Etude stratégique Golden Tulipe Hotel

25 071 vues

Publié le

Etude stratégique de l'hôtel golden tulipe Farah à la ville de safi

Publié dans : Business
0 commentaire
9 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
25 071
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
17
Actions
Partages
0
Téléchargements
733
Commentaires
0
J’aime
9
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Etude stratégique Golden Tulipe Hotel

  1. 1. IntroductionI. Présentation du Groupe Golden TulipII. La stratégie de l’hôtel FarahIII. La démarche stratégique - Diagnostic externe » Analyse PESTEL » Analyse PORTER 5 forces » Synthèse SWOT : Opportunités / Menaces - Diagnostic interne » Analyse fonctionnelle » La chaîne de valeur » Les Facteurs clés de succès » Synthèse SWOT : Forces / FaiblessesIV. Orientations et recommandations stratégiquesConclusionAnnexe : questionnaire
  2. 2. Introduction Après avoir apprit un certain nombre des outils appliqués à la définition, l’élaboration et la conduitede la stratégie au sein d’une organisation, il revêt nécessaire de mettre en pratique ces outils à traversun cas concret. Pour notre travail, on essayera de prendre comme étude de cas l’hôtel Farah Safi, et on essayerad’appliquer les différentes notions acquises. Dans un premier temps, et à travers un questionnaire qui sera administré à Monsieur le Directeurgénéral, on essayera de tirer les éléments de base qui vont nous permettre de mener à terme notreétude. Après avoir recueillit les informations dont on aura besoin, on va définir la stratégie actuelleconduite par le groupe, et on a procédera par la suite par la démarche stratégique à travers undiagnostic externe et interne. Dans un second temps, on va analyser les différentes informations tirées de ce diagnostic pour ensortir avec une stratégie générique à mettre en place et proposer des recommandations afind’améliorer la prestation de service offerte par l’hôtel. 2
  3. 3. Présentation du groupe Golden Tulip Golden Tulip Hospitality Group, dont les sièges sont situés à Amersfoort, aux Pays-Bas et àLausanne, en Suisse, est une société hôtelière internationale avec plus de 500 hôtels totalisantapproximativement 47.000 chambres. Golden Tulip Hospitality Group franchise et gère des hôtels enEurope, Moyen-Orient et Afrique, Asie Pacifique et les Amériques. La société est classée comme la18ème plus grande chaîne par Hotels Magazine. En tant que société hôtelière multi-marque, Golden Tulip Hospitality Group offre des services pourles établissements deux, trois et quatre étoiles. Le 28 février 2006 Golden Tulip Hospitality annonce son expansion au Royaume du Maroc àtravers la signature dun contrat de gestion dhôtel pour les cinq Farah Hotels existants. Les hôtels Superior First Class et de luxe sont tous situés dans des destinations stratégiquesmarocaines et ont tous été géré par CMKD les 5 dernières années.Les hôtels, qui vont tous devenir à lenseigne Golden Tulip au 1er mars sont:- Casablanca : Golden Tulip Farah- Marrakech : Golden Tulip Farah Marrakech- Rabat : Golden Tulip Farah Rabat- Safi : Golden Tulip Farah Safi- Khouribga : Golden Tulip Farah Khouribga Le contrat de gestion sera effectif au 1er mars et sera opéré par Golden Tulip au Maroc géré par Mr.Rochdi El Bouab, un professionnel marocain reconnu. Les hôtels appartiennent à CMKD, qui signifie Consortium Morocco-Kuwaiti for Development(CMKD), un partenariat entre le Maroc et le Kuwait. 3
  4. 4. » Golden Tulip Farah SAFI Golden Tulip Farah Safi est idéalement situé avec une vue magnifique sur lOcéan Atlantique,la veille Medina et les monuments portugais du 16ème siècle. Lhôtel offre 90 chambres incluant 10suites entièrement équipées des installations nécessaires pour un séjour daffaires ou de loisirs. Lesinstallations de réunion sont disponibles à lhôtel pouvant accueillir jusqu’à 60 participants. Lhôteldispose également de trois restaurants servants de la cuisine internationale, marocaine et italienne,deux bars et une discothèque. Le ministre du Tourisme a inauguré le Farah Safi. Complètement rénové, l’établissement passede 4 à 5 étoiles, donnant à la ville un positionnement important dans la conquête des parts de marché.Artisan de ce renouveau, le Consortium marocco-koweitien de développement (CMKD) a consacré unbudget de 40 millions de dirhams à la rénovation. 4
  5. 5. Stratégie de l’hôtel Farah Suite au projet de rénovation qu’a connu l’hôtel Farah, et en franchissant le pas du passage auclassement 5 étoiles donne une idée claire sur les ambitions des dirigeant à une croissance maintenue.L’analyse du questionnaire nous conduit à dégager certains éléments de la stratégie de l’hôtel. Le plus intéressant c’est les investissements déboursé durant les trois dernières années, cesinvestissements ont concernés principalement la rénovation de l’hôtel et la création de nouveauxéquipements afin d’assurer le passage d’un classement 4 étoiles à un classement 5 étoiles. A coté de ça s’ajoute les efforts entretenus par la fonction marketing surtout au niveau de lacommunication de l’image de marque de l’hôtel.. En parallèle, on remarque des améliorations au niveau du service, l’exemple ici –et ce qui est uneexclusivité pour l’hôtel Farah par rapport à la concurrence locale- c’est de la réservation en ligne via lesite web de l’hôtel et la spécialité c’est le paiement en ligne par carte bancaire. Ceci à pour objectif defaciliter l’accès au plus nombre possibles des nationalités à travers le monde. Au niveau du cœur de métier de l’hôtel, il y a une gamme intéressante de service avec des prix quireste compétitifs offrant le luxe et l’accessibilité que ça soit pour la promotion du tourisme national ouinternationale, sans oublier les nouveautés proposés au niveau des produits suivant chaque saison,mais tous ceci reste en dessus du nécessaire. L’ensemble de ces éléments, nous donne une idée générique sur la stratégie mise en applicationpar l’hôtel Farah qui n’est autre que celle orientée par la vision de la chaine des hôtels Golden Tulip. Cette stratégie vise la croissance de l’entité à travers 2 grandes axes ; tout d’abord ladifférenciation par rapport à la concurrence qui est concrétisée en premier lieu par l’adhésion à lachaine Golden Tulip, et en deuxième lieu par le passage à un classement 5 étoiles. Le deuxième axe de cette stratégie de croissance est la diversification des services offerts. A cotédu service hébergement et restauration, l’hôtel propose des services pour l’accueil événementiel, desservices fitness. Cette diversification se voit également via les accords de partenariat avec descompagnies aériennes et les programmes de fidélités offerts par l’hôtel. Ces avantages dont bénéficient l’hôtel Farah font de lui un leader dans le secteur de l’hôtellerie àSafi, pour laisser la deuxième place à l’hôtel Atlantique Panorama malgré que ce dernier à une capacitéd’accueil plus importante que l’hôtel Farah (180 lits pour le premier contre 320 lits pour le deuxième). 5
  6. 6. Démarche Stratégique» Diagnostic externe • Analyse PESTEL■ Politique : Le Maroc est considéré comme un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et au MoyenOrient. Le Maroc est officiellement engagé dans une nouvelle stratégie touristique, dénommée « vision2010 ». Lobjectif affiché de cette stratégie est de créer les conditions favorables au décollage dutourisme marocain. Pour soutenir cette ambition, le gouvernement et la fédération du tourisme ont élaboré un contrat-programme pour la période 2001-2010 qui fixe les objectifs à atteindre et les lignes directrices de lastratégie.■ Economique : Le Maroc a paraphé un accord dOpen sky avec lUnion européenne le 14 décembre 2005. Celui-ciprévoit un ciel libre, sans limitation de nationalité ni de capacité pour les compagnies marocaines eteuropéennes. Malgré le progressement que connait le nombre des entrées aux frontières, le secteur de tourismerisque de connaitre un ralentissement suite à la crise économique mondiale.■ Social : Le Maroc sintéresse aussi à la formation des cadres. De ce fait, il a fixé lobjectif datteindre untotal de 600 000 cadres formés. Aussi le lancement du projet de l’école hôtelière à Safi vient palier aux besoins en matière decompétence dans le domaine touristique. S’ajoute à ça, la tendance haussière des arrivées au Maroc (touristes étranger et MRE), ce quireprésente des clients potentiels. Aussi il faut signaler le Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou à Safi qui accueillitchaque année des centaines des juifs venus du monde entier pour fêter Hilloula qui est une tradition etça fait parti du culte des juifs.■ Technologique : Le développement des technologies de l’information et de communication donne l’avantage enmatière d’économie de temps. L’exemple ici fait référence aux méthodes de réservation via l’internet. S’ajoute à sa le développement des moyens de paiement et les activités monétiques ce qui facilitéla gestion pour le prestataire du service et le paiement pour les clients. 6
  7. 7. ■ Ecologique : Le Maroc fait parti de la zone Méditerranée /Atlantique, une des premières destinations dutourisme mondial et se trouve à proximité du plus grand marché émetteur au monde, en loccurrencelEurope. Avec 3 500 Km de côtes, le Maroc dispose de potentialités balnéaires exceptionnelles. De plus, lepays offre des paysages variés et contrastés (mers, montagnes, vallées et déserts) ; ses villesimpériales, ses médinas médiévales, sa gastronomie mondialement reconnue, son artisanat réputé etson hospitalité légendaire, font du Maroc, une destination de dépaysement et de rêve. Pour ce qui est de Safi, on note la station de surf internationale qui fait l’objet de plusieurscompétitions internationales et se dote d’un club international surtout que la vague de Ras Lafaa estclassée 10ème dans le monde entier. Aussi les monuments de la ville et son patrimoine historique font de Safi une ville à grandepotentielle d’attraction touristique.■ Légal : En fait, le tourisme souffre de problèmes structurels (fiscalité, financement,...etc.) qui sont autantdobstacles à son développement. En outre, force est de constater que le tourisme, de par son impactdirect ou induit sur des segments entiers de léconomie, est un secteur stratégique en vue du décollageéconomique et de la mise à niveau du Maroc. Pour quil joue pleinement son rôle de locomotive de lacroissance marocaine, le tourisme doit bénéficier dun environnement favorable, qui permet de valoriserles énormes potentialités du pays et de rompre avec les freins du passé. • Analyse PORTER : les 5 forces 1. La rivalité des concurrents directs La ville de Safi héberge plusieurs entités touristiques. En fait, cette région très belle, ensoleilléepresque toute lannée, regroupant toutes les catégories du tourisme, offre donc un paysage touristiquegaranti. Les hôtels existants sont toujours en compétition très rude ; dabord parce que leur part de marchésont très rapprochées, et ensuite parce quils ont dans la plupart des cas opté pour la diversificationpour appuyer leur position concurrentielle. On peut dire ainsi que essentiellement la concurrence entre l’hôtel Farah et l’hôtel AtlantiquePanorama (classé 4 étoiles), représente un marché compétitif et très concurrentiel ce qui constitue unemenace pour chacun deux, notamment l’hôtel Atlantique Panorama qui se dote d’un avantageconcurrentielle en matière de position géographique (station du surf international Sidi Bouzid). 7
  8. 8. 2. Menaces des nouveaux entrants La région de Safi ne risque pas de connaître de nouveaux entrants. En fait, à part les projets desentités touristiques au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima. Ces entités peuvent doncconstituer une concurrence à moyen terme. On peut également penser à la station Urbagolf et le projetPalmeraie Développent, dans un horizon plutôt lointain tenant compte de l’échéancier de fin destravaux dans les deux chantiers. 3. Pouvoir de négociation des clients Les clients directs de l’hôtel Farah sont des clients directs (en dehors des Agences de voyage etdes tours opérateurs). Vu que Safi est une destination qui nest pas prisée par un grand nombre detouristes, la politique engagée par les gérants d’hôtel est une politique qui cherche à assurer unmaximum de nuitées par an pour garantir la rentabilité de leur établissement. 4. Pouvoir de négociation des fournisseursCe pouvoir reste faible mais non négligeable. Cela est dû essentiellement au : - Peu de différenciation en matière de produit dans le secteur - Existence des produits de substitution - Faible couts de transfert d’un fournisseur à un autre. 5. Produits de substitution La substitution se définit comme étant lacte de remplacer une prestation, un produit par une ou unautre, tout en gardant la même utilité, le même degré de satisfaction, ou même procurer unesatisfaction supérieure. Pour l’hôtel Farah, les produits de substitution restent concentrésessentiellement au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima avec les villas en locations et lesmaisons d’hôtes. Au niveau urbain, le Camping de Safi reste le produit de substitution direct. Cesproduits exercent une forte pression sur l’hôtel vu le faible cout de changement pour les clients d’unepart, et vu le type de service offert d’autre part. 8
  9. 9. • Synthèse SWOT : Opportunités / MenacesOpportunités MenacesUne tendance mondiale. Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car.Marché en expansion. Une concurrence rude de la part de Panorama, etDemande importante pour des expériences des nouveaux complexe en construction.authentiques incluant les cultures locales etlapproche de la nature. Ralentissement de lactivité touristique mondiale.Le développement du E-commerce. Voyages daffaires internationaux intercontinentaux subissent une baisse de volumeRecherche de produit où on apprend des trucs. impressionnante.Touristes du troisième âge très actif, disposant de Les touristes ont une tendance à dépenser moinsrevenus assez élevés et ayant plus de temps libre lors de leurs séjours.et une grande autonomie de voyages. Retombé de la crise économique.Grand intérêt pour les voyages offrant uneexpérience nouvelle plutôt quune destination Moyens de transport peu satisfaisant.spécifique.Poids des menaces 9
  10. 10. » Diagnostic interne • Analyse fonctionnelleLa fonction administrative La fonction administrative englobe l’ensemble des éléments qui assurent la bonne marche de lagestion de l’ensemble des services de l’hôtel. Elle comporte à coté de la direction générale, les servicescomptabilité, commercial et services généraux. La direction générale assure l’assistance etl’encadrement de l’ensemble et s’occupe des relations fréquentes avec l’extérieur, les visiteurs demarque et les organismes et administrations nationaux. Au cours de notre visite, il nous a paru clairequ’il y a une certaine délégation de pouvoir dans la mesure où le comptable à cotés de ses fonctionshabituelles a la possibilité de prendre la place de directeur en cas d’absence de ce dernier. Pour ce qui est du service commercial il se charge à la fois de la promotion de l’hôtel dans lessalons professionnels, ainsi d’assurer l’approvisionnement de l’hôtel. La remarque constatée était au niveau des locaux qu’ils restent à améliorer, surtout qu’il y avait unencombrement et un désordre en matière de classement des dossiers ce qui rend difficile la recherched’un document.La fonction hébergement La fonction hébergement est la fonction vitale de l’hôtel, elle s’occupe du client de son arrivésjusqu’au départ. Elle est composée d’un chef réceptionniste chargé à la fois de la réception et laréservation. Ce service réception/réservation est aux normes internationales avec deux personnes quis’alterne 24h/24h et qui sont bilingues. Les 90 chambres font bénéficier l’hôtel d’une capacité d’accueil assez importante même si elle esten dessous de ce qui est enregistré par la concurrence (Hôtel Atlantique Panorama). Pour leur gestion,il y a une gouvernante et sous sa direction des blanchisseurs et valets de chambre. En addition de ces chambres, l’hôtel dispose d’une salle fitness, Hammam, piscine, des salles demassage et d’un salon de coiffure, qui assure un confort pour le client et une panoplie de services.La fonction restauration C’est une fonction complémentaire pour la fonction hébergement et veille à assurer la satisfactiondes clients en matière de restauration. La fonction jouie d’un certain nombre de normes d’hygiène. Elleest composée d’un bar et de 3 restaurant qui sont séparés. Un maître d’hôtel et un chef cuisiné sont àla tête de cette fonction, et qui entretiennent en permanent des relations avec la fonction administrativeau niveau du service commercial, et avec la fonction hébergement au niveau des commandes desclients. 10
  11. 11. • La chaîne de valeur La chaine de valeur nous permet de décomposer l’entité en deux sortes d’activités ; des activitésprincipales et des activités de soutien. Cette analyse interne nous permet d’analyser les potentialitésstratégique de notre organisation à l’origine de la plus grande création de valeur, cest-à-dire sesfacteurs clés de succès qui sont explicatifs d’un avantage concurrentiel.Après un aperçu du diagramme de l’hôtel on a proposé la cartographie de chaine de valeurs suivante : Infrastructure - Comptabilité - Planification et gestion - Qualité Gestion des ressources humaines - Recrutement et formation Développement technologique - Réservation et paiement à la carte en ligne Logistique - Réception des touristes Marketing Service - Hébergement - RestaurationLes activités principales : L’activité d’hébergement est parmi les activités principales de l’hôtel Farah et son cœur de métier.Pourtant la valeur ajoutée dégagée par cette activité reste à revoir vu sa part dans le chiffre d’affairechose qui est conséquence, selon notre avis, à la capacité d’accueil limité de l’hôtel par rapport à laconcurrence. Par opposition à l’activité hébergement, la restauration dégage un résultat important même que leslocaux demandent un aménagement, malgré ça elle occupe la part la plus importante dans les servicesofferts par l’hôtel. Concernant la fonction marketing et commercial, le travail effectué à ce niveau est à encouragermais qui reste insuffisante. Les outils utilisés pour promouvoir l’hôtel sont basiques et classiques et il 11
  12. 12. faut les améliorer. A coté de ça s’ajoute un manque de produits destinés aux touristes locaux etnationaux surtout que l’activité touristique mondiale à une tendance à la baisse et il faut viser sur lemarché nationale qui, lui aussi, offre des opportunités importantes qu’il faut saisir.Les activités de soutien Les activités de soutien supportent bien les activités principales de l’hôtel. Ceci est la conséquencedu mode de gestion de l’hôtel et au système d’information développé dont dispose. Egalement auniveau de la réservation, l’hôtel est abonné dans l’un des importantes centrales de réservationinternationales « Booking.com ». Sans oublier les ressources humaines, on constate que le nombre depersonnel est en fonction de l’activité hôtelière ; durant la haute saison, l’hôtel fait appel auxintérimaires ce qui est un point très important dans la mesure où il minimise les charges fixes de l’hôtelet allège sa trésorerie. • Les facteurs clés de succès Après avoir un aperçu sur les principales activités et fonction de l’hôtel, il nous a été possible dedégager un certain nombre d’avantages concurrentiels : - Le classement 5 étoiles de l’hôtel. - La gestion est assurée par le la chaîne du groupe hollandais Golden Tulip. - L’emplacement de l’hôtel près de Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou. - Référencé par les centres de réservation internationaux « Booking » et « Goldres ». - Système d’information et de paiement. - Les prix proposés qui sont très concurrentiels. • Synthèse SWOT : Forces/FaiblessesForces FaiblessesDéveloppement de système de réservation. Actions commerciales.Mode de gestion. Concentration du chiffre d’affaire sur une tranche de clientèle.Locaux disponible pour tout ce qui estévénementiel (5 salles au total). Package de services offerts peu développé.Adhésion aux centrales de réservation. Manque de promotion du tourisme national.La sécurité. 12
  13. 13. Orientations et recommandations stratégiques L’hôtel Farah, à travers sa position concurrentielle dispose datouts organisationnels doublés dunhéritage culturel qui lui permettent de se positionner par rapport aux hôtels locaux. Toutefois, sesconcurrents directs disposent de potentiels équivalents si ce nest plus prestigieux. Du coup, l’hôtelFarah doit engager une politique offensive pour contrecarrer la concurrence surtout celle des nouveauxentrants. Le maintien de la stratégie de croissance dont s’est engagé l’hôtel Farah pourrait être intéressantet bénéfique pour promouvoir sa position qui devrait montrer ses potentialités, sans oublier d’axerl’action au niveau de l’activité d’hébergement et maintenir sa position stratégique au niveau de larestauration. Il est donc recommandé au niveau de l’hébergement de s’intéresser à une clientèlenationale au lieu de chercher des étrangers du fait que ces derniers ont tendance à réduire leursdépenses dans leurs séjours. La promotion de ces potentialités doit être assurée à travers des publicités qui montrent davantageles atouts de l’hôtel. Les foires et salons peuvent aussi constituer un outil de communication trèsefficace. Le message publicitaire doit être claire fort et frappant afin dattirer les touristes et lespersuader que l’hôtel Farah est différent des autres entités locales. Par rapport à l’hôtel Atlantique Panorama, concurrent direct, l’hôtel Farah peut mettre laccent surson avantage qui est le fait davoir adhérer à la chaîne Golden Tulip, ainsi que le passage à unclassement 5 étoiles, ce qui constitue un atout concurrentiel très important. L’hôtel Farah doit également concentrer ses actions sur la diversification de sa clientèle, en évitantune concentration au niveau des clients directs et chercher à avoir des accords avec des toursoperateurs ou des agences de voyages afin d’être commercialisé dans des package et augmenter lesnuitées. La seule façon pour essayer dattirer les clients potentiels consiste à offrir des prestationsdiversifiées et de qualité meilleure avec le prix le plus concurrentielle possible, sans oublier de chercherà présenter des produits destinés au tourisme national. Cette stratégie de croissance doit être conjuguée avec une stratégie marketing qui doit assurerl’alimentation de l’hôtel par des clients. Une politique daffichage est nécessaire ; ça ne coûte pasexcessivement cher et elle a un effet très positif sur le consommateur, pour cela il est nécessaired’orienter les investissements envisagés dans les 3 années à venir vers les actions commerciales plutôtque de s’intéresser à rénover les locaux et faire l’expansion de la capacité d’accueil. Par contre, une stratégie intensive, qui vise à fidéliser les touristes et les inciter à revenir à l’hôtel,peut savérer très prometteuse. L’hôtel, et afin daméliorer son segment d’hébergement, doitcatégoriquement procéder à une politique de fidélisation des clients. Des offres attrayantes pourfidéliser nen manquent pas : Offrir par exemple, 2 jours gratuits si la durée du séjour du client dépasseune semaine. Le Client peut bénéficier de ces 2 jours à nimporte quel moment dans la limite de 3 ans.Une deuxième offre parait très intéressante. Chaque personne qui revisite lhôtel et qui réussit à 13
  14. 14. apporter une nouvelle personne aura droit à une réduction qui peut aller de 20% jusquà 50% sur toutela durée de son séjour. L’hôtel peuvent même proposer la deuxième chambre pour les familles soit pendant les bassessaisons soit lorsque la famille compte rester pendant une longue durée. En addition, l’hôtel devrait essayer de constituer une base de données, où seraient regroupéestoutes les informations concernant les touristes : Nationalités, durées de séjour, endroits visités, ... Cesinformations vont servir à monter des packages personnalisés, des offres très spécifiques et surtouttrès attrayantes pour inciter les touristes à revenir... Dans cette même voie, l’hôtel doit absolumentadministrer un questionnaire à la fin du séjour, qui mesurera le degré de satisfaction des touristes, etdans lequel le touriste propose des améliorations. Durant notre enquête, nous avons posé la question suivante ; Que pouvez vous conseiller à l’hôtelpour améliorer ses prestations touristiques. On peut citer les recommandations les plus courantes :· Amélioration des infrastructures hôtelières et augmentation du nombre de lits· Assurer la sécurité· Augmenter le nombre dactivités et dinfrastructures de divertissement· Essayer de diversifier les prestations et les clients. Cest ainsi que l’hôtel Farah devrai éviter les investissements excessifs en se concentrant surl’activité hébergement comme le stipule les tendances du marché et en allant vers lessentiel. Desinvestissements diversifiés et directs vaudront mieux et réaliseront les objectifs fixés. 14
  15. 15. Conclusion Après avoir exposé la situation de l’hôtel Farah au niveau de la ville de Safi, nous avons proposéquelques lignes de stratégies que l’hôtel pourrait mettre en œuvre pour améliorer son positionnement,accompagnées de plans daction adéquats et de propositions en termes de communication. L’hôtel Farah, pour pouvoir arriver à ses ambitions notamment ses objectifs, devrait suivre lesmodestes propositions citées ci-dessus. Il est vrai quil y a eu, à cause de la crise économique deschangements majeurs, que ça soit au niveau du flux des touristes, du transport aérien, de nombre denuitées enregistrées ou au niveau des autres failles antérieures. Mais il reste beaucoup de points àaméliorer telles que le potentiel humain nécessaire en termes de cadres et personnel de laccueil. L’hôtel Farah pourrait aussi développer son système de benchmarking et de veille afin détudier lesstratégies des concurrents, dessayer de les appliquer si elles paraissent intéressantes ou de lescontrecarrer à chaque fois où il est possible. Enfin, l’hôtel Farah a de fortes chances et nombre datouts qui pourraient être utilisés pourdévelopper le tourisme en soi, et développer ses potentialités et en attirants les touristes nationauxainsi que étrangers. 15

×