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Positionnement stratégique
du portefeuille de projets
Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner
3P Services Conseils Inc...
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Introduction
• Je me présente:
– Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner
• Un professionnel de la gestion de projet, d...
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Agenda
• Le mythe qu’il faut briser…
• Pour avoir le bon état d’esprit…
• Et y aller avec la culture d’entreprise.
• Com...
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Le mythe qu’il faut briser…
• « La gestion de portefeuille est trop complexe
pour notre entreprise. »
– C’est un process...
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Pour avoir le bon état d’esprit…
• Il faut comprendre que malgré nos idées illimitées nous avons des
ressources limitées...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Pour investir dans les bons projets.
– Comment la sélection est-elle faite...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Et trouver la façon d’optimiser nos capacités.
– Nos ressources humaines
•...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Pour gérer l’exécution de nos projets.
– Avons-nous une gouvernance de pro...
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Comment avancer alors ?
1. Évaluer le contexte de départ.
2. Établir des critères à respecter et des objectifs à
atteind...
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Comment avancer alors ?
1. Le contexte de départ
– Modèle de gouvernance de gestion de projet en
place.
– Niveau de tra...
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Comment avancer alors ?
2. Critères et objectifs.
– Selon la stratégie en place les critères peuvent
se classer selon l...
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Comment avancer alors ?
3. Les unités de mesure deviennent les outils de
contrôle et de communication et elles doivent:...
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Comment avancer alors ?
4. Mettre en place un processus simple avec tous les joueurs
clés.
– Selon sa structure organis...
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Et en retirer les bénéfices anticipés,
• Amélioration de la gouvernance de projet
– pour avoir les outils permettant l’...
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En tenant compte des risques inhérents.
• Lourdeur du processus
– celui-ci doit être compatible et proportionnel à l’or...
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En conclusion
• La gestion du portefeuille de projet est un outil
fondamental au suivi de la stratégie établie.
• Les f...
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PMI Montréal, Symposium 2010 10 Novembre 2010

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PMI Montréal, Symposium 2010
10 Novembre 2010

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  • Piste Affaires, PMI Montréal
    #204
    14h30
    Dans un cadre de gestion par projet, un élément clé demeure la capacité de garder la vue d’ensemble des projets planifiés, en cours et même terminés récemment vis-à-vis les objectifs stratégiques et les bénéfices anticipés. Cet élément se compose avant tout de la gestion de portefeuille de projets. Souvent associée à des solutions onéreuses et complexes, il demeure possible d’en établir les bases et d’en retirer certains bénéfices relativement simplement. En connaissant les facteurs influençant son succès, une stratégie peut être élaborée permettant un plan d’action réaliste.
  • Le thème du Symposium PMI Montréal 2010 étant la gestion par projet,
    j’ai voulu vous apporter une perspective constructive concernant la mise en place d’un processus de gestion de portefeuille de projets.
    Mon expérience est avant tout dans le monde des TIs, mais les principes restent transférables vers plusieurs autres domaines de services.
  • Je vous propose avant tout un cheminement basé des expériences de mise en place.
    Ce n’est pas une recette magique.
    L’objectif est de faciliter une mise en place pertinente à votre entreprise.
    L’envergure et la complexité sont à déterminer selon votre contexte.
    Avant tout briser le mythe concernant la gestion d’un portefeuille de projets…
    Une fois les barèmes bien établis, comment aller de l’avant…
  • C’est souvent l’approche initiale que j’ai vue concernant la gestion de portefeuille de projets.
    Souvent parce que la vision et les orientations de la direction ne sont pas clairement communiquées à tous les niveaux nécessaires.
    Et même communiquée, est-elle assez réaliste et quantifiable pour y associer les projets planifiés?
    Si la vision et la stratégie de la direction sont inconnues ou incompris de la part de ces équipes,
    travaillent-ils vraiment dans la bonne direction ?
    La gestion de portefeuille de projet fait déjà partie du processus d’affaires commun,
    on fait toujours des choix sur ce qui doit être fait,
    le fait de documenter cette vision, de normaliser ce processus, de la partager avec l’équipe en place
    c’est tout simplement de la gestion de portefeuille de projets.
  • …A tous les décideurs, dirigeant et à tous les contributeurs.
    ... L’objectif d’une entreprise doit se traduire par un objectif d’un dirigeants et de ces contributeurs.
    …Si les décideurs au niveau monétaire sont directement partie prenante dans un processus beaucoup s’en trouve faciliter par la suite.
    …L’élément clé de la gestion de portefeuille de projets : l’information juste, pertinente et vérifiable.
    …Nos ressources sont limitées, connaître nos capacités reste la meilleure façon d’être efficace.
    …Tout projet connaît une fin, par définition, mais l’acquisition des bénéfices anticipés est souvent de plus longue haleine.
  • Il faut connaître son entreprise et respecter ses limites.
    Une approche trop ambitieuse ne pourra tenir la route longtemps car les ressources nécessaires ne seront pas au rendez-vous.
    Une approche trop simpliste, pour sa part, perdra rapidement de sa légitimité vis à vis les contributeurs et les décideurs.
    Même si un portefeuille de projet est mené par une organisation TI, par exemple, les décideurs sont souvent ailleurs dans l’organisation.
    gestion de la demande (payeurs-demandeurs) est une façon de responsabiliser ces décideurs
    gouvernance de projet (exécutants-contrôleurs) est une façon de garder les contributeurs à l’écoute.
  • Ressources humaines
    …Connaître l’orientation de l’entreprise vis à vis les profils de ressources à développer et ceux des ressources dites d’appoint.
    …Suis-je en mesure de connaître mes besoins en profil de ressources à plus long terme ou dois-je prévoir une banque de profils potentiels selon des décisions à venir.
    Ressources matériels
    Trop souvent les contraintes du calendrier budgétaire ne sont pas synchronisées avec les périodes de collecte d’information chez les clients ou avec la validation des orientations technologiques.
    Les financiers sont souvent perçus comme contraignants au processus de décision, mais la valeurs de leur accord et support est un atout dans le succès de la mise en place d’une cycle de décision.
    Avons-nous établi les bons niveaux d’approbation nécessaires à aller de l’avant ? Sont-ils connu ?
  • Mais un minimum de gouvernance est essentiel à la cohérence d’un processus de livraison de projet.
    Simplement pour établir comment faire et planifier avec une certaine certitude les échéances des projets entrepris.
    …Un minimum de contrôle ou de communication est nécessaires pour connaître avec une certitude appréciée l’état de livraison des projets en cours.
    Une approche normalisée, au minimum, permettra de comparer des pommes et des pommes…
    …c’est un facteur souvent négligé : la formation et le support des ressources impliquées. Communiquer clairement ses attentes est un minimum de direction nécessaire…
    …La responsabilité et le rôle de garder cette vue d’ensemble peut difficilement être associé à quelqu’un qui est mandaté à la livraison d’une de ces parties…
  • Ceci est un cheminement très simple et très flexible selon la complexité de votre organisation.
    Nous allons l’explorer en détails dans les pages suivantes…
  • 1…Un minimum d’auto-évaluation est nécessaire pour établir les bases de référence d’une solution viable…
    …Quel que soit le modèle de gouvernance, l’important c’est qu’il soit proportionnel à l’entreprise
    …Le niveau de transparence est souvent ignoré : en résumé, quelle est la tolérance de la direction et des gestionnaires en général à accepter les mauvais résultats autant que les bons dans une volonté de s’améliorer.
    Une approche objective est essentielle et l’objectivité amène toutes les réalités à un niveau comparable…
    …La direction doit pouvoir se commettre à une stratégie documenté et partagé quitte à établir une cycle de révision pour garder un niveau de flexibilité et de confort.
    …L’entreprise veut suivre une mode ou une tendance ou est-ce que le changement nécessaire est clairement relié au succès désiré.
  • …Il s’agit de bien comprendre la nécessité de structurer les critères de sélection et de succès de nos projets.
    Il existe plusieurs modèles de classement, trouvez celui qui colle à la nature de l’organisation.
    …La perspective est cruciale dans la gestion de portefeuille de projets.
    Autant la visibilité de ce qui se passe actuellement et ce qui est anticipé demain,
    que la vision des prochaines années, influencent les décisions d’investissement.
  • …1,2,3
    Pour valide l’atteinte des objectifs et le respect des critères établis, les unités de mesure sont les éléments d’information élémentaires pour développer les perspectives nécessaires au succès.
    Leur pertinence à l’organisation, leur clarté, leur stabilité amènent tous la richesse et la valeur d’une gestion de portefeuille de projet.
    La difficulté demeure dans leur simplicité et l’équilibre à atteindre entre trop et pas assez.
    4…
    EX :
    Objectif technologique d’aller dans une direction : SAP ou Oracle
    Objectif d’affaire concernant la portée des solution : global ou départementale
    Comparaison entre un projet visant la bonne technologie selon la portée privilégiée par l’entreprise.
    Stratégie : SAP Global vs un projet Oracle départemental…
  • 4...Le processus est le moteur de la gestion de portefeuille de projets.
    …Les quatre étapes cités sont essentielles et leur nature et complexité seront dictées par la nature même de l’organisation.
    Établir les niveaux d’autorisation et leur exigences sera le principal défi.
    5…La force de ce processus est son adhésion par tous les joueurs
    la seule façon d’atteindre cet engagement est sans équivoque la communication.
    Tout les joueurs doivent comprendre la raison de leur contribution,
    à répondre aux questions et compiler les informations demandées.
    Sans partage des résultats, la qualité ne pourra que diminuer…
    6…Ce type de processus n’est pas immuable, d’ou le besoin d’une certaine gouvernance.
    Cette gouvernance est l’outil d’actualisation et d’évolution.
  • …C’est avec un modèle de gouvernance en place, quel qu’il soit, que nous pouvons établir notre maturité et les prochains niveaux à atteindre.
    …Si chaque projet est relié à un élément de la stratégie alors la gestion par projet devient performante.
    …Un suivi au delà des projets est essentiel. Comprendre les bénéfices issus de l’implantation TI vs ceux issus du nouveau processus d’affaires conséquent au projet. Qui peut garantir sa livraison….?
    …En se donnant les moyens de faire le maximum avec les ressources en places. En étant capable d’évaluer quand des ressources supplémentaires sont vraiment nécessaires et bénéfiques.
    …En évitant les projet redondants à travers l’entreprise, de mieux comprendre quels projets sont voués à un échec, de profiter d’un historique et d’avoir les moyens de comprendre les tendances.
    Ex. Consolidation mondiale d’un portefeuille distribué par groupes d’affaires régionaux s’est bonifié d’environ 15-20% par l’identification et le retrait de projets identiques et redondants à l’échelle de l’entreprise.
    …Selon le contexte de votre entreprise, plusieurs autres bénéfices peuvent se matérialiser.
  • …Les pré-requis cités déjà peuvent devenir des handicaps s’ils ne sont pas appliqués proportionnellement à l’organisation existante.
    …L’erreur la plus commune d’une organisation qui transfert la responsabilité du succès de la gestion de portefeuille de projets uniquement sur le bureau de projet
    Le qualité des métriques demeure relié à leur source respective, les responsable de chacun des projets du portefeuille.
    …Tous les résultats sont constructif. Pour que ceux-ci soit communiqué, la culture de l’entreprise doit permettre l’erreur dans un optique d’amélioration.
    …Les tableaux de bord ne sont pas que pour les décideurs…leur publication vers les contributeurs est essentiel à l’engagement nécessaire à leur pertinence.
    En voyant le résultats, ils tendent à s’engager d’avantage à fournir des mesures justes.
    …le changement requis à cette mise en place doit être évalué et les moyens de s’ajuster doivent être anticipés pour les contributeurs.
    On ne peut pas juste en ajouter aux tâches de gestion des responsables de projet, on doit adapter ces tâches pour les rendre contributive au processus.
    Si c’est plus de travail, l’engagement est difficile à atteindre.
  • Il n’y a pas de solution miracle, pas de recette magique…
    Les éléments essentiels vous ont été présentés, selon mes expériences de mise en place.
    La démarche à suivre vous sera dictée en évaluant votre contexte de départ et en suivant quelques principes relativement simples.
    Le résultat sera évolutif et tant qu’il est mesurable, il peut s’améliorer.
    Les meilleurs atouts à son succès sont au sein de votre organisation… avec un peu d’aide et de support peut-être
    MERCI.
  • PMI Montréal, Symposium 2010 10 Novembre 2010

    1. 1. 1 Positionnement stratégique du portefeuille de projets Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner 3P Services Conseils Inc Symposium PMI Montréal 10 novembre 2010
    2. 2. 2 Introduction • Je me présente: – Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner • Un professionnel de la gestion de projet, de programmes et de portfolio depuis plus de 20 ans. – Expérience dans les domaines d’affaires Manufacturier, Minier, Bancaire et Média – Fondateur de 3P Services Conseils Inc en 2009. • Notre sujet : – La gestion de portefeuille de projets est souvent associée à des solutions onéreuses et complexes mais il demeure possible d’en établir les bases et d’en retirer certains bénéfices relativement simplement.
    3. 3. 3 Agenda • Le mythe qu’il faut briser… • Pour avoir le bon état d’esprit… • Et y aller avec la culture d’entreprise. • Comment avancer alors ? • Et en retirer les bénéfices anticipés, • En tenant compte des risques inhérents. • En conclusion
    4. 4. 4 Le mythe qu’il faut briser… • « La gestion de portefeuille est trop complexe pour notre entreprise. » – C’est un processus lourd et bien des étapes ne sont pas nécessaires dans notre entreprise ! – L’organisation a t’elle vraiment le temps de valider en détail des business cases pour tout ce qu’il y a à faire ! • il faut livrer, et vite !
    5. 5. 5 Pour avoir le bon état d’esprit… • Il faut comprendre que malgré nos idées illimitées nous avons des ressources limitées ! – Que nous devons avoir une stratégie documentée et communiquée. – Que notre organisation doit permettre d’identifier des leaders responsables de nos objectifs. – Que nous devons nous assurer de la collaboration du secteur financier (surtout mais pas exclusivement) dans notre démarche. – Que nos décisions doivent être basées sur des faits vérifiables à travers le temps. – Que nous devons établir clairement si nous avons les ressources et temps pour l’exécution des projets nécessaires. – Que nous devons avoir les moyens de contrôler l’acquisition des bénéfices attendus proportionnellement aux dépenses autorisées.
    6. 6. 6 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Pour investir dans les bons projets. – Comment la sélection est-elle faite ? • Documentation avec Business Case ? • Lean Six Sigma ? • Stratégie imposée par le marché ? • Autres ? – Qui sont les décideurs ? • Établir les bons décideurs selon le modèle d’affaire. • Relation entre payeurs-demandeurs et exécutants- contrôleurs ?
    7. 7. 7 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Et trouver la façon d’optimiser nos capacités. – Nos ressources humaines • Quelles expertises et quels profils développons-nous et lesquels allons-nous chercher selon les besoins ? • Notre structure permet-elle la flexibilité nécessaire à une livraison efficace ? – Nos ressources matériels • Notre cycle budgétaire est-il synchronisé avec notre cycle décisionnel ou stratégique ? • Les services financiers de l’entreprise sont-ils partie prenante des décisions ? • Quels sont les contrôles en place ?
    8. 8. 8 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Pour gérer l’exécution de nos projets. – Avons-nous une gouvernance de projet en place ? • Bureau de projet ? • Processus d’affaires ? • Méthodologie de livraison ? – Quels sont nos outils de contrôle sur la livraison ? – Est-ce que nos ressources sont suffisamment guidées, formées, soutenues ? – Y a t’il quelqu’un qui garde une vue d’ensemble de tout ce qui s’exécute ?
    9. 9. 9 Comment avancer alors ? 1. Évaluer le contexte de départ. 2. Établir des critères à respecter et des objectifs à atteindre selon la stratégie connue. 3. Définir des unités de mesure* pour mesurer le respect des critères et l’atteinte des objectifs. 4. Être persistent et intègre au processus établi. 5. Communiquer les résultats aux décideurs et aux contributeurs. 6. Ajuster et persister… * de l’anglais: Metrics
    10. 10. 10 Comment avancer alors ? 1. Le contexte de départ – Modèle de gouvernance de gestion de projet en place. – Niveau de transparence de la culture d’entreprise. – Stratégie plus ou moins établie et plus ou moins communiquée. – Volonté et le support de la direction pour mettre en place un nouveau processus.
    11. 11. 11 Comment avancer alors ? 2. Critères et objectifs. – Selon la stratégie en place les critères peuvent se classer selon leur nature: • Affaires (Développement, Compétitivité, etc) • Financiers (Croissance, rationalisation, etc) • Technologiques (Architecture, Opérationalisation, etc) • Niveau de risque toléré (Relié à l’effort requis vs le bénéfice attendu) – Les objectifs visés doivent tenir compte • du court terme (visibilité) • du plus long terme (vision)
    12. 12. 12 Comment avancer alors ? 3. Les unités de mesure deviennent les outils de contrôle et de communication et elles doivent: – Être facile à capturer selon un calendrier établi dans un contexte contrôlé via un processus transparent. – Être clairement définie et documentée. – Être de valeur équivalente à travers le temps – Être modulaire ou combinable avec d’autre unités de mesure pour amener une dimension plus complexe de données et permettre une vision plus générale. – Permettre une présentation succincte, au bon moment, personnalisé aux différentes audiences et pas trop « technique ».
    13. 13. 13 Comment avancer alors ? 4. Mettre en place un processus simple avec tous les joueurs clés. – Selon sa structure organisationnelle et sa gouvernance. • Identification des opportunités • Évaluation et faisabilité (Business Case) • Exécution et contrôle • Fermeture et suivi des bénéfices (via la gestion de programme ou à travers un suivi opérationnel subséquent). • Établir et obtenir le bon niveau d’autorisation à chaque étape. 5. Communiquer les résultats aux décideurs et aux contributeurs. – Quels qu’ils soient !! C’est ça la transparence. Les bonnes décisions pourront être prises.. 6. Ajuster au besoin et persister…
    14. 14. 14 Et en retirer les bénéfices anticipés, • Amélioration de la gouvernance de projet – pour avoir les outils permettant l’évaluation de sa maturité. • Meilleure vision de l’application de la stratégie – avec une gestion par projet. • Capacité de positionner les bénéfices financiers – par rapport aux coûts engendrés. • Meilleure utilisation de ses ressources. • Vision d’ensemble permettant – d’optimiser ses investissement – d’établir une évaluation continue de son portefeuille. • Et bien d’autres…
    15. 15. 15 En tenant compte des risques inhérents. • Lourdeur du processus – celui-ci doit être compatible et proportionnel à l’organisation. • Trop d’unités de mesure, des unités mal définies, mal validées – mèneront à des conclusions confuses, erronées voir inutiles. • Le manque de transparence organisationnelle – les mauvais résultats sont aussi nécessaires à l’évolution ! • Le manque de communication – vers les décideurs et surtout vers les contributeurs. • La sous-estimation de la gestion du changement – Nécessaire à la mise place d’un processus
    16. 16. 16 En conclusion • La gestion du portefeuille de projet est un outil fondamental au suivi de la stratégie établie. • Les fondations nécessaires sont déjà au sein de l’organisation. • Ces principes et processus doivent demeurer compatible avec les réalités de l’entreprise - structure organisationnelle, humaine et culturelle. • Garder des objectifs réalistes et mesurables – marcher avant de courir…!

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