Qu'est ce que la wirearchie ?

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Présentation en français du principe de wirearchie et des chapitres de l'ebook co-écrit par les membres de Wirearchy Commons, sous la direction de Jon Husband

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Qu'est ce que la wirearchie ?

  1. 1. Wirearchie Jon Husband
  2. 2. Wirearchie Un  flux  dynamique  et  bidirectionnel  de  pouvoir  et  d’autorité,   basé  sur  le  savoir,  la  confiance,  la  crédibilité et  la  création  de  valeur  sociale  et  économique.
  3. 3. La Wirearchie n'est pas … l L'anarchie,  une  perte  totale  de  contrôle   l L'autogestion  (gérance)  implémentée  à  travers  une   méthode  prescriptive   l L'abandon  du  management  et  de  méthodes  de   travail  toujours  valables  et  pertinentes
  4. 4. Le système Hay de description de poste
  5. 5. L’entreprise en tant qu’écosystème de réseaux
  6. 6. Wirearchie l Des  implications  profondes  qui  se  profilent  maintenant  à   l'horizon   l Le  re-­conception  des  hypothèses  de  base  concernant  la   manière  dont  les  flux  d'informations  créent  le  savoir l Il  y  a  maintenant  abondance  de  « jeunes  exemples » l Les  implications  touchent  les  modèles  d'affaires,  les   structures  organisationnelles,  la  gouvernance,  le  design   du  travail  et  l'organisation   l Les  dynamiques  sont  modifiées  dans  l'effectif  de   l’entreprise:  leadership,  management,  collaboration  
  7. 7. Wirearchy - l’ebook
  8. 8. Wirearchie – l’ebook l Des  essais  écrits  par  des  penseurs  /  praticiens   traitant  des  éléments  clés  des  changements  aux   structures  et  aux  dynamiques  organisationnelles   en   cours   l Le  principe  et  ses  implications  pour :   − L’efficacité  organisationnelle,   − La  compréhension  et  l’analyse  stratégique, − L’apprentissage  individuel  et  organisationnel − La  dynamique  des  écosystèmes  informationnels  humains − La  re-­conception  du  changement  organisationnel
  9. 9. Esquisses pour un futur du travail l Qu'est  ce  que  la  Wirearchie  ? l Cécité  organisationnelle l Que  se  passe-­t-­il  dans  l'espace  interstitiel  de  votre  organigramme   ? l L'organisation  triple  A  et  le  PKM l Explorer  les  compétences  pour  un  travail  complexe  et  connecté l Wirearchie  – la  transformation  personnelle l Cartographier  un  réseau :    la  meilleure  manière  de  se   transformer  en  réseau  ? l Réinventer  les  ressources  humaines  pour  l'économie  connectée l La  Wirearchie  dans  l'entreprise l Le  peloton,  un  modèle  pour  l'entreprise  réactive  et  adaptive
  10. 10. Cécité organisationnelle Thierry de Baillon
  11. 11. Cécité organisationnelle l Vous  voyez  ce  qui  vous  a  été  enseigné l Vous  voyez  ce  que  vous  savez l Les  modèles  mentaux  contraignent  et  limitent  autant   qu'ils  autorisent l La  complexité  s’accélère  – rapidement l Les  clients  au  centre  – encore  un  fantasme l Dissonance  et  cécité  – l'ossification  élimine  les   possibilités  de  s’adapter  de  manière  fluide  
  12. 12. Les espaces interstitiels de l'organigramme Valdis Krebs
  13. 13. Les espaces interstitiels de l'organigramme l Les  gens  qui  sont  connectés  autour  d'un  problème  ou   d’une  opportunité  (une  raison  d'être)  souvent  ne  suivent   pas  la  voie  « officielle »   l Dans  ces  réseaux,  les  connections  entre  les  gens  et   l'information  créent  des  patterns  d'interaction  en  vue  de   délivrer  un  résultat   l Cartographier,  visualiser  et  mesurer  les  connections   s’apparente  aux  rayons  X,  au  scanner  ou  à   l’échographie l Cela  permet  d’acquérir  une  information  stratégique  en   temps  réel  sur  ce  qui  font  réellement  les  gens
  14. 14. PKM & l'organisation triple A Harold Jarche
  15. 15. PKM & l'organisation triple A l Awareness,  Alternatives,  Action l « L'extérieur  doit  se  connecter  à  l'intérieur »   l De  compliqué  à  complexe   l Compliqué  =  collaboration l Complexe  =  coopération l Les  réseaux  complexes  -­-­-­>  la  transparence l Le  Personal  Knowledge  Mastery  (PKM  – maîtrise   personnelle  du  savoir)  est  pour  chaque  individu  la  clef   dans  un  réseau  de  savoir
  16. 16. Compétences pour un travail complexe et connecté Anne Marie McEwan
  17. 17. Compétences pour un travail complexe et connecté l On  peut  observer  les  patterns  correspondant  à  la  haute   performance l Ces  patterns  correspondent  à  des  compétences  spécifiques   − S'organiser  pour  se  recentrer  sur  le  client   − Découvrir  la  valeur − Nourrir  des  réseaux  informels − Diriger  à  la  marge − Maitriser  les  motivations − Se  complexifier  soi-­même − Naviguer  au  milieu  des  rapides − Challenger  le  statu  quo − Orchestrer  la  sérendipité − Utiliser  son  ignorance
  18. 18. La transformation personnelle Luis Suarez
  19. 19. La transformation personnelle l Changer  est  un  choix l S'éveiller  à  un  nouvel  ensemble  de  conditions   (ubiquitaires  et  omniprésentes) l Le  partage  du  savoir  est  le  pouvoir   l Cultiver  vos  réseaux  sociaux   l « Your  network  is  your  net  worth »  (votre  réseau  est   votre  valeur) l Pratiques  de  la  transformation  personnelle − Work  Out  Loud − PKM − Poser  des  questions − Partager  votre  savoir
  20. 20. Cartographier un réseau - Construire une communauté Rob Paterson
  21. 21. Cartographier un réseau - Construire une communauté l Une  raison  d'être  et  des  problèmes  ardus l Un  leadership  qui  génère  et  démontre  de  la  confiance   l Visualiser  (cartographier)  les  réseaux  afin  de  découvrir   des  angles  morts,  des  « hot-­spots »,  des  opportunités,   des  points  de  départ,  des  goulots  d’étranglement l Se  connecter − Apprendre  en  faisant − Tisser  de  nouveaux  réseaux − Cultiver  la  confiance l Émergence  – les  nouvelles  connexions  et  possibilités  se   multiplient,  la  transformation  vers  un  réseau  des  réseaux   est  continue
  22. 22. Réinventer les RH pour une économie connectée Valdis Krebs & Jon Husband
  23. 23. Réinventer les RH pour une économie connectée l Les  hyperliens,  les  plateformes  et  les  individus  connectés  sont  en   train  de  changer  fondamentalement  la  dynamique  du  travail  du   savoir l Les  méthodes  et  pratiques  actuelles  de  la  fonction  RH  ont  été   inventées  au  cours  des  années  50  à  80;;  elles  n’ont  pas  prévu  le   fonctionnement  en  réseau,  et  sont  maintenant  profondément   enchâssées  dans  les  logiciels  RH l L’analyse  des  réseaux  procède  comme  les  rayons  X  ou  un   scanner;;  elle  révèle  ce  qui  se  passe  réellement  dans  l'entreprise   l Elle  permet  des  conversations  stratégiques  autour  de   l’amélioration  de  la  communication,  des  compétences  et  de  la   manière  d’obtenir  des  résultats  concrets l Visualisés,  les  résultats  d’une  telle  analyse  représentent   « l'organigramme »  d'une  wirearchie
  24. 24. La wirearchie dans l'entreprise Jane McConnell
  25. 25. La wirearchie dans l'entreprise l Sur  les  bases  des  résultats  d'une  grande  étude,  le   glissement  de  la  hiérarchie  traditionnelle  vers  la   wirearchie  émergente  est  en  marche,  ce  de  façon   importante   l Ses  implications  sur  le  leadership l Ses  implications  critiques  sur  la  culture  organisationnelle   et  l'apprentissage l Ses  implications  sur  la  transformation  des  pratiques   managériales  traditionnelles  sont  capitales l Ses  implications  sur  la  dynamique  des  équipes  et  sur  la   manière  de  combiner  les  talents  et  l’énergie  des   individus  sont  fondamentales  
  26. 26. La formation en peloton Richard Martin
  27. 27. La formation en peloton l Une  raison  d'être  claire  et  partagée   l Une  stratégie  clairement  définie;;  des  changements   quotidiens  en  fonction  de  la  route  (du  contexte)   l Des  rôles  clairs  qui  évoluent  de  manière  fluide,  sur  la   base  d’une  communication  continue  entre  tous  les   membres  d'une  équipe   l Des  réseaux  d’intention  souplement  reliés,  basés  sur  les   compétence  et  sur  une  communication  continue,   génèrent  adaptabilité  et  réactivité l Ces  structures  et  leur  dynamique  ouvrent  la  voie  à  un   avantage  stratégique  durable  
  28. 28. Hi-tech Hi-touch, des outils et des processus utiles
  29. 29. Hi-tech Hi-touch, des outils et des processus utiles l Open  Space l Participative  Work  Design  (PWD) l Hackathons l Working  Out  Loud  (WOL) l World  Cafes l Global  Jams l Personal  Knowledge  Mastery  (PKM) l Organizational  Network  Analysis l Coaching  Ourselves  (peer-­to-­peer   coaching)
  30. 30. Pour en savoir plus… http://www.boostzone-­editions.fr/produit/9/9782919504206/Wirearchie
  31. 31. Merci ! Jon  Husband www.wirearchy.com @jonhusband Thierry  de  Baillon www.debaillon.com @tdebaillon Harold  Jarche www.jarche.com @hjarche Valdis Krebs www.orgnet.com @ValdisKrebs Richard  Martin indalogenesis.com @IndaloGenesis Jane  McConnell www.netjmc.com @netjmc Anne  Marie  McEwan thesmartcompany.com @smartco Rob  Paterson smartpei.typepad.com @IndaloGenesis Luis  Suarez www.elsua.net @elsua

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