Este documento presenta la solución de un caso de estudio sobre la empresa Amortiguadores Gabriel en Venezuela. La empresa implementó una estrategia basada en la excelencia operacional y la mejora continua para desarrollar ventajas competitivas sostenibles a través de la calidad total, el entrenamiento de empleados y el control de costos. A pesar de amenazas como la apertura económica de Venezuela, la empresa pudo sostener su posición gracias a la innovación y su pertenencia a una corporación multinacional, ofreciendo lecciones para otras empresas manufactur

1. SOLUCIÓN DEL TALLER:
“AMORTIGUADORES GABRIEL:
UN CASO DE MEJORA CONTINUA”
Caso No.1
Estudiantes:
Luis Gabriel Restrepo Cárdenas
Claudia Cristina Sierra Galeano
Claudia Milena Sabogal Serrano
Especialización en Gestión Empresarial
Facultad de Minas
Universidad Nacional de Colombia
Medellín, septiembre de 2012

2. I. INTRODUCCIÓN
Se presenta la solución del taller del caso de estudio
“Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua”,
desarrollado por Cervilla (2004), por solicitud del
profesor Giovanni Pérez, asignatura Teoría Avanzada de
la Gestión, Especialización en Gestión Empresarial,
Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia,
Medellín

3. 1.TANTO A NIVEL LOCAL COMO GLOBAL, ¿CÓMO HA CAMBIADO EL AMBIENTE
COMPETITIVO DURANTE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS PARA LAS EMPRESAS
FABRICANTES DE AUTOPARTES?
Desde mediados de la década de los ochenta, la industria automotriz mundial ha
sido objeto de transformaciones importantes. Los principales cambios en el ámbito
empresarial han estado relacionadas tanto en transformaciones en el patrón tecnológico
como en el gerencial apuntando a la mejoría de la competitividad.
Contexto Local:
A nivel local, el sector Venezolano de autopartes gozaba de protecciones
gubernamentales como “la política de sustitución de importaciones” orientada al desarrollo
de la industria local por lo que las empresas nacionales de autopartes tenían asegurada su
participación en el mercado automotriz nacional.
A partir de 1989 el mercado nacional automotor decreció por varios aspectos
como, el proceso de apertura económica, la recesión industrial y la reducción arancelaria
lo que llevó a que el 80% de la producción automotriz cayera, repercutiendo en el
ambiente competitivo del sector de autopartes.
Como consecuencia, a lo largo de la década de los noventa este sector sufrió una
reducción importante en el número de empresas, algunas desaparecieron completamente
del mercado venezolano, mientras que otras abandonaron las actividades de manufactura
y se dedicaron solo a actividades de comercialización.

4. Contexto Global:
A nivel internacional, el mercado automotriz tendía al crecimiento surgiendo
entonces un negocio atractivo y cada vez más competitivo.
En América Latina, especialmente en Brasil y México, se presentaba de igual
manera una tendencia al crecimiento.
En resumen, a fines de los ochenta y principios de los noventa las empresas de
autopartes se vieron forzados a responder con estrategias de mejora de productividad,
ingreso al mercado internacional a través de la exportación y evolución competitiva a los
avances tecnológicos, de producción y gerenciales que surgieron en la década de los
sesenta, después de la Segunda Guerra Mundial, a las relaciones con las ensambladoras
de automóviles y al impacto de los fabricantes japoneses que se imponían en los
mercados internacionales sobre la base de mayor calidad, confiabilidad y precios más
competitivos.

5. 2. ¿CUÁL FUE LA ESTRATEGIA UTILIZADA POR GABRIEL DE VENEZUELA
PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN UN ENTORNO INCIERTO
Y COMPLEJO COMO LO FUE EL PERÍODO DE APERTURA QUE SE VIVIÓ EN
VENEZUELA A FINES DE LOS AÑOS OCHENTA?
La visión estratégica de la empresa Gabriel de Venezuela fue “Ser una empresa de
clase mundial, con el fin de logar el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como
un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados”. Se propuso mantener
su liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional, lograr una mayor penetración
en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado internacional
La estrategia estaba dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la
excelencia operacional a partir de la asimilación acelerada de tecnología que permitieran
alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial
Para ello, se convirtió en un centro de manufactura dentro de la red internacional de
la empresa Arvin, que le facilitaría el acceso al mercado internacional; así como a la
tecnología.

6. 3. ¿CUÁLES FUERON LAS FUENTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE GABRIEL
DE VENEZUELA Y EN QUE SE HIZO MAYOR ÉNFASIS PARA EL DESARROLLO DE
CAPACIDADES?, ¿CONSIDERA QUE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
DESARROLLADAS POR LA EMPRESA ERAN SOSTENIBLES?, ¿POR QUÉ?
Las fuentes para la generación de las ventajas competitivas fueron:
– La calidad total
– La mejora continua
– El entrenamiento y la participación de los trabajadores
– El estricto control de los costos
Para el Desarrollo de sus capacidades tecnológicas y gerenciales, se prestó especial
énfasis al adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para
dominar los procesos de producción.
Desde nuestro punto de vista, la tipología de las estrategias iniciales planteadas por
la organización se apalancaba principalmente desde el mismo pie de fuerza interior. O sea,
se basaba en recursos y oportunidades que ya estaban dadas; pero que por el paradigma de
producción anterior, no se accedían a ellas. En este sentido, aunque en el contexto exterior
se observaban procesos de decrecimiento y/o factores desfavorables; era posible pensar en
el sostenimiento de la estrategia implementada porque a demás se basaba en la
interiorización de una cultura de mejoramiento continuo e innovación y precisamente, cuando
se adquiere una cultura esta es perdurables y sostenibles en el tiempo.

7. 4. ¿QUÉ AMENAZAS ENFRENTÓ GABRIEL PARA SOSTENER SUS VENTAJAS
COMPETITIVAS Y QUE ESTRATEGIAS UTILIZÓ PARA LIDIAR CON ESTAS
AMENAZAS?
Dentro del entorno de desarrollo de la organización, aparecen diversos stakeholders
o grupos de presión, los cuales generan, por su misma naturaleza, amenazas para la
continuidad de la organización, dentro de las cuales, y en términos generales se resaltan: la
apertura comercial del país, el cambio en el patrón tecnológico y gerencial, las relaciones
con los proveedores por parte de las ensambladoras, la introducción de nuevos modelos de
amortiguación y suspensión dentro del diseño de vehículos, la desaceleración en la inversión
en el país de origen, la contracción del mercado, la brecha en calidad frente a otros
productores del producto a nivel mundial.
La estrategia fundamental de la organización fue la implementación de modelos de
innovación, tanto a nivel de sus procesos, como de sus productos.
Estos procesos de innovación, nacen desde la Gerencia o Alta Dirección, lo que
garantizó que la apuesta del modelo planteado se convirtiese en un aspecto filosófico de la
misma; garantizando sinergia y un efecto cascada en la adhesión, implementación,
mejoramiento y continuidad de la estrategia.

8. 5. ¿CREE USTED QUE EL ÉXITO DE LA EMPRESA PUEDE SER ATRIBUIDO
AL HECHO DE PERTENECER A UNA CORPORACIÓN MULTINACIONAL?
El pertenecer a un grupo multinacional tiene dos vertientes. Por un lado, posibilita el
acceso a un músculo financiero de considerable envergadura y así mismo, posibilita la
expansión a la globalización del producto; por el otro lado, hace que la organización se
considere como un eslabón más dentro de una cadena de valor el cual, puede ser fácilmente
retirado cuando no es requerido o se considera débil.
Sopesando en todo caso las variables expuestas, la adhesión a un grupo
multinacional sí aporta al logro del éxito organizacional porque facilita el acceso al mercado
internacional; así como a la tecnología.
Resulta necesario en todo caso establecer un marco sobre el concepto “éxito”, y en
relación a que se va a medir. Pues fácilmente sería aplicable para una organización
enmarcada en un contexto local, tanto como en una enmarcada en el contexto mundial.

9. 6. ¿CUÁN SOSTENIBLE CONSIDERA USTED
LA POSICIÓN DE ESTA EMPRESA A FUTURO?
La inclusión en el ADN organizacional de los conceptos de innovación, y la gestión
desde la Gerencia y la Alta Dirección de reales estrategias empresariales propenden por
garantizar la continuidad de la organización en contextos futuros.
Resalta en todo caso, el hecho que al hacer una revisión somera de la actualidad de
la organización a través de la información disponible en la Web, se observa que hasta el año
2007 la organización recibe distinciones y reconocimientos en relación a la gestión de sus
productos. Sería necesario, indagar sobre las causas de la no publicación de los logros
empresariales hasta la fecha.
Esta observación puede estar relacionada con los actuales cambios de las políticas
de administración de la información en Internet

10. 7. ¿QUÉ LECCIONES PUEDEN DERIVARSE DE LA EXPERIENCIA
DE AMORTIGUADORES GABRIEL PARA OTRAS EMPRESAS
MANUFACTURERAS EN COLOMBIA?
Desde nuestro punto de vista a partir de la experiencia de Amortiguadores Gabriel algunas
de las lecciones que se pueden derivar son:
• Visión gerencial y desarrollo de estrategias organizacionales a través del fortalecimiento del
mismo pie de fuerza interior.
• Basar la estrategia en los recursos y oportunidades que ya están dados como, el
entrenamiento constante del personal.
• Crear una cultura de mejoramiento continuo e innovación perdurable y sostenible en el
tiempo.
• Fortalecer las capacidades gerenciales y tecnologías que permiten acerca el conocimiento y
mejorar los procesos productivos para lograr ventaja competitiva.
• Establecer buenas relaciones comerciales, relaciones estratégicas por ejemplo en este caso,
fue la inclusión en una multinacional que permitió el acceso al mercado internacional y a la
tecnología.

11. III. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
María Antonia Cervilla,
“Amortiguaderos Gabriel: Un caso de mejora continua”,
Caso de Estudio No. 41, IESA (2004).