Management de projet

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Management de projet

  1. 1. Management de Projet INTRODUCTION
  2. 2. UN PROJET Processus unique,qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. ISO 10006-lignes directrices - définitions
  3. 3. Les normes
  4. 4. Par conséquent… Ne relèvent pas réellement du management de projet ◦ La résolution d’un problème ◦ La conduite du changement Et relèvent à priori du management de projet ◦ La mise en place d’une organisation ◦ La création d’un nouveau service ◦ Une étude ou diagnostic ◦ Le développement d’un nouveau produit
  5. 5. Les 3 fondamentaux du management de projet Manager par les valeurs ◦ Dire le pourquoi ou Donner du sens à l’action collective Manager les règles et l’organisation ◦ Dire le comment ou Donner un cadre à l’action collective • Manager les objectifs ◦ Dire le combien ou Donner des repères à l’action collective
  6. 6. La performance du projet Coûts Qualité Délais
  7. 7. Un projet performant •Reporting sur les projetsUn engagement fort de la direction •Approche collaborative et itérative du BID, engagements CQD des partenairesUne négociation MOA/MOE « Gagnant-Gagnant » •Une définition de fonction spécifiqueUn chef de projet aux pouvoirs réels •Des fiches intervenants (qui fait quoi) par type de projet Des rôles et des responsabilités clairement identifiés •Planification, traçabilité, validation, contrôle, gestion, communicationDes outils et des méthodes adaptés •Revues de projets, base de connaissances, brefs infos, etcUne communication permanente •Des enjeux partagés (positifs et négatifs), des compétences homologuéesUne équipe projet compétente et solidaire •Des coûts objectifs sur chaque phase du projet, un suivi du chemin critiqueUn suivi rigoureux des coûts et des délais •Amdec produits/process régulières, amdec processus projets Une analyse et une gestion des risques permanentes •Débriefing systématique en fin de projet avec capitalisationUne volonté de capitaliser
  8. 8. Des pistes Ingénierie concourante Bien faire du premier coup Totale intégration des fonctions supports Standardiser et modéliser nos processus
  9. 9. Management de projet LES STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
  10. 10. Critères d’organisation Disposer du pouvoir sur technique, coûts, délais Motiver • Délégation/responsabilisation • Intérêt du travail • Communication Maîtriser la technique • Partie prenant de la conception initiale • Spécifier et sous traiter les sous ensembles • Recetter et intégrer les sous ensembles • Equipe pluridisciplinaire Assurer la qualité • Personnel motivé • Rigueur et souplesse méthodologique • Équipe pérenne Etre neutre Communiquer efficacement
  11. 11. Structures existantes Coordination interne ◦ Le chef de projet fait partie du service pilote Coordination fonctionnelle ◦ Le chef de projet est rattaché à la DG Structure matricielle ◦ Le chef de projet bénéficie d’une double hiérarchie Equipe autonome ◦ Les ressources sont détachées et dédiées comme le chef de projet
  12. 12. Attention Management de projet Réalisation du projet Le chef de projet doit bien distinguer ces 2 contributions
  13. 13. Conseil Chaque service ressource négocie sa contribution ◦ Charges de travail ◦ Compétences ◦ Délais Un contrat est signé entre chaque service et le chef de projet
  14. 14. Ex Organisation grand projet Resp qualité Chef projet Resp contrats Resp planning Resp technique Resp gestion configuration et dossiers Resp du sui des ss contrats Resp domaines technique Resp logistique Resp coûts budgets
  15. 15. Ex Organisation petit projet Resp qualité Chef projet R études R fabrication R intégration R commercial
  16. 16. A suivre … Management des équipes et des relations Analyse, cadrage et structuration d’un projet La planification du projet Le pilotage, méthodes et outils
  17. 17. Chef de projet LES BONNES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES ÉQUIPES ET DES RELATIONS AUX PARTENAIRES
  18. 18. Les axes de travail Au niveau des attitudes • Assumer pleinement la dimension de la mission • Porter l’image de la mission auprès du client, dont il est l’interlocuteur privilégié. Solidaire de son équipe, et garant de son professionnalisme, il cherche à promouvoir ses équipiers. • Au sein de l’entreprise, il représente légitimement les intérêts du client, et c’est à ce titre qu’il cherche avec ses interlocuteurs les meilleures solutions aux problèmes rencontrés. • Manager d’équipe , son leadership lui confère une autorité reconnue de tous.
  19. 19. Les axes de travail au niveau des savoir être • Assurer une présence rassurante pour son client • Faire preuve d’autocritique et accepter les idées d’autrui. • Confiance en soi afin de savoir dire les choses • Confiance en les autres, afin de déléguer et responsabiliser ses équipiers .
  20. 20. Les axes de travail au niveau des savoir-faire • Utiliser la négociation « gagnant-gagnant » comme mode de communication principal. • Associer une communication promotionnelle interne et externe durant la réalisation d’un projet • Résoudre par le dialogue un éventuel conflit avec un client ou en interne • Utiliser les méthodes d’animation d’équipe
  21. 21. Les questions qui se posent en amont Comment impliquer un MOA sur son besoin? Comment le faire s’exprimer sur les résultats attendus ? Comment négocier son budget temps avec sa hiérarchie? Comment décliner une demande d’intervention? Faut-il tout accepter? Et si la motivation du client est incertaine? Le client me dire de faire au mieux Ma hiérarchie ne veut pas négocier ma disponibilité Il y a des zones d’ombres sur la commande Je ne suis pas compétent sur l’ensemble du dossier
  22. 22. Les questions qui se posent durant l’opération Comment faire valoir et imposer son expertise ? Comment rester leader sur l’opération ? Comment garder l’intérêt du MOA ? Comment résister à des tentatives d’influence ? Comment recadrer si nécessaire ? Comment réguler les tensions rencontrées ? Faut-il être directif ou participatif ? Et si le client modifie ses attentes ? Pourquoi les gens sont-ils parfois agressifs ? Ou peu motivés ? Faut-il faire intervenir sa hiérarchie ? Est-ce grave d ‘être « shunté » ? Peut-on parfois « hausser le ton » ?
  23. 23. Les questions qui se posent en aval de l’opération Comment faire s’exprimer le MOA sur les résultats ? Comment animer un débriefing ? Comment valoriser les membres de l’équipe ? Comment se désengager de l’opération ? Si des critiques apparaissent après coup ? Si aucun commentaire n’est fait sur votre travail ? Si l’on vous demande de poursuivre ?
  24. 24. Sommaire •Un métier à part entière •X ou Y?Le manager de projet •Qualités •Ambitions •Compétences Être leader sur un projet •Les hommes, motivations, compétences et performance •Les équipes, cohérence, cohésion et performance •Les partenaires internes et externes Manager •Être écouté •Être compris •Être suivi Communiquer •Attitudes •TechniquesNégocier •S’affirmer •S’organiserSelf management
  25. 25. Chef de projet Un métier difficile • Multiples contraintes • Pression permanente • Exigences « contradictoires » • Entre les hommes et la technique • Entre le client et l’entreprise • Communication perfectible
  26. 26. Chef de projet Un métier passionnant • « On n’a pas le temps de s’ennuyer » • Chaque jour des surprises • Des interlocuteurs adorables • La reconnaissance quotidienne du boss… • Une rémunération hors du commun
  27. 27. Les missions du chef de projetOrganiser, en structurant et planifiant les moyens, en intégrant les actions des divers intervenants et en mesurant l’avancement et les performances. Créer la confiance, par une attitude loyale et claire vis-à-vis de tous. Animer et motiver , en reconnaissant la part de chacun, en adoptant une attitude positive privilégiant les solutions plutôt que la recherche des coupables, en faisant progresser les intervenants , en les valorisant et en déléguant, en restant attentif à l’aspect humain de ses relations. Décider des questions courantes dans le respect des pouvoirs qui lui sont donnés. Détecter et arbitrer les conflits qui peuvent surgir entre les membres de son équipe avec les autres intervenants. Rendre compte à sa hiérarchie et à son client. Négocier avec le maître d’ouvrage, les partenaires, et la hiérarchie des évolutions et aménagements qui lui paraissent utiles.
  28. 28. X ou Y ? Chef de projet « boite aux lettres » « tout ce qui n’est pas autorisé est interdit » Attendre qu’on nous donne les moyens Procès d’intention Chef de projet « coursier » « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé » Chercher les moyens dont on a besoin Crédit d’intention
  29. 29. Le chef de projet est un leader Des qualités à développer • Pense à moyen terme et agit dans le présent • Influence plus qu’il n’exige • Confiant en lui-même et en ses compétences • Capable d’auto-critique • S’engage et assume ses décisions • Rebondit au-delà des difficultés
  30. 30. Le chef de projet est un leader Ses ambitions • Remettre en question pour aller plus loin • Partager ses compétences • Faire adhérer à ses idées • Développer la confiance, responsabiliser • Valoriser et encourager • Prendre l’initiative, « être en première ligne »
  31. 31. Le chef de projet est un leader • Penser complexe et Agir simplement • Planifier, Anticiper et Adapter au coup par coup • Développer la coopération et rester le Chef sur son projet Les conditions de réussite
  32. 32. Le chef de projet est un leader Les qualités à développer • Le sens pédagogique ***** • Le sens de l’organisation***** • L’innovation**** • La souplesse*** • Le contrôle de soi*** • La persévérance*** • Le ressort*** « il a au plus haut degré ce qu’on appelle l’autorité: on l’écoute avant même qu’il ait parlé ». Anatole France
  33. 33. Les compétences génériques Délégation, suivi et contrôle des activités Gestion des priorités Fixation des objectifs Fixation des charges de travail Planification Rationalisation des méthodes Arbitrage et décision Négociation et coordination
  34. 34. Réceptionner la commande Remercier de la confiance accordée Exprimer son intérêt pour l’opération Investiguer avec quelques questions ◦ Enjeux ◦ Urgence ◦ Moyens ◦ Disponibilité équipe ◦ Maturation de la commande ◦ Engagement du client et de la hiérarchie Évoquer un délai de réflexion
  35. 35. Réceptionner la commande Pas de précipitation ◦ Réservez votre accord Avec la hiérarchie négociez précisément: ◦ Votre marge d’autonomie décisionnelle ◦ Vos budgets temps et moyens Avec le client, cherchez la précision: ◦ Dans l’expression du besoin ◦ Dans la prise en compte des contraintes Rappelez vous: l’expert c’est vous! ◦ Sachez exprimer vos réserves ◦ Sachez faire des contre propositions Pas de sponsor = galère!
  36. 36. Animer LES hommes et LES équipes DÉVELOPPER IMPLICATION ET COMPÉTENCES RENFORCER COHÉRENCE ET COHÉSION
  37. 37. L’implication dans le projet Motivation Démotivation IMPLICATION
  38. 38. Les leviers d’une forte motivation Donner du sens à la participation de chacun Développer la confiance en soi Donner de la visibilité à chacun Lier les contributions aux aspirations individuelles Créer des possibilités d’évolution dans et après le projet
  39. 39. Lutter contre la démotivation Sécuriser la participation au projet Améliorer les conditions de travail Rémunérer selon l’implication Maintenir l’ambiance de travail
  40. 40. Adapter son style de management Persuasif Participatif Directif Délégatif
  41. 41. Aux possibilités des équipiers Faibles Fortes Très faibles Variables
  42. 42. Manager le projet au quotidien Des fonctions ◦ Valoriser ◦ Recadrer ◦ Evaluer ◦ Expliquer ◦ Déléguer ◦ Remotiver Des méthodes ◦ Délégation lot de travail ◦ Reporting ◦ Entretien de recadrage ◦ Entretien de valorisation
  43. 43. Entretien de Délégation Description du lot de travail a déléguer • Livrables • Planning • Budgets • Risques Valoriser le collaborateur • Adéquations homme/tâches • Plaisir de travailler ensemble Rassurer • Disponibilité du chef de projet et autres ressources Valider ensemble la faisabilité du lot en CQD • Identifier risques et contraintes • Acter le planning des reporting Remerciements et encouragements
  44. 44. Reporting sur jalon Auditer sur CQD • Identifier dérives et risques de dérives • Budget • Planning • Configuration Analyser les demandes de modification et leurs impacts Projeter sur CQD Recommandations ◦ Responsabiliser ◦ Privilégier les solutions qui préservent CQD ◦ Rechercher l’amélioration continue ◦ Ne rien acter dans l’urgence
  45. 45. Entretien de Recadrage Décrire le problème • Ce qui ne va pas et les conséquences Renforcer par les sentiments • Ce que cela me fait Parler des solutions et des risques • Ce qu’il faut faire • Les risques si persistance du problème Réaffirmer sa confiance • Ce qui devait être dit est dit, on referme le dossier
  46. 46. Entretien de Valorisation Décrire la performance •Ce qui va bien et les conséquences Renforcer par les sentiments •Ce que cela me fait Parler des modalités de la performance Maîtriser la réussite Mettre en perspective Comment aller plus loin Réaffirmer sa satisfaction
  47. 47. Animer les équipes Découverte Euphorie Tensions Acceptation Maturité C o h é r e n c e Cohésion
  48. 48. L’équipe projet performante Taille limitée (15personnes) Objectifs concrets à court terme (1 mois) S’identifier collectivement à un Projet ambitieux Territoire délimité Compétences complémentaires Autonomie importante Système d’information efficient Améliorer régulièrement ses modes opératoires L’équipe est pilotée et conseillée par un leader
  49. 49. La réunion de lancement Objectifs • Renforcer l’esprit d’équipe • Partager l’information • Impliquer les participants au projet • Confirmer l’implication de la direction Ordre du jour • Présentations individuelles • Présentation du projet • Ambitions • CQD • Gestion des risques • Revue de contrat • Appropriation collective du projet • Ateliers • Interventions individuelles sur les lots de travaux Recommandations ◦ Pas de fausses économies! ◦ Intégrer des espaces ludiques ◦ Faire intervenir la direction (sponsoring) ◦ s/s traiter l’animation ◦ Adresser un compte rendu à chacun dans un délai bref
  50. 50. Réunion d’étape Faire vivre l’équipe (éviter la segmentation) Obtenir des engagements devant autrui Bénéficier de la créativité collective ODJ •Avancement des lots de travaux CQD •Identification des problèmes et des dérives •Recherche de solutions •Anticipation sur la suite du planning Recommandations ◦ Faire travailler les participants en amont et vérifier ◦ Imposer le respect des règles de courtoisie ◦ Pas de décision précipitée ◦ Être strict sur l’énoncé des faits ( 95% # 100%)
  51. 51. Conseils Attitudes Sérénité ◦ Face aux réactions et aux évènements Exigence ◦ Vis-à-vis de soi et des autres Adaptabilité ◦ Dans l’animation ◦ Face aux évènements Responsable et solidaire ◦ Des décisions prises ◦ Des résultats obtenus ◦ Dans les évènements rencontrés
  52. 52. Conseils Comportements Préparez toutes les réunions ◦ Ordre du jour ◦ Méthodes et outils ◦ Vérification des disponibilités ◦ Disponibilité des documents de travail ◦ Interventions personnelles Respectez l’ordre du jour ◦ Horaires ◦ Séquencement des thèmes Adaptez l’ordre du jour si nécessaire ◦ Urgence ◦ Besoin de régulation Faites s’exprimer les ressources Veillez au compte rendu ◦ Rédaction ◦ Confirmation de lecture
  53. 53. Communiquer GARDER L’INTÉRÊT SUR LE PROJET ET VALORISER LES PARTICIPANTS GÉRER LES TENSIONS
  54. 54. Communiquer Être écouté • Soigner la forme Être compris • Soigner le contenu Être suivi • Soigner la manière
  55. 55. Communiquer Éprouver du plaisir à communiquer Regarder directement Visage vivant et souriant Attitude et Gestuelle dynamiques Élocution aisée, rythmée Une note d'humour
  56. 56. Communiquer Communiquez au plus juste Montrez ce que vous dites Faire simple, court et organisé Faire des synthèses Faire imagé Faire poser des questions
  57. 57. Communiquer Développer empathie et implication Écouter, reformuler Respecter l’interlocuteur Ne pas juger, rester positif Ne pas critiquer les absents Savoir avoir tort Savoir ne pas tout savoir Savoir ne pas tout avoir
  58. 58. Communiquer au quotidien Affichage Journal Courrier et mail Blog, forum, intranet Réunion Entretien Degrés d’interaction
  59. 59. Le reporting interne Document écrit • État d’avancement des lots • État financier • Analyse des écarts • Propositions • Les problèmes rencontrés • Niveaux de solutionnement • Besoin de soutien hiérarchique • Demande de modifications Recommandations ◦ Assertivité ◦ Positivité ◦ Responsabilité
  60. 60. Les racines du conflit Objectifs Analyse Intérêts ComportementsOrganisation Valeurs Personnalité
  61. 61. Les phases du Conflit Contexte ou événement initiateur du conflit Conflit déclaré Opposition affirmée Recherche d’infos Phase de latence Prélude Anxiété, tensions, perception du risque de conflit, recherche d’explications Prise de contact, recherche d’explications, analyse des forces en présence Le désaccord est notoire, les positions s’affirment La situation est bloquée,elle donne lieu à des escarmouches
  62. 62. Gérer un conflit 5 possibilités ◦ Retrait ◦ Apaisement ◦ Compromis ◦ Négociation ◦ Pouvoir Conseils ◦ Exemplarité ◦ Équité ◦ Écoute ◦ Assumer ◦ Respect des personnes ◦ Confidentialité
  63. 63. Négocier PRÉSERVER LA RENTABILITÉ RENFORCER SON LEADERSHIP ANTICIPER LES CONFLITS
  64. 64. Négocier Se connaître Connaître son interlocuteur Préparer Associer méthode et intuition Disposer de trucs et d’astuces
  65. 65. Négocier Dur ou tendre? Conflictuel ou consensuel? Insensible ou émotif? Serein ou anxieux? Motivé par l’accord Motivé par la relation Solution Philanthrope Locomotive Indifférent Routinier
  66. 66. Négocier Enjeux et objectifs Forces et faiblesses Personnalité
  67. 67. Négocier Personnalité selon la Process Communication ◦ Empathique ◦ Besoin de reconnaissance, communication émotionnelle ◦ Travaillomane ◦ Besoin de reconnaissance du travail, communication rationnelle ◦ Rebelle ◦ Besoin de s’étonner de s’amuse, communication ludique ◦ Persévérant ◦ Besoin de partager les mêmes valeurs, communication directive ◦ Promoteur ◦ Besoin d’excitation, communication commerciale ◦ Rêveur ◦ Besoin de temps, de calme, communication directive
  68. 68. Négocier Objectifs et marge de manœuvre Forces et faiblesses Stratégie Arguments MESORE (meilleur solution de repli) Mon interlocuteur
  69. 69. Négocier Progressive Rétractive Donnant donnant « cartes sur table » Dos au mur Etc…
  70. 70. Négocier Obtenez des accords progressifs Donnez du sens, de la logique, à vos positions et propositions Respectez les convictions profondes de vos interlocuteurs Proposez des alternatives, des choix Evoquez une période d'essai, une durée déterminée et enfin Valorisez vos interlocuteurs, sollicitez leur aide
  71. 71. S’affirmer L’Assertivité (Joseph Wolpe, Andrew Salter) ◦ L'Assertivité c’est l’attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout en respectant autrui. Il y s'agit de se respecter soi-même en s'exprimant directement, tout en respectant l’autre. L’Assertivité est une alternative à ◦ La fuite ◦ L’agressivité ◦ La manipulation
  72. 72. Les positions de vie • Les autres - • Les autres+ • Les autres - • Les autres + Moi + Moi + Moi -Moi -
  73. 73. S’affirmer Oser entendre ◦ Prendre le temps d’écouter le point de vue d’autrui, « être empathique » ◦ Ses valeurs et principes ◦ Ses enjeux, ses intérêts ◦ Ses émotions ◦ Reformuler ◦ Sans déformer ◦ Sans prendre position
  74. 74. S’affirmer Oser dire ◦ Ce que l’on pense ◦ « voila comment j’analyse la situation » ◦ Ce que l’on veut ◦ « voila ce que je veut obtenir » ◦ Ce que l’on ressent ◦ « voila ce que je ressent actuellement »
  75. 75. S’affirmer Oser recevoir ◦ Assumer les conséquences de l’oser dire ◦ Sans peur ni agressivité ◦ Sans accepter l’agressivité d’autrui ◦ Désamorcer la colère, méthode ERIC ◦ Ecoutez, laissez votre interlocuteur s'exprimer ◦ Récapitulez sa position en montrant que vous comprenez ◦ Interrogez le sur sa situation ◦ Confirmez la manière de traiter son problème
  76. 76. Les lois du temps Pareto • Priorité à ce qui rapporte! Loi de Carlson • Un travail ininterrompu prend moins de temps! Loi d’Illich • Il faut savoir faire une pause! Loi de Parkinson • Donnez vous des limites! Loi de Gresham • Organisez vos journées! Loi de Murphy • Soyez avare de votre temps et budgétez le!
  77. 77. Structurer IL N’Y A PAS DE VENT FAVORABLE À CELUI QUI NE SAIT OU IL VA. SÉNÈQUE
  78. 78. Repères • Passer d’un emploi du temps subi à un emploi du temps voulu! Bénéfice • Disposer d’un emploi du temps « standard », organisé en activités génériques priorisées et budgétées Objectif
  79. 79. Méthode et outils Lister les activités récurrentes du poste Conseil: privilégier les activités clés Préciser la récurrence Budgéter les activités Prioriser Structurer le workflow Préserver 2h/jour pour les imprévus Garder 60’ pour les projets Pas plus de 60’ par unité d’activité Garder entre 45’ et 60’ de retrait Outils Outlook © Windows mail © Thunderbird© Autres
  80. 80. Gérer ses priorités Urgent ◦ Une tache est urgente si sa non réalisation au-delà d’une certaine limite fait perdre de l’argent ou empêche d’en gagner Important ◦ Une tache est importante quand sa réalisation fait gagner de l’argent
  81. 81. Gérer ses priorités P1 P2 •Ou P3 P3 •Ou P2 P4 Urgence forte Importance forte Importance faible Urgence faible
  82. 82. Organiser LES HOMMES SAVENT MIEUX ORGANISER LEUR VIE QUE LES FEMMES; ILS SE MARIENT PLUS TARD ET MEURENT PLUS TÔT. HENRY LOUIS MENCKEN
  83. 83. Repères • Ne rien oublier • Être productif • Travailler « l’esprit comme l’eau » Bénéfices • Disposer de « todo list » opérationnelles Objectif
  84. 84. Méthode et outils •Faire le vide autour et en vous •Collecter systématiquement Collecter •Exploiter la boite de réception Traiter •Faire si moins de 2’ •Supprimer si inutile •Développer projet si plusieurs taches liées •Incuber •Classer •Déléguer •Reporter Organiser •Balayer ses listes Revoir •Décider des prochaines actions à entreprendre •Planifier Agir PASCAL THERY FORMATIONS
  85. 85. GTD
  86. 86. Collaborer LE POT AU FEU A ÉTÉ INVENTÉ PAR TOUTE UNE ÉQUIPE, ÇA T’ÉPATE ÇA! TU CROYAIS QUE C’ÉTAIT UN SEUL MEC! BRÈVES DE COMPTOIR, JM GOURIAU
  87. 87. Repères • Performance collective…et individuelle • Diminution des tensions • Recentrage sur ses propres missions Bénéfices • Des réunions et des entretiens productifs • Une utilisation optimale du mail et du téléphone • Des délégations efficaces et satisfaisantes Objectif
  88. 88. Repères Rituels Passe temps Activité Jeux psychologiques Intimité Les relations dans le travail
  89. 89. Repères • Savoir • Dire non • Faire confiance • Déléguer • Désamorcer les conflits • Partager l’information • Etre exigeant vis-à-vis des autres et de soi même Collaborer
  90. 90. Progresser CELUI QUI NE PROGRESSE PAS CHAQUE JOUR RECULE CHAQUE JOUR. CONFUCIUS
  91. 91. Se connaître Dépêche toi Sois fort Sois parfait Fais plaisir Fais des efforts
  92. 92. Se connaître Sois réaliste Sois ouvert Gère ton temps Réussis ce que tu entreprends Pense à toi

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