MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
La problématique de la gestion des stocks dans le
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A nos chers parents,...
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C'est donc d'une manière générale et dans son acceptation la plus large que nous nous
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 Le coût d’acquisition ;
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e) Stock d'alerte :
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la région du Haouz, du Tensift et de l’oued Draa, et comme leader en termes de
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Le Groupe rassemble aujourd'hui 5 pôles d'activité, 14 sociétés et plus de
1000 collaborateurs. Transport, BTP, ...
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Si on remonte l'arbre généalogique du Groupe MENARA, on trouve une
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développement du marché immobilier. Le Groupe MENARA développe dans ce
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Son rôle est de contrôler les flux de sortie (vérification des factures fournisseurs)
et les flux d’entrée (véri...
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de ce service sont vraiment énormes. Les opérations doivent être gérer dès le
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Chapitre 3 : Organisation de la gestion des stocks à
MENARA PREFA ;
a) Le processus d’approvisionnement chez MEN...
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b) La valorisation des stocks de MENARA PREFA ;
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Prix d'achat 12,00 8 000,00 96 000,00
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c) Les inventaires des stocks ;
d) Application du modèle de base de Wilson en cas de
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Détermination du nombre de commandes par trimestre :
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Conclusion générale ;
La première partie a passé en revue les notions théoriques relatives
à la gestion des stoc...
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par la disposition des stocks prévisionnels suffisants afin de répondre aux
demandes de bétons et de hourdis.
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Webographie & Bibliographie ;
 KABONGO KANDA, Gestion budgétaire, cours inédit, G3 ISC-GOMA,
2005-2006, p.8
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Projet de fin d'études licence Pro TCF Université Ibn Zohr Agadir {Gestion des stocks

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Projet de fin d'études licence Pro TCF Université Ibn Zohr Agadir {Gestion des stocks

  1. 1. MEMOIRE DE FIN D’ETUDE La problématique de la gestion des stocks dans le secteur BTP Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de la licence professionnelle en Techniques Comptables et Financières TCF Maitre de mémoire : Mr. BOUAZIZ Si Mohamed Par : Hafid AIT BIHI Hicham MENGAD Walid ARHNOUCH Année universitaire 2013/2014 Université IBN ZOHR Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Agadir Licence professionnelle : Techniques comptables et financières.
  2. 2. Page | 1 Table de matière ; Table de matières……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 1 Dédicace…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3 Remerciements………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4 Sigles et abréviations……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 5 Introduction……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....6 Première Partie : cadre théorique……………………………………………………………………………………………………………………………. .8 Chapitre 1 : Généralités sur les stocks ………………………………………………………………………………………………………………… .9 Section 1 : Définitions et typologies ………………………………………………………………………………………………………………… .9 Sous-section 1 : Définitions ……………………………………………………………………………………………………………………… .9 Sous-section 2 : Typologie ……………………………………………………………………………………………………………………… 12 A. Type de stocks en fonction de leur usage industriel………………………………………………………………… 12 1) Les stocks de production...................................................................................................................12. 2) Les stocks hors production ……………………………………………………………………………………… 12 B. Type de stocks suivant leurs flux ……………………………………………………………………………………………..12 C. Distinction fonctionnelle des stocks……………………………………………………………………………………………13 Section 2 : Rôles et fonctions des stocks………………………………………………………………………………………………………….14 Sous-section 1 : Rôles……………………………………………………………………………………………………………………………14 Sous-section 2 : Fonctions……………………………………………………………………………………………………………………15 a. fonction de régulation…………………………………………………………………………………………………………15 b. fonction économique…………………………………………………………………………………………………………..15 c. fonction de sécurité………………………………………………………………………………………………………………15 d. fonction d'anticipation………………………………………………………………………………………………………….15 e. fonction technique ……………………………………………………………………………………………………………….15 Section 3 : L'évaluation des stocks………………………………………………………………………………………………………………………16 A- Principe général sur l’évaluation des stocks…………………………………………………………………………16 B- les méthodes de l’évaluation des stocks selon les principes et les lois comptables……………..17 C- L’évaluation des stocks en entrée………………………………………………………………………………………….17 C-1 Le coût d’entrée en stock……………………………………………………………………………………………..17 C-2 La comptabilisation des entrées de stocks…………………………………………………………………...18 C-2-1 Présentation des méthodes…………………………………………………………………………………….18 C-2-2 Schéma d’écritures comptables………………………………………………………………………………19 D- la valorisation des sorties de stocks ……………………………………………………………………………………….22 D-1 Valorisation des stocks de biens identifiables………………………………………………………………22 D-2 Valorisation des stocks de biens interchangeables……………………………………………………..22 D-2-1 Le Coût Moyen Pondéré après chaque entrée………………………………………………23 D-2-2 Premier Entré, Premier Sorti………………………………………………………………………….23 D-2-3 Dernier Entré, Premier sorti…………………………………………………………………………..23 D-2-4 Next In, First out…………………………………………………………………………………………...23
  3. 3. Page | 2 Chapitre 2 : La gestion des stocks…………………………………………………………………………………………………………………..24 Section 1 : Les indicateurs de la gestion des stocks ……………………………………………………………………………24 a) Taux de rotation des stocks ………………………………………………………………………………………….…..24 b) Taux de rupture des stocks ……………………………………………………………………………………………….24 c) Taux de service ………………………………………………………………………………………………………………….25 d) Stock minimum …………………………………………………………………………………………………………….…..25 e) Stock d'alerte ………………………………………………………………………………………………………………….…26 f) Stock de sécurité ……………………………………………………………………………………………………………….26 g) Taux de couverture des stocks ……………………………………………………………………………………….…26 h) Les différents coûts liés à la gestion des stocks ………………………………………………………………..26 Section 2 : Les modèles et les méthodes de la gestion des stocks………………………………………………….…28 Sous-section 1 : Les modèles de la gestion des stocks ………………………………………………………...28 a) Le modèle de base (modèle de Wilson)……………………………………………………………….28 b) Le modèle de gestion des stocks avec remises et rabais ………………………………..……33 c) Le modèle de gestion des stocks par commandes groupées ……………………………....34 Sous-section 2 : Les méthodes de la gestion des stocks ………………………………………………………35 a) La méthode ABC …………………………………………………………………………………………………35 b) La méthode 20/80 (loi de Pareto)…………………………………………………………………….….36 Deuxième Partie : cadre pratique…………………………………………………………………………………………………………………….….37 Chapitre 1 : présentation de MENARA HOLDING………………………………………………………………………………………….…38 1. Généralité………………………………………………………………………………………………………………………………………..38 2. Historique…………………………………………………………………………………………………………………………………….…38 3. Fiche descriptive du GROUPE MENARA PREFA…...…………………………………………………………………………39 Chapitre 2 : Structure et organisation………………………………………………………………………………………………………….….40 a. Structure organisationnel…………………………………………………………………………………………………………….…42 b. Directeur général………………………………………………………………………………………………………………………….…42 c. Le 1er vice-président…………………………………………………………………………………………………………………….…42 d. Le 2ème vice-président………………………………………………………………………………………………………………..….42 e. La direction financière………………………………………………………………………………………………………………..…..42 f. Service ressources humaines……………………………………………………………………………………………………….…43 g. Service commercial…………………………………………………………………………………………………………………………43 h. Service d’achat……………………………………………………………………………………………………………………………..…43 i. Service comptabilité…………………………………………………………………………………………………………………….…44 j. Organigramme………………………………………………………………………………………………………………………………..44 Chapitre 3 : Organisation de la gestion des stocks a MENARA PREFA …………………………………………………………...45 a. Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA ……………………………………………………………..45 b. La valorisation des stocks de MENARA PREFA ………………………………………………………………………………46 c. Les inventaires des stocks…………………………………………………………………………………………………………….…48 d. Application du modèle de base de Wilson …………………………………………………………………………………....48 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....50 Webographie ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..52
  4. 4. Page | 3 Dédicaces Nous dédions cet humble et modeste travail avec grand amour, sincérité et fierté : A nos chers parents, source de tendresse, de noblesse et d’affectation. A nos chers professeurs en témoignage de la fraternité, avec nos souhaits de bonheur de santé et de succès. Et à tous les membres de nos familles. A tous nos amis, le staff administratif et pédagogique de la FSJES IBN ZOHR Et à tout qui compulse ce modeste travail.
  5. 5. Page | 4 Remerciements Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements et notre profonde gratitude à Mr BOUAZIZ si Mohamed, de nous avoir encadré dans notre mémoire de fin d’étude. Nous remercions également la FSJES ibn Zohr de nous offrir l’opportunité de faire ce travail. Un gros merci également à nos familles pour leurs soutiens aussi bien moral que financier et pour leurs sacrifices. Nous tenons également à remercier tous le staff administratif et pédagogique de la FSJES Ibn Zohr Agadir, nos amis et tous les étudiants de la licence professionnelle TCF. Finalement, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
  6. 6. Page | 5 Sigle et abréviations ; ERO : entretien, réparation, opération CPC : compte des charges et produits TVA : taxe sur la valeur ajoutée CA : chiffre d’affaires CMP : le cout moyen pondéré FIFO: first in first out LIFO: last in first out NIFO : next in first out BTP : bâtiment et Travaux publiques CP : cout de possession CL : cout de lancement N : nombre de commandes lancées Q : quantité consommé P : tarif fournisseur TP : taux de possession CT : cout de la gestion du stock Ri : le seuil de remise Qe : quantité économique Ne : le nombre de commande optimal Cu : coût unitaire IAS: International Accounting Standards IFRS: International Financial Reporting Standards
  7. 7. Page | 6 La pénurie et la raréfaction des matières premières lors de la première guerre mondiale, la surabondance des stocks durant la crise économique de 1929, les difficultés des nouvelles technologies telles que le « zéro stock » et le « juste à temps », le souci continu des gestionnaires d'améliorer l'efficacité et la productivité de leur entreprise sont autant d'expériences qui ont contribué à faire prendre conscience de l'importance d'une gestion économique de stock. Relevant du système économique, le principe hédonistique pousse toute entreprise à accroitre son volume de production en vue de maximiser son bénéfice à travers la vente de ses produits ou la prestation de ses services, ce même principe amène les consommateurs par le souci de rationalité à minimiser les coûts afin de satisfaire leur besoin. Face à ce double objectif contradictoire, il se pose un problème d'adéquation de l'offre à la demande. De là découle un problème secondaire mais majeur dans la vie de toute entreprise, celui de la gestion des stocks. La constitution des stocks ainsi que sa gestion demeurent, dans la vie de l'entreprise, incontournable. Bien que souvent et généralement l'entreprise se heurte à des problèmes majeurs face à la gestion des stocks. Il s'agit dans la plupart des cas de l’aridification de la production : il faut écouler le stock, il y a aussi l'augmentation du délai moyen de production et en suite l'immobilisation des moyens financiers importants et une immobilisation de surface. Cependant, l'analyse des différents coûts associés aux stocks est une étape importante dans l'établissement d'une gestion des stocks. Pour les entreprises commerciales, cette analyse est un préalable à l'établissement du prix de vente et des marges de profit ; pour les entreprises industrielles et de service, elle sert au calcul des lots à commander, à l'établissement des méthodes de réapprovisionnement, à l'évaluation du rendement des investissements en stock. Toutes ces structures des coûts peuvent être réparties en quatre catégories : le coût d'achat, le coût de commande, le coût de stockage et le coût de rupture de stocks. En effet, le coût de rupture quand bien même sous-estimé par bon nombre des gestionnaires est susceptible de compromettre le fonctionnement de toute l'entreprise et par conséquent sa crédibilité à l'égard de ses partenaires.
  8. 8. Page | 7 Si une rupture de stock est préjudiciable à la vie d'une entreprise, occasionnant parfois des pertes de vente ou de clientèle, qui ne peuvent se poser sans causer des dommages à l'entreprise et affecter ainsi son avenir. En tout état de cause, ce problème est d'ordre technique et méthodique de la gestion des stocks de l'entreprise afin d'éviter les désagréments entrainés par une mauvaise pratique de leur gestion. Ainsi, c'est sur cette toile de fond que notre étude s'articule autour de la gestion des stocks au sein d'une entreprise industrielle, MENARA PREFA. A l'instar d’autre entreprise de la place, MENARA PRIFA doit faire face aux clients respectant une loi de distribution donnée sans maîtriser leurs fréquences d'arrivées. Ce qui lui demande de recourir aux stocks surtout le ciment qui est la base de tous ses produits pour satisfaire les demandes quotidiennes des clients. A cet effet, pour mieux appréhender cette pratique, la principale question de notre étude peut alors être formulée comme suit : comment MENARA PREFA holding gère-t-il son stock afin de satisfaire les besoins de ses clients. De manière claire, notre étude cherche à répondre aux préoccupations suivantes : · Quelle politique MENARA PREFA utilise pour éviter une rupture de stock ? Qu'en est-il de l'accumulation des stocks dans cette entreprise ? · MENARA PREFA arrive-t-il à répondre favorablement aux demandes de ses clients à temps réel ?
  9. 9. Page | 8
  10. 10. Page | 9 Chapitre 1 : Généralités sur les stocks : Les stocks représentent une immobilisation de la trésorerie qui pourrait être consacrée au développement d'autres activités de l'entreprise. Ils peuvent constituer de 20 % à 60 % des actifs de l'entreprise. À cet égard, le poids des stocks peut contribuer à fragiliser la situation financière d’une entreprise. Un stock est par conséquent inutile et coûteux dès lors que les raisons qui justifient son existence sont non fondées. Une bonne gestion des stocks joue une fonction fondamentale de découplage et de régulation à court terme du système de production et de distribution. En ce sens, la mise en place de systèmes tels que le juste-à-temps et la qualité totale, suscitée par les grandes chaînes afin de réduire considérablement les stocks tout en assurant souplesse et capacité de réagir à la variation de la demande, apporte aux entreprises une plus grande maîtrise des processus de production et de livraison. Section 1 : Définitions et typologies : Sous-section 1 : Définitions ; Le stock ; Tout au long de la chaîne logistique, de la matière première originelle au client final on trouve régulièrement des stocks. Ceci prouve à suffisance que la compréhension du concept stock ne doit pas seulement se limiter aux articles et marchandises disponibles en magasin après-vente mais à une acception beaucoup plus large. Ceci tient à ce que l'imbrication des responsabilités successives de différents services de l'entreprise, lors de la réalisation de l'acte industriel, n'est pas généralement considérée dans son ensemble. On a souvent tendance à n'appeler stock, que les produits « stationnant » à un certain moment donné du processus d'élaboration du produit, dans un local physiquement déterminé appelé « magasin ». Le dictionnaire Larousse définit le stock comme étant l'ensemble des marchandises disponibles sur un marché, dans un magasin ou un ensemble des marchandises qui sont la propriété d'une entreprise. Quant à Michel CROLAIS, le stock constitue tous les produits et matières présents dans l'entreprise et qui lui appartiennent, à quelques stades de l'évolution qu'ils se trouvent, depuis le jour de leur acquisition par la société jusqu'à ce que, sous une autre forme, ils soient vendus.
  11. 11. Page | 10 C'est donc d'une manière générale et dans son acceptation la plus large que nous nous intéressons au stock. Le stock est caractérisable par son seul niveau à chaque instant du temps. Il se différencie du flux sur lequel il est habituellement difficile d'agir du moins à court terme. Le niveau du stock est contrôlé par les modulations appropriées des flux d'entrée c'est- à-dire l'approvisionnement du stock. Une comparaison peut être faite avec le volume d'eau contenu dans une baignoire dont le bouchon d'écoulement est retiré. L'eau qui s'écoule correspond à la satisfaction d'une demande sur laquelle on peut agir. Le stock est caractérisable par le niveau d'eau dans une baignoire et l'on peut agir dessus qu'en arrivant plus ou moins les robinets d'arrivée d'eau. Au sein d'une organisation quelle que soit sa nature, les stocks jouent un rôle primordial vu les aléas qu'ils évitent à l'entreprise : éviter la rupture et donc, l'arrêt de l'activité ou faire face à une demande inattendue. Juridiquement le stock est élément de l'actif circulant* correspondant aux biens* destinés à être transformés dans le cadre de la production de l'entreprise*, ou à être revendus en l'état par l'entreprise. Economiquement, un stock est un agrégat qui intègre à la période présente des éléments qui étaient déjà présents dans l’agrégat de la période précédente. La notion de stock s’oppose ainsi à celle de flux, qui est un agrégat qui se renouvelle entièrement de période en période. De ce point de vue strictement économique, les stocks sont un ensemble de biens, droits et créances détenus par un agent, et ils sont alors synonymes de capital ou de patrimoine. Au plan microéconomique et dans le domaine de la gestion, les stocks comprennent les biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation d’une entreprise pour être soit consommés dans le processus de production (stocks de matières premières et de marchandises), soit vendus en l’état (stocks de produits finis) ou à l’issue d’une transformation à venir ou en cours (encours de production). Au plan financier, les stocks sont des actifs constitués par la comptabilisation au bilan des charges différées à volume identique, plus l’évaluation comptable des stocks est élevée, plus les résultats futurs ne seront faibles. Il semble notamment cohérent de constater les pertes et profits sur stocks chaque année, ce que ne réalisent pas toutes les entreprises, loin de là. Ainsi la crise du secteur bancaire japonais du début des années 2000 a-t-elle été amplifiée par le fait que les banques détenaient des portefeuilles de crédit surévalués compte tenu de la crise économique dans ce pays.
  12. 12. Page | 11 Si les prêts avaient été rapidement dépréciés jusqu’à leur valeur de marché, la crise des banques japonaises aurait peut-être été moins importante. Cette erreur n’a pas été commise par les banques atteintes par les crédits surprimes en 2007-2008, mais de nombreuses faillites bancaires ont découlé de la brutale perte de valeur des créances stockées. La gestion : La gestion est une activité aussi vieille que l'homme. C'est un concept complexe vu qu'il existe autant de définitions qu'il y a autant d'auteurs. Mais de toutes les définitions ressortent les éléments communs à savoir : la mise en œuvre des ressources et l'atteinte des objectifs dans un cadre bien déterminé. La plus ancienne des définitions est celle de H. Fayol qui, pour lui, gérer c'est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler les activités au sein d'une entreprise. Dans son sens large, la gestion est définie comme étant une mise en œuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée. Selon MARINET et A. SILEM, la gestion peut être définie comme étant une science permettant de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de productivité des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations. Pour GOUMET et RENOUJ J. « Gérer une entreprise c'est prendre les décisions concernant l'activité de l'entreprise » Pour GOUMET, gérer c'est mettre au sein d'une organisation quelconque un processus décisionnel à tous les niveaux du rouage de l'entreprise De tout ce qui précède, nous pouvons en fin retenir que gérer, est la manière de mettre en œuvre les ressources humaines matérielles et les facteurs organisationnels dans le but d'aboutir aux objectifs assignés. Comme cette gestion doit porter sur une cible bien déterminée, il s'agit dans notre travail de la gestion des stocks. Ce qui nous pousse à nous intéresser à la notion de stock.
  13. 13. Page | 12 Sous-section 2 : Typologie ; A. Type de stocks en fonction de leur usage industriel. Cette classification se base sur le critère que les stocks sont directement ou indirectement liés à la production. 1) Les stocks de production Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformation permet d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des :  Matières premières : ils regroupent les matières premières, les ébauches, les composants achetés par l’entreprise aux fournisseurs.  Produits Semi-finis : ils regroupent les ensembles prêts au montage, les rechanges ou les accessoires fabriqués par l’entreprise pour la fabrication ou la clientèle.  Encours de fabrication : il s’agit tous les articles dont le processus de transformation est non encore terminé.  Produits finis : ils regroupent les produits immédiatement livrables à la clientèle. A ce stade, les produits peuvent, ou non, être emballés. 2) Les stocks hors production : Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de :  Pièces de rechange : ils regroupent les articles de maintenance utiles pour la réparation des machines, les outils ou les postes de travail.  Consommables des machines : ils regroupent les articles comme les lubrifiants, les carburants et les nettoyants des machines.  Emballages : il s’agit d’une part les emballages perdus (boîtes métal, cartons, etc.) que l’entreprise s’est approvisionnée auprès d’une société d’emballage et qui ne feront pas l’objet d’une facturation particulière (leurs prix sont compris dans le prix des marchandises) au moment de la vente. D’autre part, on retrouve également les emballages récupérables et non identifiables, qui peuvent être utilisés plusieurs fois (exemple : les caisses).  Déchets : ils regroupent les matières premières incorporées dans le cycle de production et qui ne se retrouvent pas dans le produit final (exemples : limailles, sciures, chutes de tissu, etc.). B. Type de stocks suivant leurs flux ;
  14. 14. Page | 13  Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks d’articles régulièrement consommés. Ils concernent les consommables et les pièces de rechange qui sont étroitement liées à l’activité courante de l’entreprise.  Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet et disparaissent à la fin de ce dernier. Les commandes de tels articles sont faites directement par le chef de projet qui seul maîtrise ses besoins. On rencontre ce type de stock dans les entreprises qui travaillent avec des contrats à long terme (exemple : les bâtiments et travaux publiques, etc.).  Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin. Ils concernent les machines-outils et de l’outillage en général.  Les stocks en transit ou stock de transbordement : il s’agit les articles dont l’entreprise n’est pas le propriétaire et joue le rôle du « mandataire ». Elle reçoit les marchandises accompagnées d’instructions précises sur leur future destination et limite ses responsabilités aux opérations de contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage, colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur d’ordre. C. Distinction fonctionnelle des stocks ; En se basant sur le critère fonctionnel, on distingue généralement au sein d'une entreprise : le stock normal, le stock disponible, le stock maximum, le stock mort, le stock de récupération et le stock de dépannage.  Le stock normal Constitué des articles dont l'utilisation est courante, constante et continue, le stock normal comprend trois types des stocks :  Le stock actif : c'est le stock destiné à la consommation courante.  Le stock de protection ou de sécurité : qui est la réserve destinée à pallier aux accélérations imprévues de sortie de délai de livraison etc. ce stock reste en magasin et ne peut être utilisé qu'après l'épuisement du stock actif.  Le stock d'alerte ou minimum : c'est celui qui lorsque son niveau est atteint, on passe automatiquement une nouvelle commande.  Le stock disponible est constitué du stock réellement existant diminué des demandes non encore satisfaites.  Le stock maximum est le stock plafond, le stock au-delà duquel il y a pléthore de stock.
  15. 15. Page | 14  Le stock mort est le stock qui est en magasin lorsque le flux d'entrée et de sortie est nul.  Le stock de récupération est constitué de matériels déjà utilisés mais qu'il est probable de pouvoir les remettre en activité dans le circuit de l'entreprise après remise en état.  Le stock dépannage ou stock de création est le stock qui permet de continuer l'activité, même en cas d'arrêt d'approvisionnement. Il est souvent créé par les encours de fabrication. Mais au sein d'une entreprise, il ne suffit pas d'avoir un stock mais plutôt la manière de le gérer qui importe le plus. Une bonne gestion des stocks est source du pilotage de performance au sein d'une organisation. Fort de cela, il est intéressant de nous appesantir sur la notion de gestion des stocks. Section 2 : Rôles et fonctions des stocks : Sous-section 1 : Rôles ; Une entreprise détient des stocks principalement pour coordonner temporairement ses activités d'achat et de vente. Cette coordination peut-être nécessaire dans un certain nombre de cas : - Entre le moment de passation d'une commande et sa livraison s'écoule un temps appelé délai de livraison. En raison de ce délai, un client qui désire acheter un produit ne se trouvant pas en stock ne peut être satisfait immédiatement d'où nécessité d'un certain niveau de stock pour répondre à cette situation. - Certains produits subissent des fluctuations de leurs prix et l'entreprise peut vouloir profiter de prix bas pour acheter et le prix élevé pour vendre. - L'offre peut être accentuée à une période donnée de l'année alors que la demande s'étale tout au long de l'année. Pour ce faire elle recourt à différentes techniques telle que la gestion administrative des stocks, la gestion économique des stocks et à l'étude de la rotation des stocks. En plus des rôles poursuivis par la détention des stocks, il est important de faire le point sur la distinction fonctionnelle pour ressortir les différents types de stocks rencontrés au sein d'une entreprise et pour lesquels le gestionnaire devrait normalement tirer une particulière attention
  16. 16. Page | 15 Sous-section 2 : Fonctions ; La gestion de la production « à flux tendus » n’a pas fait disparaître complètement les stocks. Ceux-ci assurent en effet différentes fonctions dans l’entreprise : a)- fonction de régulation : Les délais d’approvisionnement et de production sont, par nature, intermittents ou irréguliers. La constitution d’un stock diminue le risque de rupture d’un programme de fabrication ou évite de manquer une vente, c’est-à-dire augmente la qualité du service rendu par l’entreprise. b)- fonction économique Constituer des stocks permet de profiter des remises accordées par les fournisseurs sur les achats en grande quantité. D’autre part, ces mêmes fournisseurs imposent souvent des quantités minimales de livraison, contraignant ainsi leurs clients à stocker. c)- fonction de sécurité Les stocks sont constitués pour permettre à l’entreprise de se protéger contre les variations aléatoires de la demande et les retards de livraison. d)- fonction d'anticipation Le stockage permet d’anticiper les hausses de prix des matières ou des produits. e)- fonction technique Le stockage préalable de certains produits est parfois nécessaire pour satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication (par exemple, le bois doit être séché et les spiritueux doivent vieillir). La gestion de stock permet donc, grâce à une maîtrise des stocks, d’assurer le lissage de la production. C’est un véritable avantage notamment pour les activités saisonnières. Il sera aussi possible de réduire les coûts liés aux matières premières dont les prix varient durant l’année. Un stock optimal permet de limiter les goulots d’étranglement puisque vous pourrez constituer des stocks tampon. Dans tous les cas, il est important de trouver la méthode de gestion de stock qui répond le mieux à votre besoin de l’appliquer.
  17. 17. Page | 16 Section 3 : L'évaluation des stocks Comme le Code Générale de Normalisation Comptable stipule clairement que l’évaluation constitue au cœur même de l’information comptable, tous les éléments faisant leur entrée dans le patrimoine de l’entreprise doivent être évalués à leur juste valeur. Au long de ce chapitre, nous allons traiter uniquement un des éléments de l’actif circulant hors trésorerie et son évaluation lors de l’entrée du patrimoine. Il s’agit les stocks. Chaque entreprise doit pratiquer l’évaluation à l’entrée, et à la sortie d’un élément de l’actif ou de passif du patrimoine, tout en se conformant aux méthodes proposées par le Code Général de Normalisation Comptable. Elle débute par un calcul de la valeur de l’élément, en trouvant soit sa valeur d’entrée, soit sa valeur actuelle ou bien soit sa valeur comptable nette. Toutefois, toute erreur survenue au niveau de cette évaluation ou bien de l’imputation comptable aura une incidence sur les documents de synthèse. Ce qui ne permettra pas alors de ressortir la transparence et la sincérité des comptes. A- Principe général sur l’évaluation des stocks. Les stocks sont représentés par un ensemble de biens variés intervenant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise. Cependant, ces biens sont classifiés lors de leur acquisition dans deux grandes catégories d’éléments. Leur méthode d’évaluation est différente, uniquement pour des raisons d’ordre pratique qui en découlent de leur nature. Les deux éléments sont :  Les Eléments identifiables : où on regroupe tous les biens ou articles individualisables qui ne sont pas interchangeables ainsi que les articles matériellement identifiés et affectés à des projets spécifiques.  Les Eléments interchangeables : où on regroupe tous les articles fongibles qui, à l’intérieur de chaque catégorie, ne peuvent être unitairement identifiés après leur entrée en magasin.
  18. 18. Page | 17 B-Les méthodes de l’évaluation des stocks selon les principes et les lois comptables. En général, les méthodes d’évaluation trouvent leur explication dans les principes comptables fondamentaux. Trois parmi eux justifient clairement leur importance. Il s’agit de :  Le principe de continuité d’exploitation : dans la mesure où la vie d’une entreprise est censée continuer dans le temps, le patrimoine de l’entreprise doit être évalué en fin d’exercice selon des modalités normales.  Le principe du coût historique : à l’entrée des éléments dans le patrimoine, ces derniers doivent être évalués soit à leur coût d’acquisition ou bien soit à leur coût de production.  Le principe de prudence : à la date d’inventaire, l’entreprise doit évaluer tous les évènements susceptibles de diminuer les charges (qui sont un produit) et de diminuer les produits (qui sont une charge) ; car ils impactent le résultat de l’exercice. Selon l’article 14 de la loi comptable : « A leur date d’entrée dans l’entreprise, les biens acquis à titre onéreux sont enregistrés à leur coût d'acquisition, les biens acquis à titre gratuit à leur valeur actuelle et les biens produits à leur coût de production », il reste à savoir les éléments à prendre en compte pour calculer les coûts des entrées en stocks et par conséquent les différentes méthodes existant pour valoriser la sortie des stocks. L’article 5 de la loi n°9-88, stipule que la valeur du stock doit faire l’objet d’un inventaire au moins une fois par exercice, à la fin de celui-ci. C- L’évaluation des stocks en entrée. C-1 Le coût d’entrée en stock ; La loi comptable a été très explicite au niveau des coûts d’entrées des stocks (coût d’acquisition et coût de production), ces derniers sont obtenus directement soit à partir des documents de base (factures, etc.) soit à l’aide de la comptabilité analytique. Alors, ils sont calculés pour les deux catégories des biens (éléments identifiables et éléments interchangeables) de la façon suivante :
  19. 19. Page | 18  Le coût d’acquisition ; Le coût d'acquisition des biens en stock est leur coût réel d'achat formé : Prix d'achat facturé augmenté des droits de douane et autres impôts et taxes non récupérables et diminué des taxes légalement récupérables, telle la TVA "déductible" ainsi que des réductions commerciales obtenues (rabais, remises, ristournes) dès lors que ces réductions commerciales peuvent être rattachées à chaque catégorie d'achat et qu'elles sont significatives. Des charges accessoires d'achat engagées jusqu'à l'entrée en "magasin" de stockage, il s'agit essentiellement des charges directes sur achats et approvisionnements ; toutefois, l’entreprise peut inclure dans le coût d'acquisition la fraction des charges indirectes susceptibles d'être raisonnablement rattachée à l’opération d'achat et d'approvisionnement.  Le coût de production : Le coût de production est égal au coût d’acquisition des matières consommées augmenté des charges directes de production et des charges indirectes de production pouvant être rattachées à la production du bien. C-2 La comptabilisation des entrées de stocks selon les deux méthodes d’inventaire ; C-2-1 Présentation des méthodes ; La tenue des comptes de stock peut s’opérer selon deux méthodes distinctes : L’inventaire Intermittent : Elle est appelée aussi « l’inventaire annuel » et son principe est que les achats et les ventes sont régulièrement enregistrées mais les stocks ne sont pas mis à jour. Les entreprises appliquant cette méthode sont obligées à faire une fois tous les douze mois un « inventaire physique ». L’inventaire Permanent : La méthode de l'inventaire permanent nécessite d'enregistrer les mouvements d'entrée et de sortie au fur et à mesure qu'ils se présentent et à arrêter chaque fois le nouveau solde afin d'avoir un inventaire comptable constamment à jour. La tenue d’un inventaire permanent n’est pas obligatoire vis-à-vis de la loi mais elle oblige à l’entreprise de tenir des fiches de stock pour chaque nature des biens. Toutefois, cette méthode représente un travail presque toujours considérable pour les grandes entreprises gérant une diversité des biens et la préfère de l’autre méthode.
  20. 20. Page | 19 C-2-2 Schéma d’écritures comptables selon les deux méthodes :  L’inventaire Intermittent ; A travers cette méthode, la réception et la livraison des marchandises reposant sur des documents de base (comme la facture) sont uniquement enregistrées dans les comptes de charges et de produits. Quant aux comptes de stocks, ils ne connaissent aucun mouvement dans le bilan et dans le CPC. Le schéma d’écriture comptable de cette méthode se présente comme suit :  Pour les achats : N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 6*** Comptes de charges X 34552 Etat, TVA récupérables sur les charges X 4411 Ou 5*** Fournisseurs Comptes (Banques ou Caisses) X
  21. 21. Page | 20  Pour les ventes : N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 3421 Ou 5*** Clients Comptes (Banques ou Caisses) X 711 Ou 712 Ventes de marchandises Ventes des biens et services produis X 4455 Etat, TVA récupérables sur les charges X  L’inventaire Permanent ; Comme nous l’avons précisé ci-dessus, la variation de stock est constatée après chaque entrée et sortie dans la comptabilité et l’entreprise peut dresser l’état des stocks ou le grand livre auxiliaire de chaque compte de stocks à tout moment. Le schéma d’écriture comptable de cette méthode se présente comme suit :  Pour les achats : Réception de la facture et des marchandises (ou des matières). N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 6*** Comptes de charges X 34552 Etat, TVA récupérables sur les charges X 4411 Ou 5*** Fournisseurs Comptes (Banques ou Caisses) X
  22. 22. Page | 21 Entrée des marchandises ou des matières dans le magasin. N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 311* Ou 312* Marchandises Matières et fournitures consommables X 6114 Ou 6124 Variations des stocks des marchandises Variations des stocks des matières et fourni. X Sortie des marchandises ou des matières du magasin. N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 6114 Ou 6124 Variations des stocks des marchandises Variations des stocks des matières et fourni. X 311* Ou 312* Marchandises Matières et fournitures consommables X  Pour les ventes : Entrée des produits dans le magasin. N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 315* Produits finis X 713* Variations des stocks de produits. X
  23. 23. Page | 22 Envoi de la facture et livraison des marchandises (ou des Produits finis)). N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 3421 Ou 5*** Clients Comptes (Banques ou Caisses) X 711 Ou 712 Ventes de marchandises Ventes des biens et services produis X 4455 Etat, TVA récupérables sur les charges X Sortie des produits du magasin. N° Compte Intitulé du compte Débit Crédit 713* Variations des stocks de produits. X 315* Produits finis X D- la valorisation des sorties de stocks : La méthode de valorisation des sorties de stock diffère selon qu’il ‘agit des éléments identifiables et des éléments interchangeables. D-1 Valorisation des stocks de biens identifiables. Lorsque les éléments identifiables sont déstockés (pour incorporation dans le produit fini ou pour la vente), ce flux est valorisé au coût que ce même élément avait à son entrée dans le magasin (c'est-à-dire, à son coût réel). D-2 Valorisation des stocks de biens interchangeables. L’évaluation des stocks de biens fongibles se montre plus difficile par rapport à l’autre catégorie des biens à cause de la diversité des méthodes existant pour valoriser leur sortie. Toutefois, le plan comptable marocain a préconisé deux méthodes (le Coût Moyen Unitaire Pondéré et le First In First Out)
  24. 24. Page | 23 D-2-1 Le Coût Moyen Pondéré après chaque entrée. Principe : On calcule un coût moyen pondéré après chaque entrée et, entre deux entrées, toutes le sorties sont évaluées au dernier coût moyen calculé. Critique : Cette méthode suit l’évolution des prix et des coûts de très près et à l’avantage de répartir les calculs tout au long de la période de calcul. D-2-2 Premier Entré, Premier Sorti. Principe : Dans cette méthode également appelée FIFO, chaque lot entré est fictivement individualisé. Les sorties sont ensuite valorisées en épuisant les lots en stock du plus ancien au plus récent. Critique : Elle conduit à valoriser les sorties à des coûts qui peuvent être anciens et à valoriser les stocks finals à des coûts récents.  Il existe d’autres méthodes pour valoriser les stocks : D-2-3 Dernier Entré, Premier sorti. Principe : Méthode de valorisation des sorties de stocks fondée sur l'inverse de la chronologie d'entrée des différents lots. Autrement dit, les sorties de stocks seront sensées être puisées dans les lots les plus récemment acquis et, donc, valorisées aux coûts d'entrée de ces lots Critique : Lorsque le prix des stocks est fluctuant, la méthode LIFO permet d'éviter trop de variables dans les chiffres en vendant immédiatement les stocks acquis au prix acheté. D-2-4 Next In, First out. Principe : La méthode de remplacement des stocks permet de valoriser les stocks à une valeur de remplacement qui permettra de reconstituer le stock. Il s’agit par exemple du cours du jour d’une matière première. Critique : Cette méthode n’est plus autorisée selon les normes IAS/IFRS. Afin de rendre l’analyse plus structurée, il faut retenir des critères lors de l’évaluation : L’exactitude, ou comment la méthode choisie reflète bien la valeur des stocks de l’entreprise. À titre d’exemple, on peut facilement convenir qu’on n’utilisera pas la même méthode d’évaluation pour les stocks d’un marchand de bois que pour les stocks d’huile brute dans une raffinerie. Le deuxième critère est La facilité d’utilisation. Et enfin L’imputabilité c’est-à-dire que La méthode choisie doit permettre d’attribuer la juste part des profits et pertes sur manipulations d’inventaires.
  25. 25. Page | 24 Chapitre 2 : La gestion des stocks La gestion de stocks est une étape importante et incontournable qui reste au cœur des préoccupations de tout gestionnaire qui veut piloter son entreprise vers la performance. Mais son approche diffère selon qu'il s'agit d'une entreprise commerciale, industrielle ou de service. Pour ce qui est de notre travail, ce chapitre s'intéresse au cadre théorique d'analyse de la gestion des stocks au sein d'une entreprise industrielle opérant dans le secteur BTP( Bâtiment et Travaux Publiques) et est structuré en deux points: les indicateurs de la gestion des stocks (section 1) ainsi que les modèles et méthode de la gestion des stocks ( section 2). Section 1 : Les indicateurs de la gestion des stocks : our répondre aux deux questions constitutives d’une telle gestion des stocks notamment : Quand commander ? Et combien commander ? Et pour en évaluer la performance. L’entreprise aura besoin des indicateurs efficaces, au niveau de cette section nous allons citer les différents indicateurs qui selon la nature de l’activité de l’entreprise pourront aboutir à des bons résultats. a) Taux de rotation des stocks : C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence (par exemple : le mois, le trimestre ou l’année). Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock physique moyen correspondant. La gestion des stocks est d’autant plus performante que le taux de rotation est élevé. b) Taux de rupture des stocks : Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture. On peut parler également du cout de rupture qui est l’ensemble de couts attribués à l’absence de l’article demandé entrainant ainsi la non satisfaction d’une commande. Il représente la perte de clientèle, le remplacement part un article plus cher, l’utilisation de moyens de livraison improvisés pouvant couté trop chère. Exemple : Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %. P
  26. 26. Page | 25 c) Taux de service : Le taux de service (pour les stocks) représente la probabilité attendue de ne pas atteindre la rupture de stock. Ce pourcentage est nécessaire pour calculer le stock de sécurité. Intuitivement, le taux de service représente un compromis entre le coût du stock et celui des ruptures de stock (qui entraînent, entre autres, des ventes manquées, des opportunités perdues et une frustration du client). Dans cet article, nous décrivons comment optimiser la valeur du taux de service. Puis, nous proposons une analyse plus détaillée pour les cas particuliers des denrées périssables. Les ouvrages classiques sur la chaîne logistique sont quelque peu confus en ce qui concerne les valeurs numériques qui devraient être adoptées pour le taux de service. Nous proposons ci-dessous de calculer le taux de service optimal en modélisant le coût respectif du stock et celui des ruptures de stock. Introduisons les variables suivantes :  Soit $p$, le taux de service, c'est-à-dire la probabilité de ne pas être en rupture de stock.  Soit $H$, le coût de possession par unité pendant la durée du délai de réapprovisionnement (1).  Soit $M$, le coût unitaire marginal d’une rupture de stock (2). (1) La durée prise en compte ici est le délai de réapprovisionnement. Par conséquent, au lieu de prendre en compte le coût de possession annuel $Hy$, plus habituel, nous prenons en compte $H = frac{d}{365}Hy$ avec $d$ le délai de réapprovisionnement exprimé en jours. (2) Le coût d’une rupture de stock inclut à minima la marge brute, c'est-à-dire le profit immédiat qui aurait dû être généré si aucune rupture de stock n’avait eu lieu. Cependant, la perte de marge brute n’est pas le seul coût : par exemple, la frustration du client et la perte de la fidélité du client devraient également être prises en compte. En règle générale, nous observons que de nombreux distributeurs alimentaires considèrent que $M$ est égal à 3 fois la marge brute. d) Stock minimum : C’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement donc : stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité
  27. 27. Page | 26 e) Stock d'alerte : C’est le niveau de stock entraînant le déclanchement de la commande : f) Stock de sécurité : Le stock de sécurité est le stock jugé nécessaire pour assurer le niveau de service souhaité quand les commandes à livrer dépassent la capacité de production. Il peut être considéré comme un complément au stock de fonctionnement prenant en compte d'une part l'incertitude de la demande réelle et du réapprovisionnement et d'autre part le besoin de satisfaire la demande. Plus le gestionnaire du stock voudra être certain de répondre à la demande, plus cette demande sera imprévisible et plus les délais de réapprovisionnement seront aléatoires, plus le stock de sécurité sera important. À l'inverse, quand la demande est connue, les délais de réapprovisionnement fixes et les conséquences d'une rupture de stock négligeables, alors, le stock de sécurité sera faible. Méthode de calcul : g) Taux de couverture des stocks : La couverture de stock indique le nombre de jours de consommation auxquels le niveau de stock actuel peut faire face. Elle s'obtient en divisant le stock par la consommation moyenne au cours d'une période donnée (obtenue au travers de ventes, d'expéditions...). Exemple : Un stock de 10 unités et une consommation hebdomadaire de 5 signifient que la couverture du stock considéré est de 2 semaines. h) Les différents coûts liés à la gestion des stocks : 1-Le coût de possession de stocks : C’est l’ensemble des coûts du fait de retenir un article en stocks, le coût de détention de stock est fonction de la qualité de stocks. Lorsque le stock augmente ce coût augmente proportionnellement, ils peuvent être classés en trois catégories notamment :  Les coûts d’immobilisation des capitaux (coût d’opportunité)  Les coûts d’entreposage (la manutention, loyer, gardiennage)  Les coûts de dépréciation de stock (détérioration physique, l’usage, l’obsolescence, le vol) Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité stock de sécurité = stock d’alerte – stock minimum
  28. 28. Page | 27 Calcul : C.p = coût de stockage* Stock moyen. Ou bien : C.p = coût de stockage*q/2. 2-Coût de passation de commande (cout de lancement) : C’est l’ensemble des couts liés à la passation d’une commande ou d’approvisionnement. Les couts annuels de passation de commande ou lancement de fabrication dépend principalement de nombre de commande lancés et lancements annuels. Méthode de calcul : Avec : Cl’ : Cout de lancement d’une seule commande. N : Nombre de commande lancée dans une période donnée. 3-Coût d’acquisition : C’est l’ensemble des couts liés à l’acquisition d’un article. Ce coût est composé pour un article acheté du montant des achats plus les différents frais y relatifs. 4- les coûts de rupture : IL correspond à l’ensemble des coûts supportés par l’entreprise et qui sont la conséquence d’une rupture de stock. En vue d’éviter la rupture des stocks, les sociétés acceptent volontiers de supporter un coût supplémentaire en augmentant les quantités commandées par rapport au besoin (stock de sécurité). Les lois de comportement de ce coût sont diverses et très souvent elles présentent des difficultés pratiques, c’est pour cette raison, la gestion des stocks se limite à minimiser le coût total des approvisionnements composés uniquement des coûts de passation de la commande et le coût de la commande. On peut également avancer la notion du taux de rupture dans ce point qui est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture. Exemple : Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %. C.l = cl’ * N
  29. 29. Page | 28 Section 2 : Les modèles et les méthodes de la gestion des stocks : Sous-section 1 : Les modèles de la gestion des stocks ; a) Le modèle de base (modèle de Wilson) : Que faire ? o Trop de stock alourdissent l’entreprise :  financièrement,  au niveau de la charge de travail,  prend de l’espace, ... o Une politique “zéro-stock”  lourde à mettre en œuvre,  pas toujours adaptée (marché versatile),  et parfois fragile. o Alors, des stocks, mais bien gérés : coûts minimisés. La gestion des stocks nous amène à arbitrer entre le risque de rupture et de la rentabilité qui celle –ci induit une gestion à moindre cout. En effet, vouloir éviter le risque de rupture nous conduit à conserver un stock élevé, ce qui est en contradiction avec la rentabilité compte tenu qu’un stock élevé aura un coût de gestion élevé. De même, vouloir rechercher la rentabilité induit un stock minimum, qui tourne très rapidement. Peu coûteux mais s’accompagne d’un risque de rupture pouvant entraîner par voie de conséquence une insatisfaction de la clientèle.
  30. 30. Page | 29 Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de commande optimum qui minimise le coût des approvisionnements. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture. Le modèle repose sur un certain nombre d’hypothèses :  Consommation régulière tout au long de l’année ;  Aucune pénurie n’est admise ;  Il y existe un nombre optimal de commandes égales d’approvisionnement. Le coût de gestion des stocks regroupe le coût de lancement ou de passation des commandes, le coût de possession, et en cas d’insuffisance des stocks, il convient de prendre en compte le coût lié à la rupture dénommé : coût de pénurie. Cependant pour le modèle de Wilson ce dernier est supprimé.  Le coût de lancement ou de passation des commandes : Ce coût correspond aux charges liées à la commande. Il regroupe les frais directs et indirects du service achat tels que les frais postaux et de télécommunication, les frais de transport, les frais de manutention et frais de contrôle des achats. Le coût de lancement pour une période (année) correspond au coût de lancement d’une commande (Cl) multiplier par le nombre de commandes (N). Par ailleurs etc sachant que le nombre de commande (N) est égal aux quantités consommées sur une période (Q) divisé par les quantités économiques (Q*) Et si nous remplaçons N par Q e coût de lancement devient ; Coût de lancement = Cl   Coût de possession : Il s’exprime en fonction du stock moyen détenu qui correspond à Q/2 avec (Q représente les quantités consommées pour la période) pour une commande annuelle. Si plusieurs commandes le stock moyen est Q/2*N Q Q* Coût de lancement = Cl  N
  31. 31. Page | 30 Prenons l’exemple de 2 commandes annuelles ; Ce coût intègre les frais d’’entretien du stock, les frais d’’entretien du lieu de stockage, les frais d’assurance du stock, les frais de location, le coût de la manutention, le coût de l’immobilisation des capitaux investis qui finance la possession du stock ainsi que le coût de la dépréciation du stock. Ces frais peuvent être exprimés soit en fonction de la valeur du stock détenu, il s’agit du taux de possession (t), soit en fonction d’une unité détenue en stock. Le coût unitaire de possession (Cp). Q = Quantité consommé N = nombre de commandes P = tarif fournisseur T = taux de possession p  tCoût de possession (sur une période)=  Le modèle de Wilson est un modèle déterminé sans pénurie. L’objectif est de déterminer la cadence d’approvisionnement(le nombre de commandes) optimale de manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût. Q 2N
  32. 32. Page | 31 Coût de la gestion du stock= coût de lancement + coût de possession 1- La recherche de la quantité optimale d’approvisionnement : L’objectif est de déterminer le lot économique (le nombre d’unité par lot) ou les quantités économiques qui rendent « optimal » la gestion des stock c’est-à-dire à moindre coût. Le coût de gestion des stocks exprimé en fonction des quantités économiques Q* D’où la quantité optimale Q* est égale à : AVEC : Cl : Coût de lancement unitaire d’une commande Q : la consommation annuelle Cp : le coût de possession (coût de stockage)
  33. 33. Page | 32 2- La recherche de la période optimale d’approvisionnement « T’ » : L’objectif est de déterminer la période d’approvisionnement « le nombre de mois » optimale de manière à que la gestion du stock se fasse à moindre coût. T’=  360j ou 12 mois 𝑇′ = √2 ∗ Cl ∗ Q √𝑄² = √ 2 ∗ Cl ∗ Q 𝐶𝑝 𝑄² 𝑇′ = √ 2 ∗ 𝐶𝑙 𝐶𝑝 ∗ 𝑄 3- Intérêt et limites du modèle : Le modèle de Wilson est basé sur des hypothèses simplificatrices qui limitent sont usage : o Une consommation régulière des approvisionnements ; o Un coût de possession calculé à partir d’un prix d’achat et indépendant des quantités achetées ; Q* C
  34. 34. Page | 33 o Un coût de lancement indépendant du volume de la commande ; o L’absence du coût de pénurie. o On ne peut commander exactement la quantité optimale Qe, -----Quantités minimales, -Conditionnements, o Le modèle de Wilson ne peut fournir au mieux qu'un ordre de grandeur si consommation et/ou prix sont sujets à variations. o Le recours aux lancements de fabrication économiques est anti-flexible, encours importants. b) Le modèle de gestion des stocks avec remises et rabais : Remise : réduction accordée à un client qui achète en grande quantités. Ristourne : réduction pour un client qui achète régulièrement. Rabais : réduction sur défectuosité des marchandises. Le fournisseur, pour augmenter son chiffre d’affaire est souvent amené à proposer à ses clients des remises de ses produits à condition d’acheter un lot plus important. Plusieurs seuils de remise (Exp quantité minimum d’achat pour bénéficier d’une remise). Plusieurs seuils de remise peuvent être proposés correspondant chacun à des remises sur le coût d’achat. Un gestionnaire de stock doit-il accepté toute remise qui lui permettra de réduire le montant de la facture et le nombre de lancement annuel de commande ? L’augmentation de stock entrainerait le coût de possession plus important les gains obtenus sur le coût d’acquisition (remise obtenue) annulerait-il l’accroissement su coût de possession du stock ? Un bilan économique intégrant les coûts de gestion de stock global (coût de possession, coût de lancement, coût d’acquisition des et remises obtenue) nous permettra de répondre avec assurance des questions qu’on s’est posées. Soient :  R1, R2, R3… les différents seuils de remises proposées par le fournisseur.  Cu1, Cu2, Cu3… Les différents coûts unitaires proposés par le fournisseur.  Qe1, Qe2, Qe3… les différentes quantités économiques correspondant à chacun des coûts unitaires.
  35. 35. Page | 34 Le raisonnement pour chaque proposition du fournisseur est le suivant :  Calcul de la quantité économique pour le coût unitaire proposé Qei.  Si le seuil de remise Ri est inférieur à Qei, le coût total minimum sera calculé pour la Qei.  Si le seuil de remise Ri est supérieur à Qei, la quantité Qei n’est pas valable car elle se situe en dessous de la proposition et le coût total minimum sera calculé pour la quantité correspondant au seuil de remise. Toute autre quantité supérieure donnera un total plus élevé. Le choix de la quantité optimale de commandes sera réalisé par comparaison des coûts totaux minimums de chaque proposition. c) Le modèle de gestion des stocks par commandes groupées : Ce modèle s’applique lorsque le magasin ou le gestionnaire gère une variété d’articles disparate (diversifiée). Afin de réduire les coûts administratifs et de transport il peut être souhaitable pour certains articles tels que les fournitures de bureau, les articles de super marché, les outils d’usine, etc Il peut être souhaitable de regrouper les commandes de plusieurs articles à un même fournisseur pour une même date. Le calcul de la quantité économique de chaque article ne nous permettra pas d’atteindre l’objectif des opérations de coût. Il convient dans ce cas de rechercher le nombre de commande optimal (Ne) qu’on met à tous les articles et qui minimise le coût total de gestion. Soient :  Cu : coût unitaire par article de l’article(i)  TP : taux de possession de stock  Ci : coût de commande groupée (articles) par commande  N : les nombre de commande pour le groupe Le coût annuel de gestion de stock en fonction de nombre annuel de commande sera noté : CT(N) = Cl(N) + CP(N) N = 𝐷 𝑄 CT(N)= N.Ci + 𝐷 2𝑁 . Tp.cu 𝑁𝑒 = √Tp∗ ∑Dt∗cu 2𝐶𝑙
  36. 36. Page | 35 : Les méthodes de la gestion des stocks : Pour optimiser les coûts et les quantités de marchandises gérées dans un magasin, nombreuses méthodes sont mise en application. A chacune d’elle, correspond une analyse précise à travers laquelle on recherche un résultat pour mieux interpréter une situation et prendre les décisions appropriées pour l’améliorer si nécessaire. Le présent article parle de deux principales méthodes : la méthode de Pareto et la classification ABC Le but de ces méthodes est d’analyser les stocks selon leurs quantités valeur et de faire ensuite une classification qui ressortira d’une part un segment d’articles à forte valeur et d’autre part un ou plusieurs segments à valeur plus faible. On pourra par la suite appliquer des méthodes de gestion différentes à chacun des segments ou classes (type d’approvisionnements, limites de stocks ou indicateurs, type d’inventaire, type de valorisation …) a) La méthode ABC : Les analyses ABC sont propres à des stocks ayant beaucoup d'articles. Ils permettent de repérer les articles les plus importants qui ne sont généralement pas très nombreux et les autres. Elles peuvent être faites sur : o la valeur des articles en stock à un moment donné, elles permettent de connaître ce que l'on a en stock et d'apprécier la politique de gestion de ce stock. Parmi les articles en stock, on peut procéder à l'analyse sur une partie d'entre eux seulement : stock mort, catégorie d'article, etc. o la valeur des sorties (consommations ou ventes) pendant une période : ce sont les plus importantes car le but d'un stock est bien de satisfaire des besoins. o la valeur des achats ou autres entrées en stock pendant une période. Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes : 1. Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock ; 2. Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation annuelle. 3. Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre des articles ; 4. Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.
  37. 37. Page | 36 La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire. À titre d’exemple, on peut noter que, dans une PME qui fabrique des meubles, les vis représenteraient des articles de classe C, tandis que les matières premières et les pièces de rechange constitueraient les articles de la classe A. b)La méthode 20/80 (loi de Pareto): Un économiste italien, Vilfredo Pareto, en étudiant la répartition des impôts constata que 20 % des contribuables payaient 80 % de la recette de ces impôts. D'autres répartitions analogiques ont pu être constatées, ce qui a permis d'en tirer la loi des 20-80 ou la loi de Pareto. Cette loi peut s'appliquer à beaucoup de problèmes (les stocks par exemple), c'est un outil efficace pour le choix et l'aide à la décision. La loi de 20/80 a été mise en jeux à partir de véritables lois établies à la suite de nombreuses observations. On a remarqué que 20% environ du nombre des articles consommés par les entreprises représentent 80% environ de la valeur totale de la consommation. Transposée à la gestion des stocks, cette structure veut que 20% de nombre d'articles en stock valent 80% du stock. A partir de cette remarque, il est possible de diviser les articles stockés en deux groupes :  Groupe 1 (20/80) : ceux qui sont plus importants et qu'il faut gérer avec rigueur et au moindre coût. Les économies sur les coûts à cet effet, pourront être élevées ;  Groupe 2 (80/20) : ceux qui sont les moins importants et qu'il faut gérer moins rigoureusement. Les stocks seront établis avec des marges de sécurité élevées.
  38. 38. Page | 37
  39. 39. Page | 38 Chapitre 1 : présentation de MENARA HOLDING 1) Généralité ; Zone à fort potentiel. Leader à Marrakech, avec une part de marché qui s’élève à 80%, le GROUPE MENARA y est présent à travers ses services et ses activités de transformation, de parachèvement et d’acheminement liés au secteur de la construction : habitat, routes, ouvrages d’art… Les deux principales filiales, TRANSPORT MENARA et MENARA PREFA, sont désormais regroupées au sein du nouveau siège bénéficiant ainsi de l’effet de synergie du GROUPE MENARA. Pour répondre aux attentes du secteur, le groupe met à la disposition des professionnels de la construction des solutions sûres et fiables, grâce à des produits et des services de qualité. Le GROUPE MENARA est Fondé en 1976, avec une première société dans le secteur des transports, il rassemble aujourd'hui 5 pôles d'activité, 14 sociétés et plus de 1000 collaborateurs. Transport, BTP, automobile, immobilier et divers MENARA PREFA, avec une usine à Marrakech et une autre à El Kelaa des Sraghnas emploie plus de 250 personnes et compte se lancer dans une stratégie d’implantation sur d’autres zones à fort potentiel. 2) Historique : Créée en Mars 1976, la société TRANSPORT MENARA a commencé son activité par le transport routier à l’échelle nationale. L’évolution rapide qu’a connu cette société due à la croissance du marché du transport routier, a amené l’entreprise à diversifier ses activités et pénétrer le secteur de l’exploitation des carrières, avec la création de la première unité de concassage en 1988 à LOUDAYA (région de Marrakech) et plus précisément à Oued n’fis. Cette nouvelle activité a bénéficié de l’acquisition de nouveaux moyens de pointes et de l’existence d’un parc de camions qui assure le transport des matières. Afin de compléter la gamme des produits de construction, la nouvelle société, MENARA PREFA, a été créée en 2002 par les mêmes fondateurs de l’entreprise TRANSPORT MENARA. Cette nouvelle entité a pour activité la production des éléments préfabriqués en béton, tel que le béton prêt à l’emploi, les poutrelles, hourdis, bordure de trottoir, pavés autobloquants. Depuis, MENARA PREFA, première société du pôle, s’est imposée rapidement comme leader incontesté du secteur BTP (Matières premières) dans
  40. 40. Page | 39 la région du Haouz, du Tensift et de l’oued Draa, et comme leader en termes de capacité de production à l’échelle nationale. 3) Fiche descriptive du Groupe MENARA PREFA : 4) Activités de la société :  Raison social : Mènera PREFA  Siège social : Km 0,500 – Route d'Agadir, Marrakech, Maroc  Téléphone : (212) 044-34-08-12  Fax : (212) 044-34-10-48  GSM : (212) 063-46-21-29  Forme juridique : S.A.R.L  Capital : 100.000.000.00 DH  Identification fiscale : 06504937  Registre de commerce : 4393  Taxe professionnel : 6417423  CNSS : 1407627
  41. 41. Page | 40 Le Groupe rassemble aujourd'hui 5 pôles d'activité, 14 sociétés et plus de 1000 collaborateurs. Transport, BTP, automobile, immobilier et divers. Pole BTP : En tenant compte du développement des infrastructures au Maroc et du potentiel du marché, l’activité d’exploitation de carrières et la production de préfabriqués s’est imposée aux dirigeants du Groupe. La clairvoyance et le bon choix technique ont fait des sociétés de ce pôle d’activité des leaders nationaux qui réalisent plus de 60% du CA consolidé du Groupe. Groupe MENARA PREFA, pour confirmer son leadership en termes de capacité de production, envisage de s’implanter sur les régions à fort potentiel du Royaume. Pole transport :
  42. 42. Page | 41 Si on remonte l'arbre généalogique du Groupe MENARA, on trouve une première société de transport de marchandises, Transport MENARA, créée par Mr Abderrahmane ZAHID en 1976. Plus tard, une autre société SOTRASSOUS, voyait le jour. Au fil de l'évolution du Groupe, l'activité de transport pour le compte de clients externes a été abandonnée. Elle se consacre désormais au transport des matières premières et produits fabriqués pour le compte des différentes sociétés du Groupe. Avec 15% du CA consolidé, ce pôle d'activité a l'ambition dans un avenir proche de réintégrer le transport de marchandises au niveau national. Pôle Automobile : L'effet de synergie a toujours été un enjeu majeur pour le fondateur du Groupe. L'existence d'une importante flotte de véhicules nécessitait de nombreuses réparations et donc un grand nombre de pièces détachées. Ainsi fut créée la première société du pôle automobile. Une deuxième filiale sera créée en 2007 pour se lancer dans l'industrie. Ce pôle représente aujourd'hui 10% du CA consolidé du GROUPE MENARA. La stratégie future a pour but l'ouverture vers de nouveaux métiers afin de faire de ce pôle, un pôle d'avenir. Pôle Immobilier : Etant lui-même un acteur important du BTP et disposant d'un patrimoine foncier, il apparaissait logique pour le Groupe MENARA de prendre activement part au
  43. 43. Page | 42 développement du marché immobilier. Le Groupe MENARA développe dans ce pôle des activités de promotion et de gestion immobilière. Ce pôle encore émergeant devrait considérablement augmenter son chiffre d'affaires dans les années à venir. Chapitre 2 : Structure et organisation : a. Structure organisationnel : La société MENARA PREFA se subdivise en plusieurs services qui assurent son fonctionnement. Elle adopte dans son organisation interne une structure hiérarchique-fonctionnelle (staff and line). Cette structure est marquée par la prise de toutes les décisions en haut de la pyramide et leur distribution vers le bas. b. Directeur générale : C ‘est le créateur et le principal actionnaire du Groupe Mènera, il dispose d’une grande autorité dans tous les domaines, aussi il peut intervenir à chaque étape de la production et presque toutes structure et organisation : tes les décisions importantes sont prises à son niveau. c. Le 1er vice-président : Il est chargé de dresser le programme général d’action du Groupe de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes. Il gouverne et essaye de conduire le Groupe vers son but en cherchant à tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose d. Le 2ème vice-président : Il est responsable de suivre tout ce qui est en relation avec la production, la qualité des biens produits dès la fabrication jusqu’à leurs livraisons chez le client. Il se déplace pour surveiller la démarche de travaille dans la construction du bâtiment, aussi pour contrôler le travail effectué par les agents commerciaux. e. La direction financière : Le Directeur de finance connaît très bien que une condition essentielle de succès c’est d’avoir constamment sous les yeux la situation financière de l’entreprise. Il faut des capitaux pour le personnel, l’immeuble, l’outillage, les matières premières, les améliorations, et pour les réserves, etc.
  44. 44. Page | 43 Son rôle est de contrôler les flux de sortie (vérification des factures fournisseurs) et les flux d’entrée (vérification des règlements des clients). f. Service ressources humaine : La gestion des ressources humaines est indispensable et toutes les entreprises, quelque soient leur statut ou leur secteur d'activité, ont une activité liée aux ressources humaines. Ce département se charge des affaires des personnels dès l’embauche jusqu’au départ spécialement :  Sélection, embouche et orientation  Formation du personnel, et planification de l’emploi  La gestion du temps (l’état de pointage)  La gestion du congé annuel  Les suivis d’absences et la mutuelle  Remplir les bordereaux de la C.N.S.S (Caisse National de la Sécurité Sociale)… g. Service commercial : Ce service est représenté essentiellement par un directeur technico- commercial qui travaille en collaborations avec une équipe d’agents commerciaux. Le directeur commercial est personnellement responsable de l’établissement des programmes d’investissement collectés, et de l’analyse des besoins, la recherche de fournisseurs et clients potentiels locaux ou étrangers. Il a aussi pour tâche l’approvisionnement des clients, et il passe la majorité du temps en déplacement constituant les tiers qui font l’objet de commande importante. h. Service d’achat : Occupe une position stratégique aux milieux de la société et qui se charge d’assurer tous les besoins du groupe que ça soit : Achat des gros œuvres tels que (des machines pour l’usine, des véhicules pour transporter les produits finis de la société, matérielle informatique, matière première nécessaire pour la fabrication des produits, achat de fournitures tels que les pièces rechange les fournitures de bureaux. Pour cette raison les taches
  45. 45. Page | 44 de ce service sont vraiment énormes. Les opérations doivent être gérer dès le déclenchement du besoin et jusqu’à la livraison complète des articles achetés. i. Service comptabilité : Ce service est géré par le responsable du service comptabilité et sous sa direction quatre comptables. Cette équipe travaille en répartissant la comptabilisation des comptes entre ces membres sur deux programmes de comptabilité à savoir : CEGID et ADONIX. MENARA PREFA établit tous les états de synthèse : Bilan, CPC, ESG, TFR, ETIC …. j. Organigramme : Le service comptabilité est chargé de préparer les déclarations fiscales. Pour la TVA, MENARA PREFA opte pour le régime d’encaissement dans le but de ne déclarer que la TVA réellement encaissée et elle procède aux déclarations mensuelles suite à un chiffre d’affaires qui dépasse largement le 1.000.000 DHS.
  46. 46. Page | 45 Chapitre 3 : Organisation de la gestion des stocks à MENARA PREFA ; a) Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA ; Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA est assez simple, il se présente comme suit : Production : - Béton - Hourdis & Agglomérés - Poutrelle Stockage de : - Béton &Hourdis Agglomérés - Poutrelle Stockage de : - Ciment - Sable -Graviers -fer Achats de ; - Ciment & Sable -Graviers -fer Trésorerie Vente de Produits finis
  47. 47. Page | 46 b) La valorisation des stocks de MENARA PREFA ; Puisque tous les produits de MENARA PREFA sont de nature BTP, la société a décidé d’appliquer la simple méthode de valorisation c’est CMUP coût moyen unitaire pondéré ; Coût d’achat du ciment ; Cout d’achat de sable ; Eléments Sable Qté PU Mt Prix d'achat 57,00 4 500,00 256 500,00 transport 5 130,00 charges indirectes 830,00 Coût d'achat 57,00 4 604,56 262 460,00 Elément ciment Qté PU Mt Prix d'achat 20 000,00 64,00 1 280 000,00 transport 25 600,00 Charges indirectes 1 500,00 Coût d'achat 20 000,00 65,36 1 307 100,00
  48. 48. Page | 47 Cout d’achat de fer : Elément Fer Qté PU Mt Prix d'achat 12,00 8 000,00 96 000,00 transport 1 920,00 charges indirectes 760,00 Coût d'achat 12,00 8 223,33 98 680,00 Cout d’achat de graviers : Elément Gravier Qté PU Mt Prix d'achat 120,00 1 500,00 180 000,00 transport 3 600,00 charges indirectes 1 200,00 Coût d'achat 120,00 1 540,00 184 800,00
  49. 49. Page | 48 c) Les inventaires des stocks ; d) Application du modèle de base de Wilson en cas de MENARA PREFA : D’après notre étude à propos de MENARA PREFA holding et d’après l’étude prévisionnel de ses achats en Ciment nous avons pu tirer ces informations pour déterminer la quantité optimale à commander chaque mois selon le modèle de Wilson ; Quantité consommée en 1er trimestre 2014 : 55 000 unités (sac de 50kg) (Q) Coût de lancement d’une commande est estimé à 600 dh (Cl) Le tarif fournisseur : 80 dh (p) Taux de possession : 9% (t) Coût de possession = Cp= p t= 80 * 0.09 = 7.2 CIMENT libellé Qté CU Mt libellé Qté CU Mt stock initial 6000,00 63,00 378000,00sortie 19000,00 64,81 1231390,00 entrée (achats) 20000,00 65,36 1307100,00stock final 7000,00 64,81 453670,00 Total 26000,00 64,81 1685100,00 Total 26 000.00 64.81 1685 100.00 SABLE libellé Qté CU Mt libellé Qté CU Mt stock initial 18,00 4200,00 75600,00 sortie 50,00 4507,47 225373,50 entrée (achats) 57,00 4604,56 262460,00 stock final 25,00 4507,47 112686,75 Total 75,00 4507,47 338060,00 Total 75.00 4507.47 338060.00 GRAVIER libellé Qté CU Mt libellé Qté CU Mt stock initial 30,00 1400,00 42000,00 sortie 110,00 1512,00 166320,00 entrée (achats) 120,00 1540,00 184800,00 stock final 40,00 1512,00 60480,00 Total 150,00 1512,00 226800,00 Total 150.00 1512.00 226800.00 FER libellé Qté CU Mt libellé Qté CU Mt stock initial 3,00 8100,00 24300,00 sortie 10,00 8198,67 81986,67 entrée (achats) 12,00 8223,33 98680,00 stock final 5,00 8198,67 40993,33 Total 15,00 8198,67 122980,00 Total 15.00 8198.67 122980.00
  50. 50. Page | 49 Détermination du nombre de commandes par trimestre : N= √ 𝑄∗𝐶𝑝 2𝐶𝑙 = 55 000∗7.2 2∗600 = 18 commandes Il convient pour MENARA d’effectuer 18 commandes afin de minimiser le coût de gestion des stocks. Détermination de la quantité optimale (Q) à commander : Q*= 2𝐶𝑙∗𝑄 𝐶𝑝 = 2∗600∗55000 7.2 = 3027 unités Le lot économique pour MENARA PREFA est donc de : 3027 unités/ commandes. Détermination de la période séparant deux commandes (T*) ; T* = 3027 55 000 ∗ 90𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 = 5 jours Donc la période optimale qui rond le coût minimum est d’être approvisionné tous les 5 jours.
  51. 51. Page | 50 Conclusion générale ; La première partie a passé en revue les notions théoriques relatives à la gestion des stocks. Il a été constaté que la gestion des stocks demeure une des activités incontournables pour tout gestionnaire soucieux de piloter son entreprise vers la performance. Comme toute activité économique, la gestion des stocks engendre des coûts qu'il faudrait prendre en compte, faute de quoi, la continuité des activités au sein de l'entreprise demeure hypothétique. Ces coûts sont relatifs à la passation des stocks, à la détention et à la sécurisation desdits stocks. Compte tenu de cela, certaines méthodes ont été mises au point pour faire face à ce problème dont la plus novatrice est celle du « Juste à temps ». Ayant constitué une ébauche, cette partie nous a servis de cadre d'analyse pour la partie empirique de notre travail. Il était question dans ce travail de savoir comment MENARA PREFA gère- t-elle son stock afin de satisfaire les demandes de ses clients. De manière claire, notre préoccupation se résumait en ces points : · Quelle politique MENARA PREFA doit-il utiliser pour éviter de tomber dans une situation de rupture ou d'accumulation de stock ? · MENARA PREFA arrive-t-il à répondre favorablement aux demandes de ses clients à temps réel ? Pour atteindre notre objectif, nous avons émis deux hypothèses que nous nous sommes proposé de vérifier : · Pour que MENARA PREFA ne puisse pas connaitre des ruptures de stocks, il constituerait des stocks d'alerte qui serviraient comme provision en cas d'éventuelle rupture. Aussi, pour organiser sa gestion des stocks et lutter contre les accumulations, il se fonderait sur la demande de ses clients. De ce fait, tiendrait en considération les signaux du marché relatifs à l'évolution de ses clients. · Compte tenu de cette organisation, MENARA PREFA arriverait à répondre positivement aux demandes de ses clients à temps réel. Ce qui s'explique
  52. 52. Page | 51 par la disposition des stocks prévisionnels suffisants afin de répondre aux demandes de bétons et de hourdis. Pour vérifier nos hypothèses, nous avons utilisés la méthode analytique, basée sur l'analyse des données quantitatives recueillies sur les différentes fiches de stock de l'hôtel Lac Kivu Lodge. Mais aussi la méthode descriptive nous a permis de décrire l'hôtel ainsi que ces activités. Nous suggérons donc à MENARA PREFA d'effectuer des approvisionnements en tenant compte de stock moyen et de lutter contre toute éventuelle rupture. En fin, le domaine de la gestion et de l’industrie surtout dans le secteur de BTP étant vaste, nous ne pouvons pas, au terme de ce travail, prétendre avoir épuisé toute la matière y afférente, néanmoins nous estimons avoir balisé le chemin à d'autres chercheurs qui pourront éventuellement nous compléter pour plus d'éclaircissement à ce sujet. Vu que l'imperfection est le propre de tout humain, nous demandons aux lecteurs de ce travail de ne pas nous tenir beaucoup de rigueur.
  53. 53. Page | 52 Webographie & Bibliographie ;  KABONGO KANDA, Gestion budgétaire, cours inédit, G3 ISC-GOMA, 2005-2006, p.8  MARINET A-C, Lexique de gestion, Ed DALLOZ, Paris, 2003, p.261  GOUMET et RENOUJ J., Comptabilité d'une entreprise, Ed. SEREY 1976, p.13.  GOUMET et RENOUJ J., Op.cit.(www.dinod.com)  Joëlle MUKENYI K., Problématique de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale. Cas de l'EDINOKI (1996-1998), TFC inédit, ULPGL-Goma, FGA, 1996-1997.  Le Larousse, éd. 1974.  M. CROLAIS, Gestion intégrée des stocks et approvisionnement, France, Hommes, 1973, p. 11  J. MUKENYI, Op.cit. (www.googlebook.com)  https://www.google.com/?gws_rd=ssl#q=l'%C3%A9valuation+des+sto cks+pdf  http://www.slideshare.net/lafaylafac/comptabilit-gnrale-des- entreprises-marocaines-tome-1-et-2  https://www.google.com/?gws_rd=ssl#q=cgnc%20maroc

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