de la
postulatul că există o manieră şi un singur mod de a înţelege mai bine o creaţie dată, odată
cunoscute caracteristicile maşinilor şi capacităţilor psihologice ale organismului uman.
Devine astfel posibilă calcularea salariilor în funcţie de randament şi incitarea muncitorilor în
a-şi spori productivitatea individuală. Dar managementul ştiinţific presupune, de asemenea,
adoptarea anumitor principii de organizare, cum ar fi stricta distincţie între concepţie
(domeniu al inginerului) şi execuţie (golită în totalitate de iniţiativă) sau specializarea
funcţiilor de încadrare (muncitorul necesită superiori diferiţi pentru fiecare dintre aspectele
muncii sale). Organizaţia repartizează sarcinile şi exercită în mod necesar o constrângere, ce
devine sursa de putere, asupra membrilor săi. Herbert Simon remarcă faptul că diviziunea
muncii începe printr-o divizare între acţiune şi decizie. “Este clar că misiunea materială de a
atinge obiectivele unei organizaţii revine persoanelor situate în eşaloanele de bază din
ierarhia administrativă”.
Pe aceeaşi coordonată, Taylor a presupus că managementul ştiinţific va conduce la o
mai bună cooperare între muncitori şi elementele de management. El a considerat că acest
sistem va produce, pe termen lung, în orice societate, o productivitate mai mare şi, implicit,
un nivel mai bun de viaţă. Productivitatea mai mare conduce la un profit ridicat, mai multe
investiţii, reducerea conflictelor prilejuite de distribuţia veniturilor dintre vânzările de
produse şi servicii.
Concepţia lui Taylor a fost enunţată în termeni specifici ingineriei industriale,
psihologiei, costurilor şi altor activităţi care se regăsesc în managementul actual al resurselor
umane. În sectorul public, clasificarea posturilor/poziţiilor şi fişa postului continuă să
ilustreze multe dintre atitudinile şi ideile specifice managementului ştiinţific. În termeni
generali, concepţia tayloriană a accentuat ideea conform căreia muncitorul ar trebui tratat ca o
anexă a unui aparat. El ar trebui să realizeze doar acele operaţiuni pe care un aparat sau un
animal le-ar realiza la costuri mai ridicate. Mai mult, muncitorul nu ar trebui încurajat să
participe la elaborarea/conceperea activităţii, întrucât aceasta este exclusiv de competenţa
„oamenilor de ştiinţă“. Taylor a pledat în favoarea ideii că principalul obiectiv al unei
organizaţii este productivitatea şi că o organizaţie „bună“ este aceea care realizează eficient
obiectivele propuse. În opinia sa, punctul final este reprezentat de producţie, rezultate
(„output“); tot ceea ce i se întâmplă muncitorului pe parcurs – rutină, înstrăinare, boli
profesionale – are o importanţă secundară. El consideră că munca reprezintă furnizarea
produselor şi serviciilor, şi nu dezvoltarea la maximum a potenţialului uman.
Desigur, unii pot considera aceste premise ca fiind îngrozitoare. Cu toate acestea, SUA,
ca societate, continuă să definească munca în termenii eficienţei şi ai productivităţii.
Atitudinea dominantă este aceea că performanţa trebuie răsplătită, iar productivitatea
scăzută/necorespunzătoare trebuie sancţionată.
Ştiinţa tayloristă, considerată mai mult o ştiinţă a muncii decât a organizaţiei, a fost
susţinută în Franţa de Henry Fayol, considerat „părinte“ al managementului modern 29 , ce
29
În lucrarea Administration industrielle et générale, identifică funcţiile organizaţiei: tehnică, comercială,
financiară, contabilă, de securitate şi managerială (administrativă).
15

17. defineşte funcţionarea managerială ca o activitate de conducere în care sunt identificate
funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla30 .
H. Fayol (Administraţie industrială şi generală, 1917) pune accent pe metodele de
management, descompunând diferite elemente ale funcţiei administrative: previziune,
organizare, comandă, coordonare, control, şi dezvoltând astfel o serie de principii necesare
bunului său mers (diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de
conducere, subordonarea intereselor private faţă de interesele generale, remunerarea,
centralizarea, autoritatea ierarhică, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa,
spiritul de echipă). În opinia lui Fayol, o organizaţie elaborează un plan strategic, îşi defineşte
obiectivele, pune în aplicare o structură adaptată realizării planurilor şi progresează datorită
controlului activităţii. Finalitatea muncii, în acest caz, o reprezintă demonstrarea faptului că
un conducător poate obţine cele mai bune performanţe ale personalului, prin calităţile sale de
conducere a oamenilor şi de administrare a bunurilor. Spre deosebire de Taylor, el refuză
diviziunea autorităţii, care ar fi sursă de confuzie şi de dezordine (principiul unităţii de
comandă în folosul directorului general cuprinzând funcţia administrativă), dar acceptă o
relativă autonomie a lucrătorilor la nivelul execuţiei.
Impregnată de un raţionalism tehnicist, OSM încearcă deci să subordoneze
managementul întreprinderilor la un ansamblu de norme, formule şi obiective dictate de
ştiinţă şi destinate să evite incertitudinea şi improvizarea. Limitele acestei viziuni mecaniciste
nu vor întârzia să apară: întreprinderea nu este doar o maşină care să funcţioneze după reguli
prestabilite, ci, de asemenea, un grup social caracterizat de un dinamism propriu.
C. Teoriile relaţiilor umane – Avântul raţionalizării şi eficacităţii promovate de
Taylor, Fayol si Weber, s-a lovit de forţe rezistente: acestea au fost atribuite factorului uman
pe care unii cercetători doreau să-l pună în valoare. Ca reacţie la viziunea mecanicistă a
organizaţiei,viziunea asupra omului angajat se schimbă, dezvoltându-se şcoala relaţiilor
umane, care a evidenţiat teoriile „factorului uman“ (efectul Hawthorne). Punctul lor de
plecare se regăseşte în toate experienţele conduse de Elton Mayo la Uzinele Hawthorne, în
1924. Alături de organizarea formală (regulamente şi conducere) există şi o structură
neoficială bazată pe relaţii interpersonale. Principalii reprezentanţi ai şcolii relaţiilor umane,
C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc.Gregor, situează resursele umane ale organizaţiilor
pe o poziţie prioritară în procesul de management, stabilind principii, reguli, metode care să
pună în valoare potenţialul uman.
Credinţa în posibilitatea unui management raţional al birocraţiilor şi întreprinderilor,
fondat pe aplicarea de legi generale, universale şi binefăcătoare, are la bază un postulat al
unui control perfect şi al unei totale previzibilităţi a comportamentelor; în concepţia
weberiană, indivizii „concreţi” dispar în întregime în spatele sistemului de funcţii şi de roluri
definite de reguli impersonale; în taylorism, muncitorul a încetat să execute docil sarcinile
care îi sunt desemnate. Meritul şcolii relaţiilor umane, născută în anii ’30 în SUA ca reacţie la
excesele OSM, ar fi demonstrarea caracterului iluzoriu al acestei depersonalizări, punând în
evidenţă importanţa factorului uman, aspectele psihosociologice, viaţa grupurilor umane, ca
şi dimensiunea relaţională din cadrul organizaţiilor.
(1) Analiza motivaţiilor – Analizele efectuate într-o optică psiho-sociologică de către
şcoala relaţiilor umane a condus la situarea pe o poziţie inferioară a tezelor tayloriste,
insistând asupra influenţelor factorilor sociali şi psihologici asupra productivităţii.
O primă serie de anchete realizate de Elton Mayo, Fritz Roethlisberger şi alţi cercetători,
la Compania Western Electric din Chicago în perioada 1927-1932, a arătat că nivelul de
producţie este stabilit în funcţie de normele sociale, şi nu de capacităţile psihologice. Această
companie se interesa de efectele îmbunătăţirii iluminatului asupre producţiei realizate de
către muncitori.
S-a presupus, de exemplu, că o sporire a iluminatului va determina o creştere a
productivităţii individuale. Rezultatele studiului arătau că productivitatea sporeşte odată cu
30
Zorlenţan T. ş.a., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 44.
16

18. creşterea iluminatului, dar factorii care se află la originea acestei constatari nu sunt de natura
strict psihologica. S-a constatat în continuare că reducerea iluminatului la nivelul iniţial nu a
determinat o scădere în aceeaşi proporţie a productivităţii; aceasta era mai ridicată decât
fusese iniţial. Era un rezultat uimitor şi derutant din punct de vedere al managementului
ştiinţific. În cele din urmă, cercetătorii au ajuns la concluzia că, într-o anumită măsură,
lucrătorii înşişi au reacţionat la acest experiment, atenţia fiind îndreptată mai degrabă înspre
ei decât înspre gradul de iluminare. Fenomenul a fost denumit „Efectul Hawthorne“. În
contextul organizaţional, acesta se traduce prin premisa că factorii sociali şi psihologici pot
juca un rol important în determinarea productivităţii individuale.
Recompensele şi sancţiunile noneconomice constituie o motivaţie importantă care
afectează comportamentul muncitorilor şi limitează efectul stimulentelor economice;
muncitorii se poartă şi acţionează adesea nu ca indivizi, ci ca membri ai unui grup. Mersul
întreprinderii nu depinde deci doar de dotarea tehnică, ci, mai degrabă, de nevoile, aşteptările,
aspiraţiile celui ce este angajat. Prin considerarea factorului uman drept o contribuţie
importantă la eficienţa organizaţiei s-a realizat detaşarea radicală faţă de teoriile tradiţionale
ale lui Weber şi Taylor, care accentuau rolul dezumanizării organizaţiei.
Experimentul Hawthorne a dovedit, aşadar, că acordându-se o atenţie mai mare
muncitorului ca persoană, acesta se va simţi mai apreciat şi mai fericit, motiv pentru care va
fi mai productiv. Alte cercetări au confirmat importanţa factorului uman privind rezistenţa la
schimbare, exercitarea autorităţii şi în general randamentul; deci productivitatea depinde
foarte mult de satisfacţia faţă de muncă, grup, conducători şi întreprindere.
Cercetătorii din cadrul experimentului Hawthorne au evidenţiat faptul că muncitorii se
împrietenesc unii cu alţii şi formează grupuri sau organizaţii neoficiale. În consecinţă,
muncitorii reacţionează la schimbările din cadrul mediului de lucru sau din cadrul
organizaţiei oficiale nu ca indivizi, ci ca membri ai unui grup. Răspunsurile pot fi funcţionale –
în sensul promovării unei productivităţi sporite – sau disfuncţionale – în sensul limitării
productivităţii; un exemplu de reacţie „funcţională“ este „acoperirea“ unui membru care avea o
zi liberă şi nu îşi realizase norma. O reacţie „disfuncţională“ este reprezentată de o blândă, dar
exemplară formă de violenţă fizică utilizată împotriva muncitorilor care depăşesc norma de
productivitate a întregului grup. O asemenea limitare poate fi efectiv impusă chiar dacă
existenţa acelui plan de „plată în rate“ presupune eficientizarea, pe cât posibil, a muncii fiecărui
individ salariat. Aceasta face ca şcoala relaţiilor umane să urmeze aceleaşi obiective ca şi OSM:
creşterea rentabilităţii ca preocupare majoră; totuşi, nu se speră că aceasta se va realiza doar
prin raţionalizarea tehnică, ci prin mobilizarea „resurselor umane“.
(2) Organizarea informală – Accentul pus pe motivaţii conduce la interesul asupra
schimbărilor care se stabilesc între membri. Şcoala relaţiilor umane a arătat că există în
cadrul fiecărei întreprinderi, pe lângă organizarea formală, constituită prin modele de
interacţiune prescrise prin reglementări explicite pentru a îndeplini scopurile oficiale şi care
„se înscrie într-o logică a costului şi eficienţei“, o organizare informală (Chester Barnard, The
Functions of the Executive, 1938), formată din relaţii interpersonale care relevă o „logică a
sentimentelor“ (Roethlisberger şi Dickson, 1939). Barnard era un manager de succes la
Compania Telefonică Bell din New Jersey, cunoştea îndeaproape complexităţile
motivaţionale, accentuând un aspect evident: că organizaţia depinde de voinţa membrilor săi
de a realiza obiectivele. O asemenea voinţă trebuie indusă şi poate fi retrasă de participant în
orice moment. În mod corespunzător, exerciţiul autorităţii în cadrul organizaţiei nu mai
trebuie conceput simplist, ca decurgând de la vârf la bază; cei de jos pot exercita şi ei puterea
prin simplul refuz al cooperării. În viziunea lui Barnard există o „zonă a indiferenţei“ în care
muncitorii se supun deciziilor managerilor fără nici un drept de replică. Ordinele din afara
acestei zone puteau fi analizate, câteodată respinse, subminate sau dejucate. 31
Chiar dacă şcoala relaţiilor umane a avut tendinţa să supraestimeze importanţa acestor
relaţii informale şi să le considere exclusiv pozitive, ea a forţat prin aceasta naşterea unui
31
Barnard, I., Ch., The Functions of Executive, Cambridge, Mass: Harward University Press, 1938, p. 83.
17

19. concept-cheie al analizei organizaţiilor. Legat de criza din 1929, care a impus adaptarea
structurilor capitaliste, avântul şcolii relaţiilor umane va înnoi profund abordarea problemelor
întreprinderii: este de acum în sarcina specialiştilor de relaţii umane mai degrabă decât a
inginerilor ameliorarea eficacităţii firmelor; dar ruptura cu raţionalismul tehnicist deschide
calea ştiinţelor moderne de organizare.
D. Teoria X şi teoria Y – McGregor reproşează celor mai multor întreprinderi în
funcţiune că urmează o teorie născută dintr-un ansamblu de ipoteze asupra comportamentului
uman, pe care o numeşte X. Diferitele ipoteze care constituie această teorie sunt următoarele:
individul mediu trăieşte o aversiune înnăscută pentru muncă şi face tot posibilul
pentru a o evita;
din cauza acestei aversiuni caracteristice faţă de muncă, indivizii trebuie să fie
constrânşi, controlaţi şi dirijaţi, ameninţaţi cu sancţiuni, dacă vrem ca ei să depună
efortul necesar în realizarea obiectivelor organizaţionale;
individul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite responsabilităţile, are relativ
puţină ambiţie, caută siguranţă înainte de toate.
McGregor explică următoarele: că această teorie conduce la o filosofie a comandei prin
conducere şi control, în care individul mediu dintr-o întreprindere (la limită, întreg personalul
fără managerul general, pentru că fenomenul se produce la toate nivelurile) este considerat un
simplu „pion“ căruia i se fixează cu autoritate obiectivele sau, mai degrabă, sarcinile (care ar
permite să se ajungă la obiectivele întreprinderii) şi a cărui muncă este apreciată printr-un
sistem de recompense/sancţiuni care urmează unui sistem de control rigid al performanţelor
(individuale şi cantitative). În acest sistem, individul nu participă şi este remunerat pentru
ceea ce produce în „colţişorul“ său, exigenţele ocazionale fiind cele care ţin pasul cu restul.
Limitele sistemului de conducere şi de control impuse de aceste „dogme“ sunt perfect clare;
individul acţionează într-un anumit mod pentru a evita orice sancţiune şi pentru a profita la
maximum de recompensele economice. El nu face nimic, în afară de acest „optimum“, decât
să dezvolte mecanismele de apărare proprie pentru a asigura menţinerea acestui „optimum“.
Întreprinderea nu moare din această cauză, dar pierderea este imensă: decizii luate fără
cunoaşterea exactă a faptelor, coordonarea activităţilor prost asigurată, inovarea limitată,
birocraţia etc. Din nefericire, multe întreprinderi continuă să funcţioneze în acest mod.
McGregor opune acestei teorii X ceea ce el numeşte teoria Y, prezentată ca o
alternativă în ceea ce priveşte concepţia sistemului de conducere, cu următoarele ipoteze:
Cheltuiala de efort fizic şi mental este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna; omul
se poate autoconduce sau autocontrola.
Controlul extern şi ameninţarea cu sancţiuni nu sunt singurele mijloace pentru a
obţine un efort dirijat către obiective. Omul poate să se conducă şi să se controleze
el însuşi când munceşte pentru obiectivele pentru care el se simte responsabil.
Responsabilitatea faţă de anumite obiective, în funcţie de recompensele asociate
realizării lor; cea mai importantă din aceste recompense fiind satisfacţia ego-ului şi a
nevoii de realizare a sinelui.
Individul mediu învaţă, în condiţiile pe care le vrea, nu numai să accepte, dar şi să
caute responsabilităţi. Evitarea responsabilităţilor, lipsa de ambiţie, importanţa
acordată siguranţei sunt, în general, consecinţe ale experienţei, şi nu caracteristici
înnăscute ale fiinţei umane.
Resursele relativ ridicate ale imaginaţiei, ingeniozitatea şi creativitatea pentru
rezolvarea problemelor organizatorice sunt pe larg distribuite populaţiei.
În condiţiile unei vieţi industriale moderne, potenţialul intelectual al individului
mediu nu este decât parţial utilizat.
McGregor pleacă de la cunoscuta ierarhie a nevoilor, nevoi psihologice (a se hrăni, a
locui etc.), nevoi sociale (nevoia de a aparţine la ceva, nevoia de asociere), nevoia ego-ului
(nevoia de respect şi încredere în sine, de autonomie, de reuşită, de competenţă, de stimă, de
statut etc.) şi sfătuieşte nu numai să se ţină cont de aceste nevoi, ci chiar să se favorizeze
dezvoltarea lor de la stadiul psihologic către cel al ego-ului, pentru a creşte adaptarea
18

20. individului într-o întreprindere precum şi eficacitatea muncii sale. De aici se trage concluzia
conform căreia, contrar supoziţiilor obişnuite, va trebui să plecăm de la obiectivele indivizilor
şi să le acordăm responsabilităţi care le-ar permite să-şi atingă cele mai înalte obiective.
Întreprinderea va funcţiona cu atât mai bine, cu cât va exista o mai mare compatibilitate
între obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Această compatibilitate este cel puţin tot
atât de necesară pentru individ, cât şi pentru speranţele de câştig economic satisfăcător, dacă
acesta şi-ar dori să dea tot ceea ce este mai bun în el.
Conform teoriei Y, acesta este principiul fundamental al integrării; însoţit de principiul
autoconducerii şi autocontrolului, după care un individ, în acord cu obiectivele sale, s-ar simţi
angajat în acţiuni, pentru realizarea acestora, şi ar căuta, el însuşi, să-şi controleze activitatea
şi să ia măsurile corective necesare. Sistemul de remunerare stimulantă nu reprezintă decât
stimulii motivaţiei lui, pierzându-şi astfel caracterul lor ipocrit.
În teoria Y, relaţia superior – subordonat trebuie să ia o formă cooperantă în care
principala grijă a „managementului“ din partea superiorului să fie aceea de a-l asista, ca un
consilier obiectiv, pe subordonat în determinarea obiectivelor generale, stabilirea scopurilor
specifice, constatarea şi explicarea rezultatelor, cu grija de a asigura, fără violenţă, progresul
subordonatului şi de a-i asigura mijloacele de satisfacere a celor mai înalte nevoi.
Pentru Mc Gregor (Plane, J.M., 2000, p.41), abordările teoriilor X şi Y induc două
stiluri de conducere total diferite. Teoria Y şi stilul de conducere care rezultă din aceasta sunt
mai apropiate de factorul uman, deoarece răspund unor motivări profunde, permiţând
integrarea scopurilor individului şi ale organizaţiei. Teoria Y susţine inovarea, identificarea
noilor mijloace de organizare şi de conducere, în timp ce teoria X neagă existenţa unor astfel
de acţiuni bazate pe potenţialul uman.
E. 4 sisteme de management – Rensis Likert 32 şi echipa sa de la „Institute for Social
Research“ al Universităţii din Michigan au efectuat numeroase măsurători ale diferitelor
variabile care pot caracteriza managementul întreprinderilor americane. Ei au chestionat
aproape câteva mii de cadre şi de angajaţi (de la toate nivelurile) utilizând o grilă de întrebări
cu scală continuă a răspunsurilor. Această grilă avea ca obiect analiza stilului de conducere,
modalitatea prin care au fost fixate obiectivele, natura comunicaţiilor, tehnicile de decizie şi
de control, utilizarea motivaţiilor.
Câteva dintre anchetele lor au fost efectuate pe timp de mai mulţi ani, în aceleaşi
întreprinderi, pentru a ţine cont de factorul esenţial al timpului. De asemenea, ei au pus în
evidenţă corelaţii foarte importante între sistemul de management (de la sistemul nr. 1, numit
autoritar, la sistemul nr. 4, numit asociat sau participativ) şi rezultatele obţinute în diferite
întreprinderi, comparaţia fiind favorabilă întreprinderilor care adoptă un sistem de
management cel mai apropiat posibil de cel cu nr. 4.
Sistemul nr. 4 (asociat şi participativ) este caracterizat prin următoarele trăsături
principale:
stilul de leadership asigură încrederea şi libertatea alegerii;
angajaţii resimt, la toate nivelurile, responsabilitatea de a se dezvolta, graţie unei
participări importante a grupurilor, prin fixarea obiectivelor, prin perfecţionarea
metodei de lucru etc.;
canalele de comunicare sunt deschise şi cu dublu sens;
interacţiunile între indivizi şi funcţii sunt foarte puternice, dezvoltându-se într-o
atmosferă de încredere şi de lucru în echipă;
procesele de decizie favorizează utilizarea maximă a competenţelor individuale,
participarea indivizilor vizaţi şi utilizarea acestei participări ca şi motivaţie;
sistemele de control sunt puţin centralizate şi nu sunt utilizate ca mijloace de
presiune, ci ca unelte de reflectare şi gândire.
Totuşi, sistemul vizează în mod esenţial două elemente:
32
Rensis Likert, New patterns of management. The human organization, Mc Graw Hill Book Company,
1967.
19

21. 1. Utilizarea de către orice superior a principiului relaţiilor
„susţinătoare“, pe care le putem rezuma aici astfel:
– relaţia superior – subordonat este caracterizată printr-un înalt grad de încredere
reciprocă;
– participarea maximă, în comun, a superiorului alături de subordonaţii săi, pentru a-i
ajuta să-şi fixeze obiectivele şi să determine problemele care sunt de rezolvat;
– sprijinul total al superiorului dat subordonatului în rezolvarea problemelor prin
preluarea informaţiilor utile şi asigurarea mijloacelor materiale bugetare;
– sfatul permanent al superiorului asupra metodelor de lucru şi asupra mijloacelor de
creştere a productivităţii;
– grija permanentă a superiorului de a înţelege problemele personale ale angajaţilor şi
de a le asigura condiţiile de formare necesare pentru îndeplinirea sarcinilor pe care le
au, precum şi dezvoltarea personalităţii fiecăruia;
– grija superiorului de a nu rezolva niciodată problemele în locul angajatului, ci, pur şi
simplu, de a-l ajuta într-un mod constructiv;
– delegarea reponsabilităţilor; cercetarea şi valorificarea ideilor subordonaţilor;
recunoaşterea şi punerea în valoare a rezultatelor obţinute de către subordonat pentru
favorizarea promovării sale şi utilizarea greşelilor, nu pentru a-l sancţiona, ci pentru
formare;
– principiul relaţiilor „susţinătoare“ vizează transformarea subordonatului din
candidat la titlul de campion în veritabil campion.
2. Munca în echipă pentru decizie şi control.
De regulă, orice organizaţie este bazată pe o structură de grupuri, fiecare grup fiind
constituit din manager şi ansamblul de subordonaţi, fiecare şef de grup fiind membru al unui
grup superior şi asigurând legătura cu celelalte grupuri funcţionale. Această structură permite
asigurarea unei coordonări şi a unei integrări a deciziilor atât pe orizontală, cât şi pe verticală,
relaţia tradiţională de tip „om – om“ fiind complet eliminată. Activitatea fiecărui grup constă
în a-şi fixa obiectivele, dând importanţă problemelor care îl privesc, în cadrul problemelor
generale ale organizaţiei şi de a le rezolva printr-o activitate coordonată în cadrul acestui
grup.
Controlul rezultatelor este asigurat şi judecat în interiorul grupului. Nici o decizie care
ar putea afecta munca unui individ nu ar putea fi luată fără o examinare atentă a grupului de
care aparţine. Superiorul unui grup este întotdeauna responsabil de calitatea deciziilor, de
executarea lor şi de rezultate. În măsura în care apartenenţa sa la un grup superior îi permite
să găsească perechi de funcţii diferite, prin care îşi poate ajuta grupul să fixeze obiectivele şi
să le armonizeze cu cele ale organizaţiei, el poate să influenţeze deciziile la nivel superior,
pentru ca ele să ţină cont de aspiraţiile şi de nevoile grupului său, permiţându-i acestuia să
atingă rezultatele dorite şi asigurând, în acelaşi timp, coordonarea necesară cu celelalte
grupuri.
Fără îndoială că în acest sistem noţiunea tradiţională de „staff“ şi de „linie directoare“
este estompată, specialiştii staff-ului, oricare ar fi poziţia lor în organizaţie, trebuind să se
integreze, la cerere, ca şi consilieri în grupurile de decizie care au nevoie de ei. Această
muncă în echipă pare a fi din ce în ce mai evidentă. Ea este rar asigurată, în măsura în care
totul vizează doar aptitudinile pe care trebuie să le aibă un leader:
Să motiveze membrii echipei sale.
Să creeze interacţiunile dorite în interiorul echipei sale.
Să-şi lase echipa să fixeze ea însăşi obiectivele, după analizarea situaţiei organizaţiei
şi după propriul său rol, chiar să aprecieze ea însăşi performanţele avute.
Să creeze condiţiile unei bune funcţionări a echipei, aducându-şi aici, contribuţia sa
de consilier, informator şi animator.
Managerii de acest tip sunt rari. Ei nu pot să supravieţuiască decât dacă ansamblul
organizaţiei şi filosofia conducerii sunt cele care apreciază şi recompensează acest tip de
acţiune, al cărei rezultat nu este imediat, chiar dacă alte tipuri de management mai autoritare,
20

22. aparent mai raţionale, pot produce rezultate importante pe termen scurt, dar care distrug,
puţin câte puţin, valoarea potenţialului uman în organizaţie, iar costul acestei distrugeri, deşi
greu de estimat, este imens.
În sistemul nr. 1 (corespunzând teoriei X a lui McGregor), Likert descrie organizaţia
ca fiind foarte structurată. Dar funcţionarea sa vizează în special definirea obiectivelor la cel
mai înalt nivel, o repartizare a sarcinilor în funcţie de aceste obiective pe o bază individuală şi
autoritară, un sistem de control al rezultatelor cantitative şi pe termen scurt, canale de
comunicare rigide şi cu un singur sens. Likert arată că acest sistem conduce la o muncă de tip
compartimentat, fiecare încercând să-şi obţină propriile rezultate în cea mai mare parte a
timpului, în detrimentul restului organizaţiei şi dezvoltând un sistem de camuflaj împotriva
măsurilor de control. Eficacitatea pe termen lung este slabă, indivizii îşi fixează obiectivele
dându-le la o parte pe cele ale organizaţiei.
Pericolul, deloc recunoscut, al unui astfel de sistem este acela că el permite anumitor
manageri să se pună în valoare, deşi ei epuizează complet organizaţia. S-a putut constata că
această epuizare se traduce prin dezvoltarea atitudinilor defavorabile ale subordonaţilor,
naşterea conflictelor „disimulate“, o diminuare a cooperării între membrii unei echipe, o
diminuare a motivaţiei de muncă asupra obiectivelor organizaţiei. Cu toate acestea,
subordonaţii ar fi putut accede la un post superior, rezultatele cantitative produse în interiorul
serviciului putând fi satisfăcătoare pe termen scurt, urmărind criteriile clasice ale
performanţelor. Likert subliniază că acest stil de management este încă răspândit (nr. 1 sau
nr. 2) şi că el este incompatibil cu dezvoltarea socială modernă. Măsurarea rezultatelor (pe o
perioadă mai lungă) în organizaţii care practică acest stil de management pune în evidenţă
distrugerea lentă a organizaţiei şi incapacitatea sa progresivă de a inova şi de a se adapta la
necesităţile mediului.
F. Levinson şi managementul prin obiective – În acelaşi timp în care se dezvoltă
faimoasa teorie X şi Y a lui McGregor, un anumit număr de organizaţii americane punea în
aplicare un sistem de management prin obiective, în special sub influenţa eminentului
practician Peter Druker. În plan teoretic, acest sistem părea să satisfacă exigenţele
managementului aşa cum le-a putut descrie McGregor, Likert şi alţii (Blake, Bowers,
Seashore etc.) în măsura în care determinarea precisă a obiectivelor pentru fiecare subordonat
împreună cu superiorul său, plecând de la obiectivele organizaţiei, foarte clar definite,
permite:
întărirea comunicării între superior şi subordonat;
clarificarea a ceea ce se înţelege printr-un tip de activitate;
utilizarea unei baze juste pentru controlul performanţelor, nivelul salarial şi
promovarea;
facilitarea creşterii performanţelor subordonatului.
Principalul reproş pe care îl formulează Levinson este că aplicarea teoriei se face fără o
adevărată cunoaştere şi înţelegere a componentelor emoţionale cele mai profunde ale
motivării, prin manageri care nu au dobândit niciodată aptitudini pentru a conduce fără a-şi
impune punctul lor de vedere şi modelele. Într-adevăr, acest sistem incorect aplicat ajunge
frecvent la o formă de management autoritar deghizat, ca în cele mai bune timpuri ale
paternalismului. El este, bineînţeles, sortit eşecului şi este câteodată mai periculos decât un
sistem deschis şi autoritar. Din nefericire, când eşecul a fost constatat, acesta poate fi atribuit
validităţii ipotezelor teoriei X.
Câţiva alţi specialişti vor spune că managementul prin obiective nu este totuşi decât un
produs rentabil pentru consilierii în management, pe panoplia uneltelor, aşa-zis ştiinţifice, ale
managementului. Mai mulţi autori, printre care ne numărăm şi noi, sunt convinşi că
managementul prin obiective reprezintă un progres considerabil în raport cu „managementul
tradiţional caracterizat prin conducere şi control unilateral“ 33 . Concomitent, suntem obligaţi
33
Klein J., Pedraglio G. ş.a., op. cit., p. 56-58.
21

23. să recunoaştem fundamentul semnalului de alarmă dat de Levinson. Vom insista asupra
faptului că:
întreaga organizaţie este un sistem social, deci o reţea de relaţii interpersonale;
fiecare individ munceşte întotdeauna cu speranţa de a-şi satisface nevoile psihologice
şi trebuie să recunoască forţele puterii de conducere care decurg de aici.
Plecând de la aceste constatări, unica concluzie care se conturează este următoarea:
sarcina esenţială a ştiinţei organizaţiei este mai întâi aceea de a înţelege nevoile
individului şi apoi de a determina, împreună cu acesta, cum ele pot fi satisfăcute în
organizaţie, în contextul realizării obiectivelor pe care această organizaţie trebuie să le
îndeplinească.
Pentru a evita acest fenomen, Levinson consideră că sunt esenţiale următoarele trei
condiţii 34 :
♦Parteneriat – între individ şi organizaţie
Acest parteneriat constă în realizarea condiţiilor care permit oricărui individ, oricare ar
fi acesta, să aibă o influenţă asupra organizaţiei. Managerul trebuie să abandoneze definitiv
orice noţiune de autoritate absolută, de individualism şi de condescendenţă. Obiectivele
personale ale fiecărui individ trebuie să servească drept bază de dialog pentru determinarea şi
organizarea realizării sarcinilor.
♦Acţiune în echipă
Dacă admitem că într-o organizaţie toate sarcinile sunt independente şi că scopul unei
organizaţii este acela de a pune în comun toate competenţele pentru realizarea obiectivelor,
trebuie să admitem, de asemenea, că orice organizaţie trebuie să funcţioneze în jurul unei
echipe: stabilirea obiectivelor în echipă, definirea sarcinilor individuale sau comune în
echipă, aprecierea performanţelor individuale sau comune în echipă, sistemul de stimulare
bazat pe rezultatele echipei etc. Orice grup este format dintr-un superior şi subordonaţi,
superiorul jucând rolul animatorului şi coordonatorului în măsura în care el aparţine
celorlaltor grupuri. Singură, echipa permite, printre altele, formularea obiectivelor pe
verticală şi pe orizontală, cele care permit, de altfel, descentralizarea, dar şi compartimentarea
şi, în final, eliminarea antagonismului „linie directoare – staff“ sau între funcţiuni.
Singură, echipa permite formularea de „job description“ care nu trebuie să fie statică şi
compartimentată; pericolul „job description“ într-o organizaţie prea ştiinţifică este acela de a
limita responsabilităţile indivizilor în spatele clasicului paravan „nu este treaba mea, nu este
meseria mea“. În sfârşit, ea permite, de asemenea, ridicarea tuturor obstacolelor şi neînţe-
legerilor şi adaptarea în permanenţă a sarcinilor fiecăruia la nevoile organizaţiei, respectând
astfel toate obiectivele individuale.
♦Aprecierea superiorului de către subordonat
Nu se pune problema ca subordonatul să aprecieze performanţele globale ale
superiorului său, ci tot ceea ce are legătură cu sprijinul pe care acesta îl primeşte pentru a-şi
efectua munca şi a-şi creşte eficienţa. Dacă se admite că principala responsabilitate a
managerului este aceea de a asigura eficienţa serviciilor sale, şi nu poate face acest lucru
decât pentru oamenii care depind de el, acest gen de feedback este necesar. Metodele
pedagogice moderne ale învăţământului pot suprima în mod progresiv opoziţia în raport cu
dezvoltarea unui management cu faţa umană, distrugând credinţele mitice în favoarea
autorităţii şi a şefului de drept divin.
Scopul principal al managementului prin obiective fiind acela de a obţine o reală
participare a indivizilor (ceea ce americanii numesc „commitmen“), atunci acesta trebuie să
fie coerent în mijloacele de atingere a scopului propus; în caz contrar, participarea nu este
decât o falsă participare (ceea ce americanii numesc „compliance“), al cărei cost pe termen
lung este mai important decât s-ar presupune.
34
Fişa postului – document în care se enunţă scopul global, sfera de acoperire a postului respectiv şi detaliile
privind operaţiunile şi sarcinile aferente.
22

24. Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale):
1. Care sunt caracteristicile birocraţiei din perspectivă procedurală?
2. Ce presupune caracterul formal al birocraţiei? Dar cel ordonat?
3. Care sunt cele patru principii de bază ale managementului
ştiinţific?
4. Prezentaţi pe scurt „efectul Hawthorne”.
5. Prezentaţi pe scurt teoria X şi Y.
Bibliografie recomandată:
1. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică, pp.22-
40.
2. Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu, „Fundamentele managementului organizaţiei”
Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,2006, p.267 –375.
23

25. TEMA 4. MANAGEMENTUL PUBLIC. Definiţii
Lumea este unică. Celebra formulă „oricare ar fi culoarea pisicii, ea trebuie mai
întâi să prindă şoareci“, 35 este frecvent citată, pentru a aminti necesitatea comparării
eficacităţii metodelor de management şi management public şi transferarea în
domeniul public a tot ce apare nou în economia de piaţă. Dintotdeauna a existat o
provocare a societăţii – dezvoltarea –, care în opinia lui Butros Butros-Ghali era
înfăţişată ca o presiune asupra planetei a celor două forţe: globalizarea şi
dezagregarea 36 . Economia s-a confruntat cu probleme serioase pe termen scurt şi cu
provocări pe termen lung. Guvernele trebuie să realizeze strategii economice publice
cu scopul îmbunătăţirii performanţei economice 37 , realizării unui mediu înconjurător
sănătos şi a unui echilibru necesar între sectoarele public şi privat. Experienţa a
demonstrat că pot fi înregistrate şi eşecuri, că ajustarea poate fi destabilizatoare şi
poate chiar să diminueze ratele creşterii pe termen lung, împiedicând nealocarea
resurselor. Unii specialişti consideră că nu există beneficiul iniţiativelor strategiei
publice. Din această perspectivă, metodologia economiei manageriale furnizează un
cadru practic pentru compararea eficientă a costurilor relative, a performanţelor
programelor sociale şi deciziilor de investiţii în sectorul public. Simţim nevoia să
subliniem necesitatea instrumentării comparaţiilor performanţelor din punct de vedere
tehnic. În acest spirit, încercăm să studiem noţiunea de management public, care nu
trebuie să fie limitat doar la îmbunătăţirea managementului sectorului public.
Managementul public nu permite „împrumutul“ de teorii şi metode „venite din
afară“. El se bazează pe o abordare nouă, adaptată contextului, ţinând seama că
organizaţiile publice nu sunt introvertite, că ele urmăresc să-şi modifice chiar mediul
şi că doar puterea şi responsabilitatea sunt de natură politică.
Managementul public este o noţiune mult discutată şi dezbătută de specialişti,
teoreticieni, practicieni, oameni politici etc. Întrebări cum sunt: la cine se referă?; ce
conţine?; unde a apărut şi unde s-a dezvoltat?; când a început?; de ce prezintă interes?,
dau naştere la o diversitate de interpretări ce evidenţiază opţiunile ideologice ale
autorilor.
Miza managementului public este fundamentală în măsura în care sectorul public
acceptă noile provocări privind competitivitatea internaţională, reglementările,
exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace,
efectele globalizării 38 . Putem aprecia că managementul public este un management al
puterii politice. Puterea politică apare ca o forţă de interpunere, a cărei acţiune are ca
rezultat final asigurarea unei adevărate reglări a sistemului economic şi social.
Dacă noţiunea de management public a apărut, acest fapt se datorează unei
importante evoluţii a condiţiilor în care trebuie să evolueze structurile publice.
O concepţie pur administrativă a managementului structurilor publice a fost
substituită cu o concepţie diferită a raporturilor cu utilizatorii şi cu mediul structurilor
35
Huron, D., Spindler, J., Le management public local, 1998, p. 1-3.
36
Martin, H.P., Schuman H., Op. cit., p. 52.
37
Hirschey, M., Pappas, J.L., Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press, 1995, p. 834.
38
Bartoli, A. Le management dans les organisations publiques, Editura Dunod, Paris, 1997, p. 2.
24

26. publice, concepţie legată de un univers concurenţial şi de noile aşteptări ale
contribuabililor şi ale utilizărilor serviciilor publice.
Datorită faptului că intervenţiile publice s-au dezvoltat, responsabilii publici au
fost puşi în situaţii noi, distincte de funcţiile administrative clasice şi care necesită din
partea lor o concepţie diferită despre organizaţie şi despre exigenţele managementului
public.
Rolul structurilor publice în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în ce
mai mult. Împrumutând forme juridice variate, în special forme provenite din
dreptul privat, această evoluţie progresivă a condus la o diluţie a diferenţei între
„public“ şi „privat“.
Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţii
progresive a metodelor de management în sectorul public.
Doctrina franceză privind dezvoltarea sectorului public se fundamentează pe o
puternică tradiţie. Diferenţierea dintre domeniul „lucrurilor publice“ şi cel al
schimburilor private datează de mai multe secole. Primele dovezi ale existenţei
unităţilor economice puse în aplicare, de puterea publică 39 , manufacturile regale,
administraţia laică şi republicană „aşezată pe locul lăsat liber de teocraţie“ 40 , arsenalul
juridic pus în aplicare, destinat dirijării luptei purtate de monarhie la începutul sec. al
XIV-lea împotriva Papei, pe de o parte, şi împotriva particularităţilor feudale, pe de
altă parte, dezvoltarea statului în detrimentul puterilor locale autonome sunt numai o
parte din argumentele ce susţin valorile străvechi întâlnite în modelul francez.
Imaginea administraţiei franceze este asociată cu organizarea şi echilibrul
colectiv. Această reprezentare a evoluat nu izolat, ci în dinamica ideologiilor statelor
europene. În acest sens, sunt de remarcat contribuţiile economiştilor liberali britanici
(sec. al XVIII-lea) care consideră necesară diminuarea rolului statului, calificând-o ca
fiind un „rău necesar“. Adam Smith, părintele liberalismului economic, aprecia că
misiunea sa era să realizeze ceea ce „un particular sau un grup restrâns de particulari
nu au interesul să realizeze sau să sprijine sau acolo unde profitul nu acoperă
cheltuielile“ 41 . El atribuie suveranului trei sarcini: apărarea, justiţia şi treburile publice
şi „instituţiile publice“ (acelea care facilitează comerţul, dar şi altele, ex. educaţia).
Revoluţiile americană şi franceză de la sfârşitul secolului al XVIII-lea, au dus la
afirmarea suveranităţii naţionale şi la trecerea de la statul princiar la statul naţional 42 .
Statul întruchipează valori juridice fundamentale şi îşi găseşte legitimitatea în
intervenţia permanentă pentru corectarea abuzurilor individuale în favoarea bunăstării
colective.
Avem exemplul statului centralizator 43 care se structurează pe ministere în
scopul asigurării unei concentrări a cunoştinţelor necesare pentru realizarea misiunilor
de interes general. Întâlnim noţiunea de „cadre“ care reprezentau şcolile de drumuri şi
poduri, politehnica, iar rolul lor era de a preda cunoştinţele de specialitate. La
eşaloanele inferioare ale administraţiei, regulile şi procedurile puse în aplicare
urmăresc crearea unei legături între cei care ştiu – „cadrele superioare“ – şi cei care
execută. Crearea şcolilor publice evidenţiază un dublu obiectiv: pe de o parte, punerea
39
L’Heriteau M.F., Purquoi des entreprises publiques?, Dossiers Themis, PUF, 1972 în Annie Bartoli, op.
cit., p. 6.
40
Santo, V.M., Verrier, P.E., Le management public, PUF, 1993.
41
Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776
42
Nguyen Quoc, D., Daielier P., Pellet, A., Droit international public, 5e édition, Librairie Generale de Droit
et de Jurisprudence, Paris, 1994, în Popescu L., Autonomia locală şi integrarea europeană, Editura All Beck,
1995, p. 10-14.
43
Bartoli A., op. cit., p. 6-9.
25