Adaptación de Manual de negocios a organizaciones sociales, para desarrollar planes estratégicos e indicadores de medición y gestión

1. Manual de Gerencia
Estratégica.
Sybil Caballero
@sybilcaballero
http/topicosempresariales.blogspot.com
Caracas, Febrero, 2012
Versión 1.0: Octubre 2013
Adaptada para ASHOKA de Venezuela y Organizaciones Sociales

2.
Manual
Gerencia
Estratégica-­‐
Sybil
Caballero
2
Contenido
Pág
Presentación 4
I: La Organización 5
II. El Proceso de Planificación Estratégica 10
III. Plan Estratégico 14
IV. Plan de Acción
V. Proceso para el Seguimiento de la Gestión 21
Bibliografía 31

3.
Manual
Gerencia
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Caballero
3
Dedicado a Santiago Orozco
Sybil
Caballero
is
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Commons
Reconocimiento-­‐
NoComercial-­‐SinObraDerivada
3.0
Unported
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4.
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Presentación
La Gerencia de Planificación Estratégica, representa la unidad organizativa, a través
de la cual se pretende articular los Objetivos Estratégicos al Plan Operativo, e
instaurar como parte de la gestión la Rendición de Cuentas que permita generar
alertas y correctivos para el alcance de la Misión y el logro de la estrategia maestra.
En tal sentido, este Manual responde a la búsqueda de laconsolidación de la Cultura
Estratégica y de innovación ,de las organicaciones, a través del ejercicio continuo
del pensamiento estratégico sobre la base de un lenguaje común y de valores
compartidos, que faciliten: i) compartir conocimiento, ii) agilizar los flujos de
comunicación e interacción, iii) promover servicios, procesos y productos
innovadores y de calidad, en torno al logro de la Misión y la Visión.
Adicionalmente, este manual puede ser utilizado por organizaciones con fines
sociales, conocidas también como organizaciones del tercer sector Estas
organización están inmersas en importantes requerimientos de orden financiero,
especialmente asociados a la sustentabilidad, puesto que no se caracterizan por el
lucro, ni repartición de dividendos, sino más bien por la inversión de sus ganancias
en la causa social que esté llevando adelante.
En tal sentido, la Planificción Estratégica es un camino sumamente útil para canalizar
sus esfuerzos y focalizar sus acciones, de modo que puedan alcanzar con mayor
eficiencia y eficacia sus objetivos.
Otro de los elementos a considerar es que las organizaciones de carácter social
están sumamente vinculadas al entorno y son altamente sencibles, por lo que deben
adaptar sus programas, en muchos casos para alcanzar su misión, de allí que una
metodología que les permita analizar y anticiparse a estos cambios es fundamental.
Las organizaciones del tercer sector reciben donaciones y aportes que les exije
transparencia y rendición de cuentas hacia terceros, lo cual puede ir acompañado
del balance social de sus actividades.
Este Manual es producto de la experiencia de muchos años en el campo, y esta
versión se inspira en la posibilidad de contribuir con todo emprendedor que desee
“abrazar una causa para cambiar el mundo”, con el único objetivo de animar a
otros a luchar por sus ideas de una forma asertiva bajo la filosofía del
emprendimiento social llamado 3.0
“ … interesado en la construcción de plataformas que permitan a más
personas, de todas las edades, pensar y comportarse como hacedores de
cambios y ayudarlas a trabajar juntas en equipos, y en equipos de equipos.
Busca forjar vínculos más sólidos que trasciendas fronteras culturales y de
disciplinas, especialmente con las empresas y con el gobierno, y facilitar la
circulación y el intercambio veloz de soluciones a nivel global” (Bornstein, 2012:
23)
Y parafraseando a Bill Drayton: “ un emprendedor social es aquél que no se
conforma con enseñar a pescar sino que sera´aquél que no estará conforme
hasta revolucionar la industria pesquera”

5.
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I. La Organización1
Gerencia de Planificación Estratégica
Misión
:
Asesorar y dar apoyo para la ejecución de los procesos de planificación
estratégica: definición de principios rectores, formulación de estrategias,
planes operativos y seguimiento en la ejecución.
Visión:
Desarrollar una cultura estratégica que permita la anticipación para
aprovechar nuevas oportunidades de negocios y prepararse ante las
amenazas, la innovación la agregación de valor tanto para la mejora
Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:
 Coordinar y hacer seguimiento a todas las empresas del grupo, para la ejecución de
los procesos de planificación estratégica corporativa, planes operativos y
formulación de presupuesto asociado.
 Presentar los informes de formulación de planes estratégicos y planes operativos, e
incorporar las observaciones generadas por el Comité de Planificación Estratégica,
para cada una de las empresas del grupo.
 Proponer al Comité de Planeamiento Estratégico los cambios que se considere
necesario introducir en los planes y programas corporativos de conformidad con los
resultados obtenidos y la experiencia acumulada.
 Elaborar con eficiencia y oportunidad los requerimientos de información en materia
de planificación estratégica planteados por la Junta Directiva, la Presidencia, el
Comité de Planificación Estratégica u otros órganos internos o externos.
 En Coordinación con la Dirección de Finanzas y Contabilidad velar por la articulación
entre los Objetivos Estratégicos y los Planes operativos expresados en metas e
indicadores, insumos fundamentales para la generación de Informes de gestión
como parte de la Rendición de Cuenta, de acuerdo a los lineamientos expresados
por el Comité de Gestión, Seguimiento, Medición y Calidad .
 En coordinación con la Dirección de Mercadeo apoyar en la creación de un sistema
de Inteligencia Estratégica, que permita la captura de información a fin de prever
cambios, generar alertas tempranas e información relevante, aminorar amenazas y
aprovechar oportunidades.
 En coordinación con la Dirección de Capital Humano, participar, apoyar y/o
asesorar los procesos de aprendizaje, innovación y conocimiento para la captura de
valor (empleados, socios, clientes, comunidad) así como del Plan de capacitación
para el cierre de brechas
 Secretario del Comité de Planificación Estratégico
 En Coordinación con la Gerencia de Tecnología de Información velar por la imagen
digital de La Corporación,
 En Coordinación con la Dirección de Mercadeo, participar, apoyar y/o asesorar la
captura de valor de los públicos externos (clientes, proveedores, comunidad).

6.
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continua como para la creación de nuevos productos, procesos y mejores
prácticas
Comité de
Planificación
Estratégica
Es un órgano multidisciplinario y de apoyo para mantener la
estrategia corporativa y velar por el seguimiento y
cumplimiento de su ejecución
Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:
 Revisar y proponer a la Junta Directiva, los planes estratégicos que aseguren el
cumplimiento de la misión y visión de cada una de las empresas del grupo.
 Verificar que las acciones estratégicas están debidamente incorporadas y
articuladas en el Plan Operativo.
 Analizar las alertas tempranas con el fin de anticipar y así asegurar el avance en
el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Estar atentos al cierre de brechas en relación a las competencias necesarias
para el logro de los objetivos estratégicos.
 Revisar y analizar los informes de cumplimiento y avance de la ejecución del
Plan Estratégico, debidamente expresado en un sistema de medición y
seguimiento conformado por indicadores que permitan verificar el cumplimiento
de objetivos y metas.
 Determinar las desviaciones de lo planificado respecto de lo ejecutado, para
que una vez discutidas con los equipos específicos, se puedan realizar las
acciones correctivas.
 Nombrar las comisiones necesarias para tratar temas específicos relacionados
con la planificación estratégica de la corporación.

7.
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Algunos elementos a considerar vinculados con la GE
Ante las posibilidades de riesgo: el hacer o no una acción inmediata,
lo que conviene o no a la situación, el cálculo y sobrepeso de las
consecuencias futuras inmediatas y mediatas, el tipo de empujes
estratégicos requeridos (actividades coordinadas), constituyen el tipo
de interrogantes a las que el pensamiento estratégico intenta
responder.
A modo de ejemplo, mejorar la calidad sólo tiene sentido cuando
sabemos qué tipo de calidad es relevante en términos competitivos y
cuál es el parámetro o estándar al que atiende para poder medir este
valor.
Evitar las dificultades prácticas en torno a la Gerencia Estratégica
requiere de:
 Buenos y útiles pronósticos del ambiente y en especial de la
competencia.
 Mantener una posición adecuada de acuerdo a un Plan de
Contingencias frente a la exposición a riesgos adversos e
imprevisibles,
 Revisiones progresivas de la estrategia, al menos 1 vez al año,
visualizando los impactos de las estrategias formuladas.
 Crear y desarrollar habilidades para aprovechar nuevas
situaciones: creando recursos de reserva, vigilando los cambios,
cultivando capacidad para una reacción rápida.
 Considerar que la Gerencia estratégica no es Gerencia por
Objetivos, la GE enfatiza el qué hacer y la GO el qué lograr. La
Gerencia por objetivos corresponde al nivel de ejecución y enfatiza
el listado de acciones, en términos de metas, la GO es funcional y
actúa en el corto plazo.
 Considerar que la Gerencia Estratégica no es tampoco
Programación, ésta última es posible en ambientes con baja
incertidumbre, mientras que la Planeación Estratégica es la
respuesta a los cambios discontinuos y la incertidumbre. La PE
supone cambios en los mercados y la cultura de la organización. La
Programación supone búsqueda de soluciones futuras sin proponer
cambios significativos.

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 Tener claro que la Gerencia por Objetivos y la Programación tienen
cabida luego de la formulación de la estrategia en el plan
operativo. La Estrategia define la dirección de la organización la
Gerencia por objetivos define los Objetivos dentro de esa dirección
la programación describe los pasos a realizar para el logro de esos
objetivos
 Diferenciar el nivel táctico del estratégico, una ausencia de planes
a largo plazo dificulta la consolidación de sólida una cultura
organizativa

9.
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II. Proceso de Planificación Estratégica2
Desde esta óptica
podemos entender, que
el estratega se vale de
aquellos recursos de la
Gerencia Estratégica
inmersos dentro de las
funciones administrativas
y del apoyo de su gente,
y todos en conjunto,
orientados por su misión,
logran sus "objetivos" a
través de acciones
concretas (plan
estratégico), donde la
estrategia se enmarca en
un proceso continuo de
toma de decisiones, considerando que para la formulación de
estrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la cultura,
dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial y
sobre ella la empresa no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272).
Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), por
esto podemos afirmar que la cultura, tanto interna como externa es el
elemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción, bien sea
dirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamiento
deseado. De ello deviene la estrategia como "la creación de valores
sostenibles para el cliente que resultan mejores que los de la
competencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar y
comercializar lo inventado." (K. Ohmae; 1991; p. IX).
La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligada
a la exactitud de las predicciones o pronósticos que se efectúen, la
mirada a las tendencias que marcan el comportamiento del futuro
dan la clave para la innovación, pudiéndose obtener importantes
ventajas competitivas para la organización (entendiéndose por
competencia a todos los públicos que interactúan con la
organización y no únicamente a los clientes). Es por ello que las
técnicas y herramientas de predicción tienen tanta relevancia en el
análisis externo de la organización. Tales técnicas se pueden clasificar,
según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas,
2
Para
el
desarrollo
de
este
punto
y
los
subsiguientes
nos
apoyamos
en
autores
como
Sallenave,
Omae
y
David,
en
la
experiencia
y
en
los
supuestos
metodológicos
aportados
por
la
Empresa
Intelectos
que
dieron
origen
a
los
Principios
Rectores
2010-­‐2011.
La Planeación Estratégica es una
herramientas para producir acciones,
acompañada de la capacidad intuitiva de
los gerentes, dirigiendo a la empresa como
ente orgánico formado por personas o
"miembros" (el cuerpo social) a la situación
prevista, donde la clave reside en la
cooperación fundamentada en un fin
colectivo que eclipsa el interés individual,
donde la administración ya no puede ser
entendida en su función política o de
"management", sino en su función social y
humana, ya no como técnica, sino como
jefatura.

10.
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basadas en relaciones históricas sobre variables claves, y las
cualitativas o sobre juicios formulados respecto a determinados
aspectos.
Pensar estratégicamente pasa por anticiparse para luego innovar y así
crear las condiciones favorables para el éxito del negocio.
En tal sentido, tal como se expresa en el Gráfico siguiente el Proceso
de Planificación Estratégicas comprende tres los pasos clave:
Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE
 La Formulación:
Toma como punto de partida Los Principios Rectores: la visión y la
misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la
Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables
ambientales y de las fortalezas y debilidades de la organización.
La recolección de información nos va a permitir identificar las
variables ambientales clave, que son aquellas que, dado el tipo de
negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables,
como sabemos, están en continua interrelación y cambio,
reflejándose "en cambios en la demanda de consumidores" (F.
David; 1991; p.91).

11.
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Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o
servicio, la naturaleza de las estrategias de despliegue y
segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las
alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender"
(Idem). Los cambios ambientales amplían la gama de futuros
posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción
pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus
metas.
Para el desarrollo del plan se hace un diagnóstico que se
materializa en la matriz de análisis DOFA y que contiene las
amenazas y oportunidades externas en relación con las
debilidades y oportunidades internas y en función de la misión, los
factores estratégicos clave, los objetivos y las metas, devienen las
estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la
pauta a seguir.
 La Ejecución:
Consiste en la puesta en acción de la formulación realizada,
expresada en el Plan Operativo, la asignación de recursos y el
alcance de metas, como parte fundamental de este proceso está
el seguimiento y monitoreo de la gestión, con el fin de tomar
acciones correctivas dirigidas al logro de los objetivos propuestos
 La Evaluación:
Consiste, esencialmente en el aprendizaje continuo de la
experiencia de pensar y actuar estratégicamente
La ejecución de la estrategia depende de:
i) Articular los Objetivos estratégicos a los planes de acción u
operativos:, y comprender la noción de éxito, el cual no sólo
supone establecer relaciones atractivas con el entorno,
también implica colocar cada unidad en un punto
ventajoso determinado por su posición competitiva
ii) Formar estructuras y personal administrativo que refuercen la
estrategia: es decir, apoyo estructural, la estrategia requiere
de una organización focalizada, de ejecutivos
comprometidos en puestos clave, paquetes de incentivos
laborales y alineación de los sistemas de control y
seguimiento para acciones correctivas.
iii) Criterios para la evaluación de la estrategia: además de los
resultados, tendencias e indicadores de gestión:

12.
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 Rendimiento de la inversión, entendida como la
utilidad relacionada con la inversión financiera o
sobre algún recurso crítico escaso
 Riesgo de perder la inversión en recursos escasos
 El crecimiento de la compañía (% del mercado)
 La contribución en el bienestar social
 El prestigio
 El impacto sobre la cultura, prácticas sociales,
gerenciales, psicológicas, éticas.

13.
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III- El Plan Estratégico:
Plantea la Ruta a seguir para el logro de nuestra Misión en él se
expresa nuestra Estrategia Maestra, el fin último y los objetivos
estratégicos que definen el ¿qué vamos a alcanzar?
Análisis del Entorno o Medio Ambiente, de aquí surgen las
oportunidades y amenazas que pueden determinarse de una
investigación de mercado.
Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas y
debilidades, que al compararse con el análisis del medio ambiente da
como resultado un diagnóstico estratégico.
Responde a: ¿de qué forma estos aspectos afectan su negocio
en lo positivo y negativo?
1. Variable Política
2. Variable Social
3. Variable Educativa
4. Variable Tecnológica
5. Variables Legales
6. Variables Comerciales
7. Variables Económicas
8. La competencia, quiénes son
Responde a ¿cómo los siguientes factores contribuyen o
frenan el logro de su misión, objetivos y metas?.
1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de
capacitación.
2. Cultura, Valores
3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo.
4. Procesos, sistemas
5. Nivel tecnológico, discontinuidades
6. Estrategias, Misión y Planes

14.
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Fuente: Caballero 2012
Principios Rectores
La Visión y la Misión son referencias formuladas por los miembros que
deciden en una
organización con la
intención de
orientar la acción
integral de ella.
Debe difundirse apropiadamente con la intención de que la totalidad
de los actores de la organización se apropien de ellas y funcionen
como factores poderosos de motivación.
Pueden visualizarse como los dos puntos de una recta que orienta
otros elementos estratégicos como los valores, los objetivos, las metas y
estrategias.
Representan el Marco estratégico, mantienen el
foco y permiten aprovechar las oportunidades, y
aminorar las amenazas

15.
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La Misión: Delimita el campo de acción de la empresa, define el qué y
lo que aspira ser.
La misión va en correspondencia con el Factor estratégico clave, los
objetivos y las metas, y los mismos responden a las siguientes
interrogantes:
La Misión es: “una síntesis de la naturaleza de la organización que sirve
de marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercado
opera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de los clientes
pretende satisfacer, productos que ofrece, propiedades esenciales de
esos productos, y cómo se actuara.”
Según Fred David, la Misión debe contener diez partes características:
1) Clientes / usuarios / beneficiarios. Debe identificar quienes son los
clientes.
2) Productos / Servicios. Debe identificar cuáles son los productos o
servicios más importantes.
3) Mercado. Identificar si la organización compite geográficamente.
4) Tecnología. Identificar cual es la tecnología básica.
5) Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Debe
 La Misión:
¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, da sentido de rumbo,¿Cuáles
son nuestros valores esenciales?, en definitiva: ¿En qué negocio
estamos, hacia quiénes dirijo mi negocio? ¿Quiénes son nuestros
clientes ó a quiénes servimos? ¿En qué podemos ser los mejores? ¿Qué
nos impulsa?
 Establecimiento de objetivos estratégicos y metas:
¿Qué debo hacer para lograr mi estrategia maestra y alcanzar mi
misión?, expresados en forma cuantitativa o cualitativa, meta, que
permita medir sus resultados?
Debe :
 Ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento
creativo.
 Permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser
formulada en términos claros.
 Tener dirección; ser concisa y convincente.
 Ser fácil de entender y comunicada por todos los miembros de la
organización.
 Ofrecer motivación y unir a las personas a un propósito común.
 Identificar el propósito central de la organización.
 Expresar los valores de la organización.
 Estar Redactada en presente.

16.
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explicar cuál es la actitud de la organización con relación a sus metas
económicas.
6) Filosofía. Identificar sus valores, principios, creencias y aspiraciones
fundamentales de la organización y sus prioridades filosóficas.
7) Concepto de sí misma. Identificar fortalezas y ventajas competitivas
claves de la organización.
8) Preocupación por imagen pública. identificar la imagen pública que
desea reflejar la organización.
9) Efectividad reconciliatoria. Identificar si la organización pone atención
a los deseos de las personas claves relacionadas con ella.
10) Calidad inspiradora. La lectura de la MISIÓN, debe inspirar a la acción.”

17.
Manual
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La Visión. Es la visualización de la situación que la organización
pretende lograr en un
horizonte más bien
lejano,
A continuación se presenta la Matriz DOFA, cuadro que combina los
factores internos y externos de la organización a la luz de la Estrategia
maestra para el establecimiento de los Objetivos Estratégicos. Es un
método vigente. No obstante, debe tenerse presenta el manejo de
escenarios y el análisis de las tendencias que pudieran afectar la
Estrategia Maestra y en consecuencia el análisis estratégico
expresado en el Plan.
 La Visión responde a la interrogante:
Qué quiero llegar a ser… una aspiración? ¿Cómo
queremos que nos conozcan y describan?¿Qué
valores queremos que nos distingan? ¿Qué
ventajas competitivas?
Debe:
 Corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo
obviamente mejor que el actual.
 Existir un balance entre lo ambicioso y lo realista
 Estar redactado en futuro y con el verbo en infinitivo
 Ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se
motiven a trabajar para lograrla

18.
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Cuadro: DOFA
Factor Estratégico Clave
¿De qué depende el éxito
de nuestro negocio?
Misión: Logro y Realización
permanente a la cual
apuntar y con la cual
identificarnos
Debe ser: clara,
comprensible,
conveniente y capaz de
aglutinar el compromiso
personal de los actores y
del colectivo
Actor Estratégico Clave:
aquél que no se puede
ignorar a la hora de actuar
con éxito
FORTALEZAS:
Lo propio que nos hace
poder:
-Aprovechar las
oportunidades que
tenemos y/o
-Vencer o atenuar las
amenazas que nos
sobrevengan
DEBILIDADES:
Lo propio que nos hace
incapaces de vencer o
atenuar las amenazas que
nos sobrevengan.
Lo propio que hace que
no aparezcan
oportunidades, o
disminuyan o
desaparezcan nuestras
amenazas
OPORTUNIDADES
Las que se nos presentan
como disponibles pero no
son propias.
Supone que son percibidas
Para aprovecharlas
tenemos que hacer algo
(no estar pasivos) con
nuestro estado actual de
fortalezas y debilidades
Obj. ESTRATEGICOS F/O
¿qué hacer para
aprovechar nuestras
oportunidades echándole
mano a nuestras
fortalezas?
Obj. ESTRATEGICOS D/O
¿Qué hacer para
aprovechar nuestras
oportunidades,
disminuyendo nuestras
debilidades?
AMENAZAS
Algo que: puede
impedirnos la consecución
de lo que queremos lograr
y/o que puede debilitarnos
en virtud de su acción o
presencia en el entorno
Obj. ESTRATEGICOS F/A
¿Qué hacer para
neutralizar nuestras
amenazas, utilizando
nuestras fortalezas
Obj. ESTRATEGICOS D/A
¿Qué hacer para
neutralizar nuestras
amenazas, disminuyendo
nuestras debilidades?
Nota: se sugiere colocar ir numerando cada estrategia, para ir agrupando, puesto que en el
desarrollo de la matriz habrán actividades comunes en más de un cuadrante que luego
podrán reunirse bajo una misma estrategia,

19.
Manual
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La Estrategia Maestra
Debe verse como la
base de coordinación
del esfuerzo sostenido, es lo que da direccionamiento, ella revela las
percepciones, actitudes y disposición a la acción en relación a:
Es aquélla que provee al gerente de la
dirección básica para ejecutar la
acción .
 Prioridad de Objetivos estratégicos: supervivencia,
crecimiento, utilidad
 Evaluación de variables críticas que inciden en la
consecución de esta estrategia
 Precisión de proyecciones, visiones y pronósticos.
 Confianza y efectividad del esfuerzo organizativo a todo nivel
 Orientación General hacia segmentos específicos: industria,
proveedores, clientes, competidores
 Fortalezas y debilidades de la organización
 Esfuerzo cooperativo interno
 Programas de acciones: flexibles, coherentes, contínuos,
precisos.

20.
Manual
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Los Objetivos Estratégicos : son los logros que la organización debe
alcanzar en un plazo determinado, para transitar desde el presente
hacia la visión. Se vinculan al Plan de Acción de cada unidad del
negocio.
Fuente: Empresa Intelectos: Principios Rectores
Las metas corresponden a la cuantificación o cualificación del
objetivo, las cuales a través de indicadores permiten medir su alcance.
Una vez definidos los objetivos, se desarrolla el Plan de acción
compuesto por las actividades y los recursos necesarios (humanos,
técnicos, financieros) para ser realizadas en un tiempo dado.
Los OE:
 Guardan coherencia con la
misión.
 permiten entender los
cambios e internalizarlos.
 Dan como resultado un plan
estratégico o mapa de ruta.
 Surgen del análisis de los
factores externos e internos:
debilidades y fortalezas de la
organización, junto con las
oportunidades y amenazas
que presenta el entorno.
Para la conceptualización de los Objetivos Estratégicos se debe considerar:
 Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.
 Iniciar con un verbo en infinitivo
 Especificar un sólo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.
 Aprovechar adecuadamente el análisis del diagnóstico:
 ¿Qué pasa si no se aprovechan las fortalezas y las oportunidades y si no
evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.
 La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad. Por la
importancia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos,
asignando recursos y tiempo a las más importantes.
 La descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere
obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo.
 Deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen.
 Se construyen sobre la participación. Aunque se sienta que el significado y la
dirección de la empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no
pueden articularlos de modo válido, a los fines prácticos no existen.
 Deben tender a ser desafiantes e innovadores. Sólo así será posible que las personas
se sientan motivadas, porque descubrirán nuevas expectativas y razones para el
crecimiento profesional.
 Deben ser ambiciosos, flexibles pero alcanzables

21.
Manual
Gerencia
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IV. PLAN DE ACCION:
Es necesario para:
• Resumir tus tres mayores retos para alcanzar tus metas y objetivos en
alineación con los criterios de Ashoka (consolidación de proyecto,
replicación, incidencia en política pública);
• Pensar lo que significa cambio sistémico para ti y cómo lo puedes
lograr;
• Establecer metas a corto y mediano plazo que te van a servir de guía
en tu emprendimiento;
• Servirá como base para la evaluación anual con Ashoka.
1. ¿Qué tipo de cambio sistémico buscas principalmente? (puedes
basarte en cualquiera de las siguientes opciones o crear una nueva)
(a) Dinámicas de mercado y cadenas de valor
Modificar las dinámicas de mercado o inovar la cadena de valor
para ampliar el acceso a servicios/productos, crear un mercado,
ayudar a generar recursos, facilitar el flujo de información.
• Ejemplo: Willy Pessoa – reduce desperdicios en los sistemas de producción de
alimentos de Brasil y crea trabajos en la zona
(b) Política pública y normas de industria
Impactar a la sociedad mediante cambios en políticas públicas y
leyes diseñando declaraciones política/legal clave,
investigación/testimonios, acción ciudadana, crear cambios en la
misión/conducta de una organización.
• Ejemplo: Adriana Castro – modificación a la Ley General de Salud en materia
de Donación de Órganos, en donde la persona será considerada donadora
(c) Congruencia negocios-social
Provar que los intereses sociales y empresariales no se excluyen
necesariamente generando ingresos de ventas, teniendo una
misión en conjunto, llevar a cabo empresas juntos.
• Ejemplo: Patrick Struebi – exporta productos sostenibles a Europa invertiendo
la ganancia en hospitales, escuelas, etc.
(d) Ciudadanía y empatía ética
Construyendo una sociedad más fuerte y movible con la plena
inclusión de discapacitados en la sociedad, articulando las
diferentes áreas, creando consciencia y empatía por la gente
marginada.
• Ejemplo: Gina Badenoch – reintegra a personas con discapacidades visuales
al mercado laboral
(e) Cultura de agentes de cambio y emprendedores sociales

22.
Manual
Gerencia
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Promover autoiniciativas in todos los grupos sociales mediante la
cobertura de los medios, capacitando personas, promoviendo el
emprendimiento social.
• Ejemplo: Dina Buchbinder – promueve con éxito la idea de ser un agente de
cambio desde la niñez
(f) (…)

23.
Manual
Gerencia
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Señala los desafíos que se te presentan, con las respectivas necesidades.
(Los desafíos y necesidades mencionados por lo siguiente serán el punto de
partida en el taller de trabajo con los aliados estratégicos).
Desafíos Necesidad a superar por
el desafío
1.
2.
3

24.
Manual
Gerencia
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IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión:
Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de la
Acción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta el
nivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en el
análisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de la
estrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso de
ejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobre
los resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho en
relación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre de
brechas.
Es importante destacar la articulación del nivel estratégico con el operativo y
el táctico, así como el rol de las Gerencias en el seguimiento de la gestión.
Identificando, que aún cuando la Rendición de cuentas se inicia en la
evaluación de las operaciones, ésta requiere de un proceso de
consolidación y análisis para elevar las acciones correctivas y la toma de
decisiones de una forma ágil y oportuna. Adicionalmente, se debe tener
presente la diferenciación a propósito que evaluar no es lo mismo que medir,
valorar y hacer seguimiento
Fuente: versión propia
Aspectos a considerar en torno al seguimiento y Rendición de Cuentas
1.- La esencia de la Rendición de Cuentas es la autoevaluación y se
fundamenta en el cumplimiento de metas, objetivos y mejora continua, va
dirigida las acciones correctivas, no tiene un carácter punitivo.

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2.- Periodicidad de la Rendición de Cuentas:
Mensual: ATIENDE A LAS METAS A CORTO PLAZO
Trimestral Y/O SEMESTRAL
 Un Informe de Gestión contentivo de la evaluación de los Objetivos y
Metas Estratégicos, ALCANZADAS
Anual: el Informe Anual consolidado
Modelo Informe Gestión Seguimiento y Calidad Consolidado
(Trimestral)
I.- Objetivos Propuestos vs Objetivos alcanzado, en términos de Metas
tomando en cuenta la Ficha de Evaluación
Ficha Evaluación Trimestral de Objetivos Estratégicos y Metas
Evaluación de cumplimiento:
0 - no cumplió;
1 - tiene avances pero lejos del cumplimiento;
2 - Cumplió con su parte en espera de otros responsables;
3 - Cumplió en tiempo previsto
Indice: De la evaluación y del % cumplimiento

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Nota: la escala va a depender de cada organización
Del cuadro anterior se obtiene el Indice de Eficiencia, luego de
evaluar cada objetivo estratégico
II.- Acciones Correctivas en términos de Seguimiento
III. Análisis de Indicadores por Dimensiones: Financiera; Proceso,
Aprendizaje (Talento Humano) Estratégica; Responsablidad Social
Empresarial
IV. Recomendaciones
V. Cuadro de Indicadores

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Algunos Indicadores:
Dimensiones Objetivos
Indicadores
Comentarios Insumos de las empresas
Financiera
Rendimiento
ROA
Tasa
de
crecimiento
del
Beneficio
Operativo
Beneficio
Económico
a
ser
reinvertido
Estados Financieros
Dimensiones Objetivos
Indicadores
Comentarios Insumos de las empresas
Servicios:
Talento
Humano.
Aprendizaje
Gestión del
Conocimiento
:
• Mejores prácticas
• Lecciones aprendidas
• Informes técnicos que dan aportes al
conocimiento
• Pericias o competencias técnicas
• Transferencia: de conocimiento
• Se obtendrán a través de
información de Talento
Humano encuestas
• Cierre de Brechas en Competencias
• No de empleados capacitados
• Otros.
• •Satisfacción del empleado
• •Rotación y retención de los
empleados
• •Ingresos por empleado
• •Índices de coberturas para servicios
•
• Se obtendrán a través de
encuestas
Dimension
es
Objetivos Indicadores Comentarios Insumos de las empresas
SOCIAL
Colaboradore
s
Voluntariado, beneficios
País Contribución al aumento de los
ingresos del país:
• Negocios
Inclusivos
• Crecimiento de la actividad
económica
Creación de Empleos:
Número de empleos creados.
Número de empleos generados o
a generar tanto directos como
indirectos.
Usuarios y
Comunidad
Número de personas que se
benefician en la comunidad, país
o planeta:
• Indicadores de Impacto
Social según el ámbito/area
de acción
• Datos arrojdos por la Fundación

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Dimensiones Objetivos
Indicadores
Comentarios Insumos de las empresas
ESTRATÉGICO
Grado de Innovación:
 Contribución a un nuevo negocio.
 Adaptaciones
Asociado a una política
expresada en metas en
cuanto al esfuerzo en
nuevas ideas/soluciones
L3
• Se obtendrán a
través de encuestas
Creación de
nuevos
mercados
y
rompimientos
de
paradigmas
Cierre de Brechas %
 Nuevas
competencias
adquiridas
Expresar en hito a nivel
de reto
tecnológico/solución
tecnológicas
• Se obtendrá a
través de encuestas
Grado de eficiencia a nivel de Soluciones
tecnológicas:
• Objetivos del proyecto/
Objetivos de Negocio
A nivel de soluciones
tecnológicas
• Objetivos
propuestos durante
la formulación del
proyecto.
• Objetivos del Plan
Estratégico del
Negocio.
Grado de apalancamiento de otros procesos
y proyectos:
• Número de soluciones que aporta
desarrollados o en fase de desarrollo
A nivel de soluciones
tecnológicas
• Se obtendrán a
través de encuestas
Tiempo Promedio necesario para el
cumplimiento de objetivos estratégicos.
Metas alcanzadas
• Matriz
Importancia-
Urgencia.
Alineación
Estratégica
Nuevas Alianzas:
• Número de nuevas alianzas
• Reducción del tiempo del ciclo de
desarrollo
Mejora de Imagen y prestigio
• Se obtendrán a
través de encuestas
los beneficios
esperados por
dichas encuestas en
términos de
reducción de costos
o incrementos de la
productividad)
Garantizar
permanencia
Grado de Alineación
Cuota de partic. Mercado
Afianciamiento de marcas (Brand awarness,
equaty, knowdlege)
• Se obtendrán a
través de encuestas
/o clientes.

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== Referencias Bibliográficas==
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