Raport publicate pe www.privatebanker.ro

1. PrivateBanker.ro
Consilierii affluent si private banking
Mijloace de crestere a vanzarilor

2. Optimizarea distributiei
Bancile sunt interesate din ce in ce mai mult de livrarea de servicii de
o calitate excelenta catre clientii affluent si private banking.
Modelul traditional de servire al clientilor affluent si private banking
este acela al unui consilier plasat intr-o sucursala s-a dovedit a nu fi
foarte eficient din punct de vedere al costurilor.
Pentru eficientizarea costurilor bancile care nu dispun de un numar
suficient de clienti affluent si private banking care sa faca rentabila
prezenta unui consilier dedicat in sucursale s-au orientat catre
modele alternative de servire a clientilol.
PrivateBanker.ro

3. Modelul traditional de servire
Modelul traditional de servire al clientilor affluent si private banking se bazeaza pe un
consilier localizat intr-o sucursala.
Acest model furnizeaza un grad mare de acoperire deoarece toti clientii affluent si
private banking au acces la consilierul in cadrul sucursalei cu care lucreaza.
Bancile care folosesc un astfel de model folosesc o segmentare a clientilor in functie
de AuM si veniturile lor.
De obice in astfel de cazuri un consilier are un portofoliu cuprins intre 100 si 200 clienti
din categoria affluent si private banking
In cadrul acestui portofoliu clientii private banking reprezinta 30-40 de procente din
portofoliu.
De obicei consilieri affluent si private banking localizati intr-o sucursala raporteaza in
functie de banca catre directorul unitatii, coordonator regional si un departament in
centrala bancii.
PrivateBanker.ro

4. Modelul traditional de servire
Bancile care nu au o masa critica de clienti affluent si private banking de cele mai
multe ori considera un astfel de model ineficient din punct de vedere al costurilor.
In zonele cu o concentrare a populatiei/clientilor mai redusa de obicei bancile aleg sa
nu angajeze consilieri specializati affluent si private banking. Aceasta decizie conduce
de obicei intr-o slaba penetrare a produselor ( portofoliu clientilor in astfel se sucursale
se rezuma la 2/3 produse fara valoare adaugata mare)
Un alt risc pentru aceste banci este acela al migrarii clientilor catre alte unitati a
aceleasi banci / alta banca pentru a beneficia de o consiliere pentru produsele mai
complexe ale banci sau orientarea catre alte banci atunci cand banca cu care
lucreaza nu poate furniza un produs sau serviciu de care au nevoie.
Bancile pentru care marimea portofoliului de clienti din unitati nu face ca prezenta unui
consilier affluent si private banking in unitate sa fie rentabila s-au orientat catre alte
modele se servire a acestor clienti.
PrivateBanker.ro

5. Modele alternative de servire
Model de servire in care directorul unitatii se ocupa de clientii de
tip affluent si private banking
Director Clienti
Unitate Affluent si Private Banking
Model de servire in care consilierul affluent se afla intr-o unitate
centrala si se ocupa de clientii affluent din mai multe unitati satelit
Unitate
de tip A
Unitate Unitate
Consilier
de tip B de tip C
Affluent
PrivateBanker.ro

6. Modele alternative de servire
In unitatile mici bancile prefera sa delege indatoririle condilierului affluent si private
banking catre directorul unitatii.
In acest model de servire, pe langa faptul ca trebuie sa coordoneze activitatea din
unitate, directorul unitatii trebuie sa-si dedice o mai mare parte din timp catre
activitatile de consiliere si vanzare.
Directorilor de unitate li se aloca portofolii de clienti affluent si privatebanking care pot
varia intre 40% si 60% din portofoliu unui consilier affluent obisnuit. Acest model de
servire creste acoperirea in unitatile in care raportul COST/CASTIG pentru a angaja
un consilier affluent nu este rentabil. De asemenea clientii beneficiaza de un contact
foarte calificat in unitate.
Din punct de vedere al costului un director de unitate este mai scump, acestia
castigand cu 25% pana la 50% mai mult decat un consilier affluent. O alta problema
este ca directorii de unitate aloca cel mai mult timp coordonarii unitatii, partea de
consiliere si vanzare fiind de multe ori neglijata.
PrivateBanker.ro

7. Modele alternative de servire
O alta problema identificata este aceea a lipsei de experienta a directorilor in
consilierea si vanzarea de produse complexe catre clientii affluent si private banking.
Aceasta lipsa de experienta conduce la o slaba penetrare a portofoliului clientilor si
prin urmare a unei profitabilitati pe client scazuta.
Pentru a imbunatati procesul de consiliere in astfel de cazuri este recomandat ca:
• directorul unitatii sa colaboreze cu un consilier affluent sau un coordonator din
centrala in cazul produselor complexe;
• posibilitate ca directorul unitatii sa recomande clienti catre un consilier affluent daca
cererea clientului este prea complexa, iar in acest caz realizarile sa fie impartite intre
cei doi
• alte banci folosesc un model de “shadow accounting” rezultatele vanzarii fiind in
oglinda (director unitate si consilier affluent). Astfel banca incurajeaza colaborarea
dintre directorul unitatii si consilierul affluent, cel care castiga la final este clientul care
beneficiaza de consiliere de calitate.
PrivateBanker.ro

8. Modele alternative de servire
Modelul de servire in care un consilier affluent localizat intr-o sucursala se ocupa de
clientii affluent din mai multe unitati satelit.
Unitate
Consilier affluent
Consilier affluent Satelit 1
D
A
Unitate
Centrala
Consilier affluent Consilier affluent
B C
Unitate
Satelit 2
PrivateBanker.ro

9. Modele alternative de servire
In cazul unui astfel de model de servire un aspect foarte important este distanta care
trebuie parcursa intre unitatea centrala si unitatile satelit.
Acesti consilieri affluent se pot intalni cu clientii numai in anumite zile din saptamana
sau daca o intalnire a fost stabilita in prealabil;
Acesti consilieri affluent si private banking raporteaza la nivel regional/central si nu
catre directorul de unitate fapt ce poate conduce la o cooperare mai slaba dintre
angajatii unitatii si consilieri affluent din punct de verede al recomandarilor de clienti.
PrivateBanker.ro

10. De retinut
Cand aleg un model de servire bancile sa se asigure ca costurile cu serviciul pe care
il presteaza este acoperit de veniturile obtinute ( venituri din comisionea,
recunoasterea brandului etc)
Nu exista un model de servire universal pentru clientii affluent si private
banking, iar pentru a obtine cele mai bune rezultate bancile vor trebui sa stie mai
intai care sunt clientii carora li se adreseaza, variatia nevoilor clientilor, dispersia
geografica a acestor clienti, portofoliu mediu de clienti din sucursale etc.
Este important ca segmentarea clientilor sa fie simpla pentru ca exista costuri in cazul
suprasegmentarii;
Bancile vor trebui sa implementeze criterii clare de eligibilitate pentru segmentele de
clienti si sa incerce sa mentina puritatea portofoliilor de clienti.
Schema de motivare a consilierilor affluent si a directorilor de unitate trebuie corelate
pentru a nu exista o concurenta intre acestia ci trebuie incurajata colaborarea la toate
nivelele;
Banca trebuie sa se asigure ca indiferent de modelul ales clientii beneficiaza de cele
mai inalte standarde;
PrivateBanker.ro