Manager coach

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Manager coach

  1. 1. Manager coach DES HOMMES ET DES EQUIPES
  2. 2. Sommaire • INTRO • Coaching? • Une conviction • Pourquoi parler de manager-coach? • Les 3 dimensions du Management • Coach = formateur occasionnel? • Le potentiel c’est quoi? • La roue du succès • La dynamique du coaching • Atelier • MON POTENTIEL COACHING • Les qualités du manager coach • Attitude positive et assertive • Les attitudes du manager-coach • Se tester en ligne • 360° • Mon plan de développement exemple • Progresser avec un référent • Atelier • COACHER LE CHANGEMENT • Le changement • Coaching et changement • Coaching et changement • Question • METHODES OUTILS • Les gestes du manager coach et ses techniques • Le plan de développement • Plan de développement • Le feed-back • Atelier et simulation • Réactions au feed-back • Les objectifs • Le contrat • La reconnaissance • L’entretien de coaching • Simulation • L’observation • L’entrainement • Présence terrain et débrief • Simulation terrain • La formation terrain • Compétences ? • Faire une démonstration sur le terrain • L’équipe performante • L’équipe • 3 niveaux de fonctionnement • L’équipe performante • SITUATION • Situation de coaching • Observation terrain • Entrainement
  3. 3. Coaching? Accompagnement individuel ayant pour objectif de réussir des changements comportementaux en agissant sur les attitudes, les émotions et les compétences, notamment relationnelles.
  4. 4. Une conviction On apprend d’autant mieux de ses erreurs que l’on est bien accompagné
  5. 5. Pourquoi parler de manager-coach? Parce que c’est: • Une façon de manager • Une mission du manager • Développement des collaborateurs • Autonomie optimum Pour : • Performance concurrentielle • Excellence opérationnelle • Efficience des changements • Totale implication de tous
  6. 6. Les 3 dimensions du Management Capitaine • Démultiplier les énergies Coach • Développer et utiliser les compétences individuelles et collectives Arbitre • Faire respecter le cadre et ses règles
  7. 7. Coach = formateur occasionnel? •l’acquisition de compétences Le formateur •la performance dans la mise en œuvreLe coach
  8. 8. Le potentiel c’est quoi? • C’est chez un professionnel, à l’instant T de l’évaluation, l’écart entre la performance réalisée et la performance considérée atteignable. • Pour nous, le potentiel se nourrit du succès, qui débouche sur la création et l’identification d’un nouveau potentiel d’évolution «un possible »
  9. 9. La roue du succès 3 Création d’un nouveau potentiel 1 Réaliser le potentiel actuel 2 Succès
  10. 10. Les situations de coaching Intégration Performance Projet pro Changement
  11. 11. La dynamique du coaching 1 identifier le besoin 2 passer le contrat 3 Accompagner 4 Evaluer la progression 5 Consolider les acquis
  12. 12. Atelier • en atelier lister toutes les situations de coaching potentielles, individuelles et collectives
  13. 13. Développer mon potentiel de Coach COACHING MANAGERIAL
  14. 14. Les qualités du manager coach • Savoir écouter et faire preuve d’empathie • Un peu de charisme • Beaucoup de flexibilité et de patience • Mais aussi de la persévérance et de l’exigence parfois • Parfois de l’organisation pour deux
  15. 15. Et surtout trouver de la satisfaction à faire progresser les gens
  16. 16. Attitude positive et assertive • «Position de vie» ++ • Lui -• Lui+ • Lui -• Lui + Moi + Moi + Moi - Moi -
  17. 17. Les attitudes du manager-coach Reformulation Investigation Soutien Évaluation Solution immédiate Interprétation • Privilégiez l’empathie • Questions ouvertes • Reformulation • Soutien
  18. 18. Se tester en ligne • http://kaputzan.free.fr/pepsy2.0/ • http://www.psychomedia.qc.ca/psychologie/tests-psychologiques
  19. 19. 360°
  20. 20. Mon plan de développement exemple Quel Objectif? Développer mes compétences de formateur occasionnel avec CS et vendeurs Selon quelles Modalités? - Préparer 100% des formations avec fiche séquence type - Travailler sur attitudes positives et valorisation - Assurer le suivi dans le temps Dans quelles Situations - Coaching terrain - Formation en salle - Réunions hebdo Avec quel calendrier? De septembre à novembre Selon quelle Evaluation? Audit compétences réalisé par DRH auprès des collaborateurs formés selon grille Kirkpatrick
  21. 21. Progresser avec un référent Description • Avoir des rencontres régulières avec un référent • Pour bénéficier d’un feed-back • Le référent est un collègue invité et volontaire Contenus • Plan de développement • Bilan systématique des axes de progrès • Actualisation
  22. 22. Atelier • en binôme chacun se choisit un axe de progrès et construit son plan de développement
  23. 23. Le changement, raison d’être du coaching COACHING MANAGERIAL
  24. 24. Le changement Dynamique • Résistance • Adhésion Processus • Assimiler • Accommoder HOMEOSTASIE Caractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements (perturbations) et conserve un état d'équilibre.
  25. 25. Perte • Peur • Prudence • Paralysie Doute • Rancune • Scepticisme • Résistance Inconfort • Anxiété • Confusion • Improduction Découverte • Anticipation • Création • Energie Compréhension • Confiance • Pragmatisme • Production Intégration • Satisfaction • Concentration • Implication •Sentiments •Pensées •Comportements Résistance Adhésion Le changement
  26. 26. Coaching et changement • Accompagnement individuel ou collectif dont l’objectif est de faciliter la mise en place durable et efficace de nouveaux comportements professionnels en lieu et place des comportements « obsolètes ». • Dans un contexte de changement/projet, le coaching peut être une occupation à plein temps pour le manager • On parle de manager-coach
  27. 27. Coaching et changement • Disponibilité et écoute • Sérénité et positivité • Communication pédagogique • Persévérance
  28. 28. Question • sur quels changements avez-vous travaillés cette année?
  29. 29. Les gestes métier du coach COACHING MANAGERIAL
  30. 30. Les gestes du manager coach et ses techniques Gestes • L’observation • L’entretien de coaching • L’entrainement • La formation Techniques • Le plan de développement • Le feed-back • La reconnaissance • Les objectifs • Le contrat
  31. 31. Les techniques Le plan de développement Le feed-back La reconnaissance Les objectifs Le contrat
  32. 32. Le plan de développement Description • Permet de séquencer la progression d’un collaborateur dans la durée • CT • MT • LT • En adéquation avec les besoins de l’entreprise Contenus • Court terme • Se développer dans sa fonction • Moyen terme • Se développer dans une mission, un projet • Long terme • Se préparer à une évolution professionnelle
  33. 33. Plan de développement • Résultats attendusQuel Objectif? • Actions et modifications de comportementsSelon quelles Modalités? • Contextes de réalisation réelsDans quelles Situations • Début et finAvec quel calendrier? • Comment valider la réussite?Selon quelle Evaluation?
  34. 34. Le feed-back Objectifs • Valider ou renforcer • Améliorer ou corriger Critères qualités • Je • Avec empathie • Factuel • Intègre les conséquences + ou – • Parle du faire (non de l’être) • Adapté à la personne
  35. 35. Atelier et simulation • vous jetez les bases du plan de développement de ce jeune CS sur les bases de l'EDP. • vous lui annoncez que vous le reverrez pour avancer sur l'aspect relationnel.
  36. 36. Réactions au feed-back Acceptation Surprise Contrariété Déception Confusion Désaccord Déni
  37. 37. Les objectifs Description • Clarifie le résultat attendu/situation donnée • Peut être complété par une analyse Avantages/inconvénients Contenus • S • M • A • R • T
  38. 38. Le contrat Description • Donne un cadre et sécurise • Précise droits et devoirs Contenus • Clarification • Questionner sur les objectifs • Organisation • Modalités • Rythmes et durée • Règlementation • Confidentialité • Dire et ne pas dire • Réciprocité • Engagements respectifs
  39. 39. Le : Entre et est établi le contrat suivant Les objectifs L’organisation Règles du jeu Engagements respectifs Signatures
  40. 40. La reconnaissance Description • Permet de maintenir l’implication durant le travail • À priori • Dans l’action • À postériori Contenus • À priori • Témoignage de confiance et d’intérêt • Dans l’action • Encouragements, valorisation des progrès, acceptation des erreurs • À postériori • Evaluation et félicitation des réussites, analyse et sécurisation sur les erreurs.
  41. 41. Les gestes métiers du coach L’entretien de coaching L’observation L’entrainement La formation
  42. 42. L’entretien de coaching Description • Permet de travailler et de faire progresser par l’échange et la reformulation • Respecte les étapes de la résolution de problèmes • définir le problème • Identifier les causes • Identifier les solutions • Agir • Evaluer l’action • Pérenniser • Peut être unique (ponctuel) ou multiple (série) Contenus • Une situation problème • Un objectif • Contrat simplifié • Du feed-back • Une ou des actions • Un compte rendu
  43. 43. L’entretien de coaching Démarrer • Accueillir • Clarifier le contexte • Définir le cadre Contractualiser • Explorer la situation problème • Identifier la nature du problème (personnelle ou système) • Décider de l’objectif et du type d’aide ( conseils, solutionner, comprendre) Evaluer • L’entretien dans son efficacité • Les suites à donner
  44. 44. Simulation • vous rencontrez le jeune CS pour mener un entretien de coaching à l'occasion duquel vous avancez sur le plan de développement. • un contrat de coaching est associé. • l'objectif de cet entretien concerne le relationnel du CS/vendeurs.
  45. 45. L’observation Description • Finalité « du management baladeur » • Observer le travail dans le détail • Préambule à l’entretien ou à l’entrainement Contenus • Prendre rdv sur le terrain • Observer, noter, filmer • Analyser seul • Restituer et faire réagir
  46. 46. L’entrainement Description • S’entrainer sur une situation particulière • Travail sur comportements et savoir-faire • Mise en situation Contenus • Fixation de l’objectif • Calage sur la situation • Réalisation • Auto-évaluation libre ou guidée • Feed-back coach • Synthèse par le coaché • Reprise éventuelle
  47. 47. Présence terrain et débrief • 15mn sur le terrain et débriefing • Avez-vous identifié matières à coaching?
  48. 48. Simulation terrain • vous engagez un coaching vente ou vous supervisez un coaching vente • vous respectez les règles du feed-back pour debriefer l'entrainement
  49. 49. La formation terrain Description • Permet de transmettre une compétence technique • Sur le poste de travail Contenus • Une situation problème • Un objectif « être capable de » • Une explication • Une démonstration • Une observation • Des répétitions
  50. 50. Compétences ? Ensemble de Savoir Savoir- faire Savoir-être Opérationnels validés dans l’action
  51. 51. Faire une démonstration sur le terrain J’explique le pourquoi Je m’assure que le vocabulaire est compris Je fais une démonstration à vitesse normale Je fais une deuxième démonstration en décomposant Je m’assure que chaque étape est comprise en posant des questions J’encourage à poser des questions Je fais refaire le travail en commentant la démarche En cas d’erreurs, je questionne et fais corriger
  52. 52. Coacher l’équipe COACHING MANAGERIAL
  53. 53. L’équipe performante Constitue à la fois la “peau” et le “squelette” de l’équipe La cohérence Constitue la “chair” et “l’âme” de l’équipe La cohésion
  54. 54. L’équipe Confusion Dépendance ConflitCouplage Maturité
  55. 55. 3 niveaux de fonctionnement Dépendance • Vous Indépendance • Je Interdépendance • Nous
  56. 56. L’équipe performante 10 axes de progrès
  57. 57. L’équipe performante Taille limitée (3à15personnes)
  58. 58. L’équipe performante Objectifs concrets à court terme (1 mois)
  59. 59. L’équipe performante Projet spécifique
  60. 60. L’équipe performante Territoire délimité
  61. 61. L’équipe performante Contribution claire à l’entreprise
  62. 62. L’équipe performante Compétences complémentaires
  63. 63. L’équipe performante Autonomie importante
  64. 64. L’équipe performante Système d’information efficient
  65. 65. L’équipe performante Accord interne sur les modes opératoires
  66. 66. L’équipe performante L’équipe pilotée par un leader
  67. 67. Situation de coaching • Vous avez promu un très bon vendeur en tant que CS il y 2 ans. Celui- ci a bénéficié de la formation CS l’année dernière. Après chaque session vous avez observé un changement ( attitudes et emploi du temps) durant 2 à 3 jours mais ensuite le CS se repositionne sur son ancien job au sein de l’équipe. Aucun geste managérial n’est réellement animé et vous observez que les vendeurs viennent directement vous voir en cas de besoin. • Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un contrat et de déboucher sur un plan de développement.
  68. 68. Situation de coaching • Des retours concernant la communication de ce CS vous alertent! On commence à parler de « harcèlement moral ». Curieux car il s’agit d’une personne expérimentée, appréciée jusque là de ces collaborateurs….peut-être réagit il excessivement à votre réunion en début d’année dans laquelle vous avez insisté sur l’importance des procédures et de leurs respects. • Ou alors c’est un effet indésirable de la formation au management qu’il a suivi dernièrement…. • Ou alors des soucis personnels…. • Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un contrat et de déboucher sur un plan de développement.
  69. 69. Situation de coaching • Comment faire avec ce vendeur? • Ancien vendeur « pro » au comptoir, il jouit d’une excellente réputation technique auprès des clients et des collègues, qu’il conseille et assiste si nécessaire. Mais coté tenue du rayon! A croire qu’il le fait exprès, ou alors il n’a vraiment rien compris à nos impératifs 3P. Et son relationnel avec les clients est parfois « étonnant », ou musclé! (4ème P) • Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un contrat et de déboucher sur un plan de développement.
  70. 70. Situation de coaching • Cette jeune contrôleuse de gestion est arrivée chez vous depuis 6 mois. Diplômée sup de co, c’est quelqu’un qui s’investit énormément, qui propose, et qui a très vite compris le fonctionnement du groupe. Par contre vous avez des retours contrastés de certains magasins • « rigide » • « ne comprend rien à nos réalités » • « œil de Moscou » • Etc • Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un contrat et de déboucher sur un plan de développement.
  71. 71. Observation terrain • Vous avez pris rdv avec l’un de vos CS pour l’observer sur l’animation d’un briefing journalier. • Vous avez pris rdv avec un nouveau vendeur pour l’observer monter une TG. • Vous organisez le débriefing avec feed-back
  72. 72. Entrainement • Vous avez convenu d’une simulation de vente avec un vendeur. Celle- ci cible la valorisation des produits MDD. • Vous avez pris rdv avec un CS pour le coacher sur un audit de rayon afin d’insister sur le coté participatif. • Vous organisez le débriefing avec feed-back

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