EXECUTIVE SUMMARY JUNE 2013 
1+1=3: La collaboration entre 
chefs de la mise en marché et 
chefs du service de l’informati...
Avant-propos 
Cette étude décrit les différentes façons dont les chefs de la mise en marché (CMO) et les chefs du service ...
Table des matières 
Chapitre 1 Introduction 3 
Chapitre 2 Collaboration : l’impératif de concurrence 7 
Chapitre 3 Les che...
Chapitre 1. — Introduction 
Tous les deux jours, les habitants et les entreprises de la planète génèrent autant d’informat...
aux services de mobilité à large bande2. L’accès mobile à large bande croît à un rythme annuel de 28 %. Les ventes 
de tab...
La collaboration entre le CMO et le CIO est au coeur même de la création de valeur par l’entreprise, dans 
un univers où l...
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l’application de ces critères, nous nous sommes penchés sur 20 organisations canadiennes, qui ont répondu au télé-phone...
Chapitre 2. — Collaboration : l’impératif de concurrence 
Les consommateurs canadiens sont des acteurs à part entière de l...
Impact du changement sur le marketing 
L’information confère aux consommateurs un pouvoir accru. Les technologies numériqu...
De ces quatre défis, trois sont directement liés à la révolution numérique. Non seulement les responsables 
du marketing d...
Les sondages auprès des CMO et des CIO font ressortir les obstacles évidents à la collaboration. Parmi les sujets 
d’enten...
une complexité inouïe les attendent à court terme, et seulement la moitié d’entre eux se sentent en mesure de relever 
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Chapitre 3. — Les chemins vers la collaboration 
Les données de sondages sur la collaboration entre les CMO et les CIO...
La collaboration a lieu parce que les membres de l’organisation l’ont rendue possible, consciemment ou par hasard. 
Bien q...
Contexte stratégique 
Une vision axée sur le client et un énoncé de mission permettent de savoir si l’organisation veut ré...
Conception de l’organisation 
L’étude de SAS pour le CMO Council démontre clairement qu’il fallait bien plus qu’un alignem...
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En conséquence, le marketing et le service informatique peuvent être relégués aux rôles subalternes lors 
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Tableau 5 
Modèles organisationnels pour un service responsable des interactions numériques 
Modèle Description Avanta...
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Identification de projet et importance de l’exécution 
L’étude de SAS pour le CMO Council démontre clairement qu’il fa...
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Donc, même lorsque les priorités stratégiques sont alignées, il pourrait y avoir un manque de capacités entra-vant 
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Certains trouvent que le service informatique est encore coincé à la deuxième vitesse, n’étant pas en mesure 
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Chapitre 4 : Études de cas 
Dans le présent chapitre sont présentées 7 études de cas portant sur des organisations can...
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SHOP.CA, jeune entreprise canadienne fondée en juillet 2011, a ouvert ses portes un an après comme le plus 
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SHOP.CA dépense de fortes sommes sur le marketing traditionnel et numérique. À l’heure actuelle, 75 % du budget 
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4. Valeur moyenne de la commande 
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Des critères de mesure secondai...
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ÉTUDE DE CAS 2. — Clearly Contacts 
Clearly Contacts, producteur et détaillant de lentilles de contact et de lunettes ...
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Depuis maintenant quatre ans, Clearly Contacts commercialise aussi des lunettes à prix raisonnables. Aaron Magness, 
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Structure organisationnelle de Clearly Contacts 
Président Chef financier Chef de l’exploitation 
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Chaque équipe de projet (un groupe peut avoir plusieurs projets, la moyenne est de 10) a un «Scrum Master» 
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On a aussi fait des recherches sur les types de campagnes de marketing susceptibles d’attirer les fidèles. 
La modélis...
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ÉTUDE DE CAS 3 — Télécoms dans les Prairies : SaskTel 
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«Nous passons des communications sur câbles en cuivre au système à fibre optique et nous voulons nous 
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Priorités de marketing 
SaskTel vise un double objectif : conserver les clients existants dont une bonne partie utilis...
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  1. 1. EXECUTIVE SUMMARY JUNE 2013 1+1=3: La collaboration entre chefs de la mise en marché et chefs du service de l’information stimule la croissance 1 + 1 = CMO & CIO Collaboration Best Practices That Drive Growth ÉtSupdoen csoomremd abny:dée par : JUIN 2013
  2. 2. Avant-propos Cette étude décrit les différentes façons dont les chefs de la mise en marché (CMO) et les chefs du service de l’information (CIO) collaborent dans le but de stimuler la croissance de leurs entreprises. Les clients recourent de plus en plus aux canaux numériques pour interagir avec les organisations commerciales et publiques et, ce faisant, génèrent des volumes sans cesse croissants de données de toutes sortes. Les organi-sations désireuses de se rapprocher de leur clientèle par l’entremise de ces canaux doivent par conséquent adopter les nouvelles technologies de communication au même rythme que les clients eux-mêmes. La nouvelle réalité change d’ores et déjà le rôle des services de marketing et de technologies de l’information (TI), tout comme elle pousse les entreprises à se préparer aux nouvelles interactions numériques avec les consommateurs. Le présent rapport, disponible en juin 2013, illustre l’importance de cette relation à travers des études de cas de sept entre-prises canadiennes. Remerciements L’étude a été élaborée par la division Efficacité organisationnelle et Apprentissage du Conference Board du Canada, sous la direction de Michael Bloom (Ph. D.), vice-président, Efficacité organisationnelle et Apprentissage. La recherche et la rédaction ont été assurées par Michael Grant (directeur de la recherche, Conference Board du Canada) et Catharine Johnston, consultante indépendante en recherche commerciale. Les auteurs souhaitent remercier Erin Butler pour son assistance dans la recherche. Nos remerciements les plus chaleureux vont aussi aux 21 hauts responsables d’organisations qui nous ont généreusement accordé du temps et décrit leurs expériences, ainsi qu’aux membres du groupe de travail CMO-CIO de l’Association canadienne du marketing pour leurs conseils stratégiques. Membres du groupe de travail CMO-CIO : Dave Burns, vice-président principal et chef de l’exploitation, LoyaltyOne Perry Eisenschmid, vice-président Marketing, Conference Board du Canada Bob Humphreys, directeur exécutif, Programmes de génération de la demande, IBM Canada Brett Mooney, vice-président, Acquisition et gestion de consommateurs, American Express Mathieu Péloquin, vice-président, Marketing et solutions de marketing numérique, TC Media Helen Polatajko, ancienne chef du service de l’information, CIBC Mellon Upinder Saini, vice-président, Développement de nouveaux produits, Rogers Communications Sandra Singer, vice-présidente adjointe, Conseils sectoriels et Recherche, Association canadienne du marketing André Turgeon, chef du service de l’information, Postes Canada 1
  3. 3. Table des matières Chapitre 1 Introduction 3 Chapitre 2 Collaboration : l’impératif de concurrence 7 Chapitre 3 Les chemins vers la collaboration 12 Chapitre 4 Études de cas 21 Chapitre 5 Passer à la vitesse supérieure : les éléments essentiels 49 Bibliographie 53 2
  4. 4. Chapitre 1. — Introduction Tous les deux jours, les habitants et les entreprises de la planète génèrent autant d’informations que toutes les données créées depuis les débuts de la civilisation jusqu’en 20031. Cette remarque d’Eric Schmidt, l’ancien PDG de Google Inc., résume bien la nouvelle situation à laquelle les entreprises canadiennes doivent faire face. Pourquoi «jusqu’en 2003»? Parce que depuis une dizaine d’années, l’on assiste à une croissance exponentielle des contenus générés par les utilisateurs, à la suite de l’arrivée de Facebook (2004), Flickr (2004), YouTube (2005), Twitter (2006) et Tumblr (2007). Les internautes sont les auteurs de plus de 75 % du volume total de données. Les médias sociaux ci-dessus ainsi que d’autres applications constituent les plateformes sur lesquelles d’autres contenus et interactions d’utilisateurs vont se rajouter. Le consommateur «connecté» représente un défi de taille ayant un impact direct sur les rôles traditionnels du chef de la mise en marché (CMO) et du chef du service de l’information (CIO). Par le passé, les CMO et les CIO n’avaient que peu d’occasions de travailler ensemble. Les CIO concentraient leur attention sur les systèmes bureautiques, les ordinateurs personnels, le stockage de données, les réseaux, etc. Dans ce rôle, le service informatique fixe les normes et fait fonctionner les systèmes. On évalue la technologie en fonction de son interactivité (en ligne ou non), de sa fiabilité (peu de pannes), de sa sécurité et de son rapport qualité-coût. Pour répondre à ces exigences, le service informatique n’avait pas vraiment besoin de collaborer avec le service de marketing. De leur côté, les professionnels de la mise en marché se concentraient sur la promotion de la marque et le positionnement sur le marché. La connaissance des segments de marché était basée sur les informations disponibles, quoique peu sophistiquées. La mise en marché n’accordait que peu d’importance à la technologie et aux analyses de données, et avait très peu de raisons de faire appel au service informatique. Pourquoi collaborer maintenant? Les services de mise en marché et de technologies de l’information ont désormais de bonnes raisons de collaborer ensemble. En premier lieu, les gros volumes de données générées par les clients s’avèrent très utiles pour mieux comprendre ce qu’ils veulent vraiment, voire pour prédire leurs comportements d’achat. Un client potentiel qui «tweete», qui achète en ligne ou qui fait une recherche de produits sur Internet laisse toujours une trace derrière lui. Les professionnels de la mise en marché du XXIe siècle sont une sorte d’anthropologues numériques qui scrutent des empreintes laissées dans le cyberespace. Deuxièmement, les clients s’attendent à interagir avec les entreprises par l’entremise des mêmes outils et canaux qu’ils utilisent dans leur vie quotidienne. Les abonnés aux médias sociaux exigent que les entreprises et les organismes caritatifs communiquent avec eux via Twitter et Facebook. Ils souhaitent que les commerçants utilisent les informations qu’ils ont générées sur les réseaux sociaux pour définir et proposer de meilleures offres à leur intention. Enfin, la technologie permet aux entreprises de conquérir des marchés qui n’existaient pas auparavant, par exemple, les services d’apprentissage en ligne vendus par une société canadienne à des clients en Australie. Les analystes prédisent une convergence des réseaux sociaux avec la mobilité informatique, le traitement sur le nuage et les schémas de données de grande envergure ainsi que leur renforcement mutuel pour donner naissance à de nouveaux scénarios d’affaires. Même si ces forces sont nouvelles et déstabilisatrices en elles-mêmes, ensemble, elles révolutionneront les façons de faire, secoueront les vieux modèles opérationnels et ouvriront la voie à de nouveaux leaders sur le marché. Cela ne fera que renforcer davantage la relation entre les CMO et les CIO. Helen Polatajko, ancienne chef du service de l’information, CIBC Mellon, membre du groupe de travail Les avancées technologiques et la chute des prix ont permis une connectivité plus étendue, l’achat de dispositifs de communications par un plus grand nombre de gens tout en dopant l’utilisation de différentes applications. À l’échelle du monde, il y a plus de 7 milliards d’utilisateurs de téléphones portables et plus de 1 milliard d’abonnés 1 Siegler, Eric Schmidt. 3
  5. 5. aux services de mobilité à large bande2. L’accès mobile à large bande croît à un rythme annuel de 28 %. Les ventes de tablettes augmenteront de 35 % par an entre 2012 et 2016, selon les prévisions3. Facebook a maintenant plus de 1,1 milliard d’utilisateurs actifs, chacun mettant en ligne en moyenne 90 billets ou autres formes de contenu chaque mois. Les utilisateurs de Twitter envoient environ 140 millions de microbillets chaque jour. Pour ne pas être en reste, les 490 millions d’utilisateurs de YouTube téléchargent en 60 jours un contenu vidéo plus gros que tout ce que les 3 grandes chaînes de télévision américaines ont créé en 60 ans4. Tous ces échanges en ligne génèrent des quantités astronomiques de données pour lesquelles il a fallu créer de nouveaux mots pour les désigner5. En 2011, l’univers numérique contenait 1,8 zettaoctet (ou 1,8 trillion de gigaoctets). Walmart recueille chaque heure plus de 2,5 pétaoctets de données sur ses clients dans le cadre des transactions faites avec ces derniers6. Parallèlement, le nombre de fichiers transmis sur les réseaux augmente de 75 fois à tous les 10 ans. Les Canadiens sont représentatifs de cette tendance mondiale. Il existe plus de neuf millions de téléphones intelligents au pays, représentant 45 % de tous les téléphones portables, un taux plus élevé que celui pour les États-Unis7. Les appareils avec connexion Internet comblent une grande variété de besoins, et les Canadiens se comparent aux Américains en matière d’utilisation de la messagerie texte, des médias sociaux et des recherches en ligne (voir Tableau 1). Au Canada, Facebook compte 15 millions d’utilisateurs inscrits, dont neuf millions sont actifs sur une base quotidienne8. Les Canadiens font plus de quatre milliards de recherches dans Google chaque mois. Le commerce électronique canadien s’accroît de 10 % annuellement et a dépassé le chiffre de 22 milliards de dollars par année. Le magasin en ligne de vêtements pour hommes Frank & Oak, basé à Montréal, réalise 15 % de ses ventes par l’entremise d’une application pour appareils mobiles. Lors de notre sondage de 21 organisations canadiennes, les répondants ont accordé une cote d’importance de 4,4 sur 5 aux solutions de marketing numérique, plus particulièrement les solutions pour sites Web et pour faire des évaluations (voir Graphique 1). 2 Chiffres tirés d’International Telecommunication Union, ICT Facts and Figures 2013. 3 Mobithinking, Global Mobile Statistics. 4 IBM, De l’élargissement au renforcement, p. 12. 5 Gantz and Reinsel, Extracting Value from Chaos. 6 SAS, Big Data’s Biggest Role, p. 4. 7 Comscore, 2012 Mobile, p. 7. 8 6s Marketing, Mind Blowing Canadian Facebook Usage. 4
  6. 6. La collaboration entre le CMO et le CIO est au coeur même de la création de valeur par l’entreprise, dans un univers où le consommateur habile en interactions numériques est roi. Mathieu Péloquin, vice-président, Marketing et solutions de marketing numérique, TC Media, membre du groupe de travail 9 SAS, Big Data’s Biggest Role, 4. 5 Pour la toute première fois, l’ensemble de la relation entre un client et l’entreprise se déroule par le truchement de moyens technologiques, depuis la prise de conscience de l’existence du produit offert par cette compagnie jusqu’à l’achat et aux services après-vente. Ces interfaces doivent être optimisées de façon numérique. Par le passé, des vendeurs étaient embauchés pour gérer la relation avec les clients. Il y avait donc une relation entre la mise en marché et les ventes. Maintenant que les interactions ont lieu aussi dans la sphère Internet (dans certaines entreprises, elles sont à 100 % numériques), la relation entre le service de marketing et le service informatique devient plus importante que jamais. Cependant, il faut reconnaître que, historiquement, la collaboration entre le marketing et le service informatique n’a pas toujours été facile. Il ne s’agit pas d’une question d’affinité personnelle entre le CMO et le CIO. Leur service respectif détermine le lieu où ils travaillent, la nature de leurs tâches et, surtout, la façon dont ils sont perçus et jugés. La véritable collaboration implique la mise en jeu de plusieurs facteurs organisationnels dont la gouvernance, les structures, les processus d’affaires, l’embauche et la gestion des effectifs. Les campagnes de marketing numérique actuelles sont le fruit de changements complexes dans le fonctionnement des organisations. C’est pourquoi cette étude se penche surtout sur la dynamique organisationnelle qui s’opère derri-ère les campagnes de marketing numérique efficaces. Bien sûr, nous décrirons les projets en tant que tels, mais nous mettrons toujours l’accent sur les liens avec les changements organisationnels ayant donné naissance à ces projets. De nombreuses organisations ont essayé avec enthousiasme ces nouvelles méthodes de marketing. Une récente étude de Gartner a montré une hausse des investissements dans les canaux numériques, car les entreprises aux chif-fres d’affaires supérieurs à 500 millions de dollars ont réservé 12,5 % de leur budget de marketing aux campagnes numériques. Certaines ont même triplé ce pourcentage, par exemple Adobe, qui avait annoncé que ses dépenses en marketing numérique représentaient 74 % de son budget total de marketing9. Nos recherches corroborent ces tendances. Toutefois, il faut se rappeler que ces budgets reflètent bel et bien un engagement stratégique envers le marketing numérique et que, au final, l’efficacité des campagnes reposent sur une collaboration étroite entre le marketing et le service informatique. À propos de ce rapport De nombreuses recherches ont été faites sur le marketing numérique et la collaboration entre le marketing et les TI qui en découlent. La très vaste majorité des études porte sur des sociétés américaines. Notre rapport se base sur la documentation existante, tout en tirant les conclusions applicables aux entreprises canadiennes. L’Association canadienne de marketing a mis sur pied le groupe de travail CMO-CIO pour l’aider à déterminer qui sont les chefs de file dans le domaine du marketing numérique. Dans ses discussions, le groupe de travail a pris soin de prendre en compte des entreprises de différents secteurs, régions, tailles et vocations (par exemple, vente aux entreprises (B2B) ou vente aux consommateurs (B2C). Nous présentons aussi les réflexions des membres du groupe dans ces pages. Le groupe de travail avait au préalable choisi 45 organisations à examiner. Le Conference Board du Canada a ensuite appliqué les critères de sélection tels que la croissance des ventes et la reconnaissance par des tiers (par exemple, récompenses et distinctions), tout en s’assurant de préserver le caractère diversifié de l’échantillon original. Après
  7. 7. 6 l’application de ces critères, nous nous sommes penchés sur 20 organisations canadiennes, qui ont répondu au télé-phone aux questions sur leurs priorités et pratiques de marketing, et sur le niveau de collaboration entre le marketing et le service informatique. L’anonymat des répondants a été rappelé aux personnes interviewées. Par conséquent, même si les données des entrevues sont utilisées dans le présent rapport, l’anonymat des répondants et de leur organisation est préservé. Sept organisations parmi les entreprises canadiennes les plus dynamiques en marketing numérique et les plus sus-ceptibles de favoriser la collaboration entre le marketing et le service informatique ont été retenues pour faire l’objet d’études de cas, présentées au chapitre 4. Les autres chapitres du document passent en revue les connaissances actuelles et la documentation secondaire en lien avec le sujet. Le chapitre 2 se penche sur la raison stratégique de collaborer. Le chapitre 3 présente les opportunités et les défis rencontrés par les entreprises qui souhaitent mettre en place la collaboration. L’étude se termine par des recommandations à l’intention des organisations canadiennes.
  8. 8. Chapitre 2. — Collaboration : l’impératif de concurrence Les consommateurs canadiens sont des acteurs à part entière de l’économie numérique. Qu’en est-il des entre-prises canadiennes? D’après les résultats d’un sondage réalisé par le Conference Board du Canada pour le Forum économique mondial, le Canada a glissé de la 15e à la 21e place au chapitre de l’innovation et du développement de l’environnement d’affaires10. Le Canada est au 14e rang pour la sophistication du marketing, et au 23e rang pour la sophistication des processus. Il semblerait donc que les entreprises canadiennes accusent un retard par rapport aux consommateurs en matière d’adoption de nouvelles technologies et pratiques. Les entreprises canadiennes avec l’ambition de croître doivent repenser leur modèle économique face à la nouvelle réalité. Selon le Conference Board du Canada, les dépenses des ménages (inflation prise en compte) ont augmenté d’un peu plus de 4 % par année depuis 200311. Le Canada a une économie développée et une population vieillissante. Mais c’est une économie libre et ouverte au monde. Les consommateurs aiment acheter les produits fabriqués par des sociétés basées à l’étranger et qui sont plus facilement accessibles grâce à l’essor de l’économie numérique. Les compagnies canadiennes attachées aux façons traditionnelles de faire les choses ne pourront simplement pas prospérer dans cet environnement. Soit elles croîtront très lentement, à l’instar de l’économie du pays, soit elles régresseront dès que des concurrents étrangers convoiteront leur chasse gardée. Les entreprises canadiennes qui s’intègrent parfaitement dans l’économie numérique peuvent échapper à ce sort. Les interactions numériques leur permettent de toucher un plus grand nombre de clients, de mieux comprendre leurs besoins et leurs préférences, et d’avoir des interactions plus fructueuses et plus efficaces sur l’ensemble du cycle de vie du client, depuis le moment où ce dernier découvre l’existence du produit jusqu’à l’étape d’achat du produit en question. Dès lors, les entreprises les plus florissantes sont celles qui sont les plus présentes dans l’économie numérique. Dans la liste Profitguide.com des 200 sociétés canadiennes ayant le taux de croissance le plus élevé en 2012 (voir Tableau 2), les entreprises de technologies de l’information et les éditeurs de logiciels représentent plus du quart du total. Le marketing y occupe une place prépondérante aussi, à la fois comme catégorie de services d’affaires (22 entreprises) et comme logiciel (cinq entreprises). Cela montre que le marketing est l’un des secteurs les plus dynamiques de l’économie canadienne, au-delà du fait que l’économie numérique crée de la demande pour les services de marketing tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. 10 The Conference Board of Canada, Poor Innovation Ranking Dims the Lights. 11 The Conference Board of Canada, eData. 7
  9. 9. Impact du changement sur le marketing L’information confère aux consommateurs un pouvoir accru. Les technologies numériques permettent aux clients d’accéder facilement à des renseignements de nature variée, de soupeser les choix possibles et de faire des achats de plusieurs manières différentes. Parallèlement, il devient plus difficile pour les entreprises d’acquérir et de retenir des clients, car pour le consommateur, les coûts inhérents au changement de marchands sont plus bas que jamais. Le consommateur a des attentes plus élevées en termes de prix, de valeur recherchée, de qualité et de commodité d’achat. Par ailleurs, il y a plus de clients qui accordent également de l’importance à la réputation de l’entreprise sur le plan social et environnemental. Dès lors, il est impératif d’entretenir avec le client une relation qui dépasse la simple transaction de vente. Les technologies qui confèrent plus de choix au consommateur génèrent des quantités astronomiques de renseigne-ments qu’on appelle «mégadonnées», qui présentent trois caractéristiques : le volume (en quantité prodigieuse), la variété (multiplicité des sources) et la vélocité (génération de données à très grande vitesse). Le défi ne réside pas dans la quantité des données, mais bien dans la façon de les rendre utiles à l’organisation. Il s’agit en premier lieu de les interpréter, de discerner la relation avec ce que l’organisation a à offrir, avec sa part de marché et ses taux de conservation de la clientèle. L’avantage concurrentiel consiste à faire les choses différemment de ses rivaux. Les chefs de la mise en marché ressentent une pression accrue sur leurs épaules. IBM a publié les résultats d’un son-dage auprès des CMO américains en 2011, déterminant quatre grands défis que ces derniers devront relever : 1. Croissance explosive des données 2. Médias sociaux 3. Prolifération des canaux d’interaction et d’appareils de communication 4. Changement démographique12. 8 12 IBM, De l’élargissement au renforcement, p.15.
  10. 10. De ces quatre défis, trois sont directement liés à la révolution numérique. Non seulement les responsables du marketing doivent-ils extraire le sens des volumes vertigineux de données, les mêmes technologies et méthodes employées pour mieux connaître la clientèle sont utilisées pour évaluer le marketing. En effet, on lui demande de plus en plus de justifier ses dépenses de façon concrète, par exemple le rendement de l’investissement13. La tâche pour les responsables du marketing dans le contexte actuel est d’adopter résolument les canaux numériques déjà utilisés par les clients. C’est la façon la plus efficace de recueillir des renseignements sur la clientèle, de les interpréter et d’interagir avec les clients. Les responsables des TI sont les alliés naturels des professionnels du marketing. Mais pour que la relation soit efficace, il faut faire évoluer les rôles traditionnels. Certes, il est important que les CMO et les CIO s’entendent sur la nature du défi stratégique. Ainsi, plus de 90 % des CMO et des CIO sondés ont convenu que la technologie revêt une «importance capitale» pour la réussite future de l’entreprise14. L’alignement stratégique et tactique est essentiel à une bonne exécution. Cela est réalisable si les CMO et les CIO partagent les mêmes objectifs. Upinder Saini, vice-président, Développement de nouveaux produits, Rogers Communications, membre du groupe de travail Ils sont appelés à participer activement à l’avènement d’une organisation axée sur le client. Dans un sondage réalisé par le CMO Council, ils ont reconnu d’un commun accord les diverses façons dont la technologie peut permettre à l’organisation d’atteindre cet objectif. Plus particulièrement, cela consiste à mettre en place des plateformes robustes servant à capturer et à analyser les données sur les clients. Toujours dans ce même sondage, 85 % des CMO et des CIO ont répondu que la relation entre le service de marketing et le service informatique est d’une grande importance. La volonté de collaborer existe bel et bien des deux côtés. 13 Hartman, The CIO and CMO: An Integrated Approach. 14 Institut IBM de recherche en valeur commerciale, CMOs and CIOs Acquaintances or Allies?, p. 4. 9
  11. 11. Les sondages auprès des CMO et des CIO font ressortir les obstacles évidents à la collaboration. Parmi les sujets d’entente, les mégadonnées sont reconnues comme une opportunité inexploitée. Ceux pour qui les mégadonnées représentent un obstacle organisationnel soulèvent l’insuffisance du stockage et la gestion ardue des données. Les organisations visées ne sont pas en mesure de rassembler les données et de les utiliser pour appuyer la prise de décision. Mais les CMO et les CIO qui partagent cette opinion sont la minorité. La majorité des répondants pensent qu’il est nécessaire de trouver la bonne façon d’exploiter les mégadonnées, car c’est une réelle opportunité à saisir15. Peu nombreux sont les CMO qui retirent le plein potentiel des interactions numériques. Presque 75 % utilisent l’analytique de la clientèle pour explorer les données en profondeur, mais seulement 26 % font le suivi des blogues, 42 % surveillent les commentaires d’internautes indépendants et 48 % lisent les opinions et critiques des consommateurs. Cela est dû en grande partie au fait que les outils, les processus et les critères de mesure ne sont pas suffisamment adaptés pour pouvoir capter et évaluer les données non structurées générées sur les plateformes de réseautage social16. Un sondage d’IBM allait dans le même sens, la majorité des CMO ayant indiqué qu’ils feraient certainement appel aux CIO pour faire face à la croissance exponentielle des données issues des médias sociaux et à l’augmentation des canaux d’interaction et du nombre d’appareils mobiles17. Les résultats d’un autre sondage d’IBM montraient une communauté de vues des CMO et des CIO sur la complexification croissante dans les cinq prochaines années et sur leur capacité à y faire face. La très grande majorité des répondants croient que de grands changements et 15 SapientNitro, Global Marketing Series, CMOs Reveal Obstacle to Successful Global Marketing. 16 IBM, De l’élargissement au renforcement, p. 24 17 IBM, De l’élargissement au renforcement, p. 10 10
  12. 12. une complexité inouïe les attendent à court terme, et seulement la moitié d’entre eux se sentent en mesure de relever les défis qui en résultent18. Un sondage différent auprès des annonceurs et des agences de publicité mené par la firme d’études de marché 33Across fait état de plusieurs préoccupations liées aux mégadonnées, notamment la question de savoir comment les utiliser pour accroître le rendement de l’investissement en marketing ou la nécessité d’intégrer les canaux dans l’interprétation des données (voir Tableau 4). Dans le cheminement du service informatique, nous essayons de passer d’une organisation efficace sur le plan financier et opérationnel à une organisation dynamique et visionnaire qui permet à l’entreprise de se transformer. La collaboration avec l’équipe de marketing et notre équipe d’interactions numériques est à la base de cette stratégie de changement. Les gens du marketing apprécient l’innovation et l’importance des données. Ils com-prennent l’utilité des mathématiques et de l’analytique, et ce sont là les trois domaines dans lesquels le service TI peut apporter sa contribution et son soutien. André Turgeon, chef du service de l’information, Postes Canada, membre du groupe de travail De la prise de conscience à l’action Les CMO et les CIO sont conscients de l’enjeu que représentent les interactions numériques, ainsi que des implications sur la gestion des données et des canaux et sur les interactions avec la clientèle. Ils sont en pointe de la nouvelle tendance. Les CMO savent que les clients sont des fidèles utilisateurs de technologies numériques. Les CIO entrevoient des quantités astronomiques de données sur la clientèle à stocker sur les serveurs de l’entreprise. Tout comme les CMO, les CIO savent que ce nouveau monde a un impact stratégique sur leur organisation. Il existe donc une communauté de vues entre les deux groupes. Pourtant, il est ardu de passer à l’action même si les deux groupes sont conscients de l’urgence de changer les choses. L’économie numérique a vu le jour il y a à peine 10 ans, alors que les systèmes de gestion de l’information existent depuis 30 ou 40 ans. Passer à l’action exige de renforcer la relation entre les CIO et les CMO. Cette relation existe déjà dans le contexte organisationnel. 18 Institut IBM de recherche en valeur commerciale, CMOs and CIOs Acquaintances or Allies?, p. 3 11
  13. 13. 12 Chapitre 3. — Les chemins vers la collaboration Les données de sondages sur la collaboration entre les CMO et les CIO permettent de mieux comprendre la question dans son ensemble. Mais, à l’instar du thermomètre, elles donnent la température, mais elles ne disent pas pourquoi il pleut. Et tout comme la météo, il est plus facile d’en parler que de faire quelque chose pour l’améliorer. La difficulté à tisser des relations entre CMO et CIO dépend du point de départ de l’organisation. Ce dernier, à son tour, dépend de la taille de l’organisation, de son âge, de l’environnement concurrentiel, de la vocation de l’entreprise (B2C, B2B ou les deux) et du secteur d’activité. L’âge de l’organisation détermine si celle-ci est à jour dans les affaires relevant de la technologie numérique. Les jeunes organisations ont peu de préoccupations liées aux anciens systèmes. La taille de l’organisation va de pair avec sa complexité. À mesure qu’elles prennent de l’essor, les organisations deviennent plus complexes et créent des divisions et des entités opérationnelles. Cela a pour effet de séparer les professionnels du marketing des spécialistes des TI et d’entraver la collaboration. La vocation de l’entreprise et le secteur dans lequel elle évolue décident du type de clients et de l’utilisation des technologies numériques par ces derniers. Ils déterminent aussi les pratiques acceptables de marketing à mettre en oeuvre, car l’usage des interactions numériques diffère selon le type de clientèle qu’on veut séduire. Nous l’avons remarqué dans les résultats de nos sondages. Nous avons demandé aux 20 premiers répondants d’évaluer l’importance des techniques numériques dans l’ensemble de leurs activités de marketing global. Les entreprises B2B étaient moins enclines à accorder beaucoup d’importance aux campagnes par courriel, aux médias sociaux et aux canaux de vente numériques, comparativement aux entreprises qui vendent aux consommateurs (B2C). D’autres études réalisées par le Conference Board du Canada pour l’Association canadienne de marketing ont démontré que les entreprises B2C comptent pour 75 % des dépenses totales de publicité19. Certaines organisations sont plus ouvertes que d’autres face aux canaux numériques. Le cybermagasin Shop.ca en est un très bon exemple. Le marketing numérique est une seconde nature pour cette entreprise née il y a moins d’un an. Son modèle d’affaires repose sur les canaux numériques, et elle se sert d’indicateurs numériques pour mener ses activités au quotidien. Entreprise B2C, elle traite des milliers de transactions quotidiennes avec des clients, toutes conservées dans une base données interne. Mais ce n’est pas la même réalité dans les entreprises traditionnelles. Le cabinet juridique canadien Torys a été fondé dans les années 1940. Même si Torys a comme clients des entreprises aussi bien que des particuliers, le haut niveau de confiance et de confidentialité est essentiel pour tous. La prestation des services juridiques est sur une base personnelle, bien sûr. Torys a certes toute la latitude pour utiliser le marketing numérique pour joindre les clients (voir chapitre 4), mais l’ancienneté et le type d’activité du cabinet demandent une approche différente que celle utilisée par les magasins en ligne. Un cadre pour comprendre la collaboration Nous avons avancé l’idée selon laquelle la relation de collaboration entre le CMO et le CIO dépend de leurs rôles respectifs dans l’organisation, lesquels dépendent à leur tour de l’histoire, de la culture et du modèle d’affaires de cette entreprise. Ainsi, dans l’étude de SAS sur la collaboration CMO-CIO réalisée pour le CMO Council, 76 % des répondants sont d’avis que la culture de l’entreprise détermine en grande partie si elle est centrée sur le client20. Dans la même étude, la culture a été perçue comme un inhibiteur empêchant l’entreprise de devenir plus focalisée sur le client. Si le client n’est pas au coeur de tout ce que fait l’organisation, il devient plus difficile de proposer des projets de marketing numérique visant à mieux comprendre les clients et à resserrer les liens avec ces derniers. La culture organisationnelle est fondée sur les comportements jugées acceptables21. Toutes les organisations ont un système encourageant les comportements souhaités, assorti de méthodes de reconnaissance et de récompenses. 19 Audet and others, Marketing’s Influence, p. 70. 20 SAS, Big Data’s Biggest Role, p.13. 21 Grant and Shamonda, The Secret Sauce.
  14. 14. La collaboration a lieu parce que les membres de l’organisation l’ont rendue possible, consciemment ou par hasard. Bien que les résultats de sondages aient tendance à mettre de l’avant les facteurs comme les ressources disponibles aux projets de marketing numérique ou les barrières entre les fonctions internes, ce ne sont que des symptômes liés à des problématiques plus généralisées. Pour bien saisir les raisons expliquant une collaboration déficiente ou inexistante, nous devons placer la collaboration dans le grand contexte organisationnel. Notre discussion s’articule dans un cadre très simple (voir Illustration 2). Intention stratégique La vision d’une organisation ou la description de sa mission reflètent clairement sa propension à la collaboration. Un énoncé de la vision décrit comment l’organisation souhaite être perçue et présente les valeurs auxquelles elle adhère. L’énoncé de mission, plus concret, précise la façon dont l’organisation mesure sa réussite. L’énoncé de mission sert à mobiliser les troupes en présentant un objectif à atteindre. Une vision axée sur le client et un énoncé de mission permettent de savoir si l’organisation veut réellement mettre en place la collaboration entre le CMO et le CIO. Par exemple, la vision de SHOP.CA s’énonce comme suit : Faire du magasinage en ligne au Canada un modèle à suivre par les acheteurs du monde entier, en proposant une destination de classe internationale caractérisée par une grande créativité et offrant une expérience client exceptionnelle à chaque visite! La mission et la vision d’une organisation s’expriment dans sa stratégie. Celle-ci lui permet de se démarquer de la concurrence. Elle influe sur la structure organisationnelle, les processus de travail et la rémunération. Si la stratégie n’accorde pas d’importance au renforcement des relations avec les clients, l’organisation sera moins encline à financer les projets visant cet objectif. La stratégie détermine la manière dont les efforts sont déployés, et les ressources, allouées. Elle définit les rôles des unités et fonctions commerciales de l’organisation. Dans une organisation bien gérée, la stratégie sera assortie d’objectifs bien précis et de critères de mesure des résultats. On se sert d’une fiche de pointage équilibrée pour consigner ces résultats aux fins de récompenses des employés performants. Le CMO et le CIO établissent les stratégies secondaires pour leurs services respectifs et participent à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation entière. Lorsque les objectifs stratégiques sont clairement fixés en 13
  15. 15. Contexte stratégique Une vision axée sur le client et un énoncé de mission permettent de savoir si l’organisation veut réellement mettre en place la collaboration entre le CMO et le CIO. Par exemple, la vision de SHOP.CA s’énonce comme suit : Faire du magasinage en ligne au Canada un modèle à suivre par les acheteurs du monde entier, en proposant une destination de classe internationale caractérisée par une grande créativité et offrant une expérience client exceptionnelle à chaque visite! La mission et la vision d’une organisation s’expriment dans sa stratégie. Celle-ci lui permet de se démarquer de la concurrence. Elle influe sur la structure organisationnelle, les processus de travail et la rémunération. Si la stratégie n’accorde pas d’importance au renforcement des relations avec les clients, l’organisation sera moins encline à financer les projets visant cet objectif. La stratégie détermine la manière dont les efforts sont déployés, et les ressources, allouées. Elle définit les rôles des unités et fonctions commerciales de l’organisation. Dans une organisation bien gérée, la stratégie sera assortie d’objectifs bien précis et de critères de mesure des résultats. On se sert d’un tableau de bord pour consigner ces résultats aux fins de récompenses des employés performants. Les responsables du marketing et des TI établissent les stratégies secondaires pour leurs services respectifs et participent à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation entière. Lorsque les objectifs stratégiques sont clairement fixés en se basant sur la connaissance des clients et sur les interactions avec eux, il y a de plus grandes chances qu’il y ait un alignement entre les stratégies secondaires du marketing et des TI. Dans ce cas, la collaboration ne pourra apporter que des avantages pour tous. Nos études de cas portent sur des organisations ayant des stratégies de marketing, de TI, d’interaction numérique et d’analytique distinctes. Celles-ci sont toutes alignées sur la stratégie générale de l’entreprise et jouent un rôle déterminant dans la relation numérique avec la clientèle. Chacune doit être en cohérence avec les autres, quel que soit le secteur qui l’a définie. 14 se basant sur la connaissance des clients et sur les interactions avec eux, il y a de plus grandes chances qu’il y ait un alignement entre les stratégies secondaires du marketing et des TI. Dans ce cas, la collaboration ne pourra apporter que des avantages pour tous.
  16. 16. Conception de l’organisation L’étude de SAS pour le CMO Council démontre clairement qu’il fallait bien plus qu’un alignement stratégique théorique. Environ 40 % des CMO et des CIO interrogés disent avoir obtenu un alignement stratégique, mais que l’exécution laissait à désirer. Il y a donc lieu d’examiner de près les différents niveaux de l’organisation pour cerner la nature du problème. La gouvernance est importante parce qu’elle influe sur la manière dont les décisions sont prises. Dans les grandes entreprises, diverses fonctions et unités courent après les mêmes ressources, lesquelles sont priorisées par les membres du conseil et la haute direction. Notre étude a pour sujet la collaboration entre le CMO et le CIO, mais force est de constater que dans la vraie vie, les deux services dont ils sont responsables souffrent d’une sous-représentation au sommet de l’organisation22. Les conseils d’administration sont habituellement composés de spécialistes sectoriels (experts opérationnels) et d’administrateurs avec un parcours général. Très peu de ses membres sont des professionnels ayant une expertise fonctionnelle comme le marketing et les technologies de l’information. Ces personnes siègent parfois aux comités exécutifs, mais elles ne relèvent pas directement du chef de la direction. Cela signifie qu’elles ne participent pas aux discussions sur la stratégie. Dans un autre sondage, la moitié des professionnels des TI pensent que le conseil d’administration n’accorde pas suffisamment de temps aux enjeux informatiques (voir Graphique 4). 15 Au bout du compte, toutes les transactions passent par le service informatique; par conséquent, plus que tout autre membre de la haute direction, le CIO est bien placé pour apporter une valeur ajoutée grâce à la collaboration avec le CMO et d’autres collègues au sommet de l’organisation, créant du même coup un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Dave Burns, vice-président principal et chef de l’exploitation, LoyaltyOne, membre du groupe de travail Des plans bien agencés et une vision partagée entre le CMO et le CIO permettent à l’organisation de réussir et de demeurer pérenne. Les entreprises visionnaires tireront parti de cette collaboration pour éviter la désintermédiation, saisir les opportunités de croissance et créer une nouvelle valeur pour les consommateurs, et ce, dans un marché en constante convergence et en mouvement accéléré. Brett Mooney, vice-président, Acquisition et gestion de consommateurs, American Express, membre du groupe de travail 22 Petersen, The CMO/CIO Organization Alignment Mandate.
  17. 17. 16 En conséquence, le marketing et le service informatique peuvent être relégués aux rôles subalternes lors de l’exécution de la stratégie d’entreprise. Le marketing et les TI sont souvent structurés comme des centres de services partagés ou des centres de coûts. Cela complique davantage les choses puisque ces services sont perçus comme des entités occasionnant des «frais généraux». Les entités fonctionnant en mode profit et pertes peuvent se prendre pour les artisans du succès de l’entreprise et réclament à cor et à cri la réduction des frais généraux. Si l’on ne vise que les résultats à court terme, les CMO et les CIO ne seront pas considérés comme des acteurs importants pouvant aider l’entreprise à les obtenir23. Cela oblige le marketing et les TI à devoir continuellement justifier leur existence et leur utilité. Dans le cas du marketing, cela signifie plus de pression pour obtenir un bon rendement de l’investissement (ROI). D’après une étude d’IBM, 63 % des CMO disent qu’ils sont évalués sur le rendement de l’investissement pendant les cinq prochaines années, et seulement 44 % se sentent à l’aise face à cette perspective. Cela s’explique en grande partie par l’absence d’outils et de méthodes permettant aux CMO de mesurer l’impact des canaux numériques sur la rentabilité de l’entreprise24. Pour leur part, les TI s’emploient à abaisser le coût total de l’informatique afin de démontrer leur contribution aux coffres de l’entreprise. 23 Petersen, The CMO/CIO Organization Alignment Mandate. 24 Institut IBM de recherche en valeur commerciale, CMOs and CIOs Acquaintances or Allies?, p. 13.
  18. 18. 17 Tableau 5 Modèles organisationnels pour un service responsable des interactions numériques Modèle Description Avantages Inconvénients Organique/ Les activités de réseautage social se propa-gent dispersé depuis la périphérie de l’entreprise. Exemples : Sun Microsystems qui encourage ses employés à tenir des blogues. Semblance d’authenticité qui inspire la con-fiance. Les conversations semblent porter plus sur les produits et les clients. Expérience client incohérente. Une partie de l’entreprise ignore ce que l’autre est en train de faire. Déploiement de multiples logiciels. Donc gestion difficile des données et problèmes pour le marketing. Centralisé/ centre d’excellence Un seul service (souvent Communications générales) contrôle les activités sur les médias sociaux. Expérience client cohérente, ressources coordonnées, réactivité. Peut souffrir d’un manque d’authenticité à cause des communiqués de presse à saveur bureaucratique mis en ligne sur les blogues ou à cause des vidéos montrant des cadres peu télégéniques. Coordonné/ modèle en étoile Une équipe multidisciplinaire basée en un lieu central soutient les unités d’affaires, équipes de produit et régions opérationnelles et les aide à réussir par de la formation et du support. Exemple : La Croix Rouge dispose d’antennes régionales bien organisées pour faire face aux situations d’urgence. Le centre est au courant des activités menées par les satellites. Fournit une expérience client globale cohérente grâce aux res-sources centralisées. Coûte cher. Le soutien de la haute direction est indispensable; gestion de programmes; solidarité et participation de toutes les entités nécessaires. Modèle en multiples étoiles (en pissenlit) Présent souvent dans les grandes multina-tionales dans lesquelles les entités jouissent d’une grande autonomie d’action sous une même marque. Les sociétés vendant plusieurs produits, telles que HP et IBM, ont tendance à adopter ce modèle. Les unités commerciales ont une grande marge de manoeuvre, mais elles se par-tagent une expérience commune. Exige des communications constantes qui peuvent devenir improductives. Exige une même culture et la participation active de la haute direction et des employés dévoués. Nid d’abeille holistique Tout le personnel s’affaire à servir le client et l’autorisation est donnée aux employés qui veulent adopter les réseaux sociaux. Exemples : Dell et Zappos Sollicite les talents de tout le personnel («Twelpforce» de Best Buy en est un bon exemple) pour aider et servir le client. Les dirigeants doivent savoir «lâcher prise». Exige une culture d’entreprise mature. Les dirigeants doivent prêcher par l’exemple. Source : SapientNitro Dans certains cas, l’innovation a permis aux entités de collaborer ensemble. Starbucks a créé l’unité opéra-tionnelle Initiatives numériques dirigée par le vice-président exécutif Stephan Gillett, qui porte aussi le titre de CIO. Il commente : «Si je mettais les activités numériques sous la responsabilité du service technique ou informatique, elles seraient, malgré toutes les bonnes intentions possibles, trop influencées par une démarche purement technologique. Mais si je les confie au marketing, elles se mettraient naturellement au diapason d’une campagne de marketing. Les activités numériques doivent être capables de suivre leur destin et d’avoir leur propre vision.» Des théoriciens en sciences de l’organisation sont en train de mettre à l’essai de nouvelles structures organisa-tionnelles pour favoriser une approche numérique en affaires. Ainsi, la société de services-conseils SapientNitro préconise cinq types de structures pour la sphère numérique : organique, centralisée, coordonnée, multiples étoiles et nid d’abeille (voir Tableau 5). Chaque type a ses avantages et ses inconvénients, et diffère des autres selon le degré de liberté d’action laissée à l’employé individuel et le degré de contrôle par le centre. Le marketing pourrait envisager des projets visant à accroître le rendement de l’investissement (et pour se hisser au même rang des entités fonctionnant en mode profit et pertes), alors que le service informatique pourrait préférer des projets permettant la réduction des coûts de traitement. Le service informatique se voit souvent comme le responsable des normes et des standards, alors que le marketing se perçoit comme étant très réactif aux forces du marché. C’est de là que vient le manque de collaboration entre les deux fonctions.
  19. 19. 18 Identification de projet et importance de l’exécution L’étude de SAS pour le CMO Council démontre clairement qu’il fallait bien plus qu’un alignement stratégique sur le papier. Environ 40 % des CMO et des CIO interrogés disent avoir obtenu un alignement stratégique, mais que l’exécution laissait à désirer. Il y a donc lieu d’examiner de près les différents niveaux de l’organisation pour pouvoir déterminer la nature du problème. Cela commence par le sommet. Les conseils d’administration sont habituellement composés de spécialistes sec-toriels (experts opérationnels) et d’administrateurs avec un parcours général. Très peu de ses membres sont des professionnels ayant une expertise fonctionnelle comme le marketing et les technologies de l’information. Ces personnes siègent parfois aux comités exécutifs, mais elles ne relèvent pas directement du chef de la direction. Cela signifie qu’elles ne participent pas aux discussions sur la stratégie. Dans un autre sondage, la moitié des profession-nels des TI pensent que le conseil d’administration n’accorde pas suffisamment de temps aux enjeux informatiques. Dans certains cas, les responsables du marketing et des TI peuvent avoir un rôle subalterne dans l’application de la stratégie d’entreprise, ce qui veut dire qu’il y a moins de projets de marketing numérique. Le marketing et les TI sont souvent structurés comme des centres de services partagés ou des centres de coûts. Cela complique davantage les choses, puisque ces services sont perçus comme des entités occasionnant des «frais généraux». Les entités fonctionnant en mode profit et pertes peuvent se prendre pour les artisans du succès de l’entreprise et réclament à cor et à cri la réduction des frais généraux. Si l’on ne vise que les résultats à court terme, les CMO et les CIO ne seront pas considérés comme des acteurs importants pouvant aider l’entreprise à les obtenir25. Bon nombre de CIO et de CMO se cantonnent dans de vieilles façons de faire les choses, et cela entrave la col-laboration à des projets de marketing. Kirstin Hambelton, vice-présidente du marketing de Neolane (fournisseur de technologie de marketing) décrit ainsi la situation : «Il y a une dizaine d’années, le marketing était la toute dernière des priorités pour le service informatique. Ses projets passaient toujours après ceux des autres services. Déçus de ce manque d’intérêt, les professionnels du marketing ont décidé d’ignorer carrément les TI et de faire cavalier seul26.» Les CIO perçoivent le comportement distant des CMO envers eux. Par exemple, selon un sondage du CMO Council, plus de 60 % des CIO voulaient que les CMO les impliquent plus tôt dans les étapes de projet, et presque 50 % ont dit qu’il fallait développer une stratégie commune avec le marketing pour combler le fossé qui séparait les deux groupes27. La collaboration souffre aussi d’une mauvaise exécution de projets. Les gens ont tendance à se joindre à des projets qui fonctionnent bien. Mais, selon une étude, 55 % des projets portant sur les méga-données n’arrivent pas à terme alors que d’autres n’atteignent pas les objectifs visés28. Dans la plupart des cas, cela est dû à une mauvaise définition de la portée du mandat. Dans le cadre de nos études de cas, David Klein, vice-président du marketing, Aéroplan, a tenu ces propos : «Par le passé, le marketing aurait dit que le service TI ne donnait pas ce que le marketing voulait, que cela prenait trop de temps pour obtenir des services informatiques. De son côté, le service TI dirait qu’il ne savait pas ce que le marketing voulait et qu’il ne compre-nait pas ses orientations.» Capacités La plupart des travailleurs apprennent à faire de nouvelles choses en les faisant. Puisque le marketing numérique est relativement nouveau comme activité, il est difficile de trouver des gens susceptibles de changer les processus en place. Selon Roxane Edjlaji, les capacités et les compétences en analytique figurent parmi les deux plus grands inhibiteurs (l’autre étant l’infrastructure) pour les organisations exploitant les mégadonnées29. Une autre étude fait état de la pénurie de spécialistes de données (60 % des répondants ont fait cette remarque). Plus de 80 % des entreprises disent avoir de la difficulté à embaucher des cadres supérieurs qui savent comment exploiter les mégadonnées pour déceler de nouvelles opportunités30. En conséquence, les entreprises font preuve d’imagination pour dénicher ces perles rares. Clearly Contacts, société faisant partie de nos études de cas, a ainsi embauché un expert en sciences économiques quantitatives pour diriger son équipe d’analytique prévisionnelle. 25 Petersen, The CMO/CIO Organization Alignment Mandate. 26 Gerneglia, Big Data Transforms CMO and CIO Relationship. 27 CMO Council, Driving Revenue Through Customer Relevance. 28 CMO Council, Driving Revenue Through Customer Relevance, p. 28 29 Edjlali, Roxane. Getting Value From Big Data. 30 NewVantage Partners, Big Data Executive Survey 2013.
  20. 20. 19 Donc, même lorsque les priorités stratégiques sont alignées, il pourrait y avoir un manque de capacités entra-vant la collaboration sur le plan des projets. Les professionnels du marketing sont différents des informaticiens en ce qui concerne les compétences de base et les comportements. Ils préfèrent les outils simples à utiliser — comme les tableurs — aux bases de données sophistiquées et aux logiciels d’analytique. De leur côté, les informaticiens privilégient les grands systèmes d’entreprise (comme ceux vendus par IBM) plutôt que les applications de marketing spécialisées comme celles de Neolane. Le marketing a longtemps été une discipline relevant à la fois de l’art et de la science. Mais la profession a acquis une dimension scientifique plus marquée de nos jours. Cela ouvre de nouvelles opportunités intéressantes pour ceux qui s’intéressent à l’analytique. Perry Eisenschmid, vice-président du marketing, Conference Board du Canada, membre du groupe de travail Problème d’embrayage Le marketing aussi bien que les TI peuvent parfois souffrir d’une déconnexion par rapport aux grandes orienta-tions stratégiques. À ses débuts, l’informatique avait permis aux entreprises d’automatiser les tâches existantes. Ensuite, elle a favorisé de nouvelles façons de travailler. Dans ce type d’exploitation de la technologie, la perfor-mance du service informatique est mesurée à l’aune du temps de bon fonctionnement des systèmes. Pour se rapprocher du métier de base de l’entreprise, le service informatique doit démontrer à quel point il contribue à l’atteinte des objectifs d’affaires. C’est encore mieux lorsqu’il confère un avantage concurrentiel qui permettra à l’entreprise de se démarquer sur les marchés. Enfin, on peut aussi utiliser l’informatique comme levier de transformation en profondeur du modèle d’affaires de l’organisation. Les services bancaires de détail sont l’exemple parfait de la capacité du service informatique à passer à la cinquième vitesse. ING Canada (récemment acquise par Banque Scotia) articule son modèle d’affaires autour de sa plateforme TI. Toutes les banques de détail offrent désormais leurs services en ligne et du coup ont changé leur manière de traiter des affaires. Les clients exigent des interactions électroniques avec leur banque par l’entremise d’une interface gérée par celle-ci. Le cas de Home Trust illustre bien l’impact sur les institutions financières.
  21. 21. 20 Certains trouvent que le service informatique est encore coincé à la deuxième vitesse, n’étant pas en mesure de participer à l’atteinte des objectifs d’affaires ou d’aider l’entreprise à se différencier ou à se réinventer. C’est la raison pour laquelle le CIO ne fait pas encore partie de la haute direction dans nombre d’organisations. Les responsables du marketing, eux aussi, souhaitent avoir une plus grande visibilité stratégique. Ils pourraient y parvenir s’ils sont capables de prouver que les campagnes de marketing permettent de hausser les ventes et de préserver la base de clients existants. Un meilleur partenariat avec le service TI aiderait le marketing à trans-former l’entreprise et à intensifier sa différenciation. Mais cela n’est possible que si le marketing commence à exploiter les capacités technologiques sophistiquées du service TI afin de mieux comprendre les besoins des clients et d’interagir efficacement avec ces derniers. Nous présentons dans les pages suivantes les différentes approches à la collaboration utilisées dans 7 entreprises canadiennes.
  22. 22. 21 Chapitre 4 : Études de cas Dans le présent chapitre sont présentées 7 études de cas portant sur des organisations canadiennes qui ont compris l’importance stratégique de l’économie numérique et pris les mesures nécessaires. Nous avons pris soin de sélectionner des organisations de taille, de vocations (B2C, B2B), de régions et de secteurs d’activité différents pour refléter la diversité de l’économie. Ces études se focalisent sur les approches concrètes et pratiques à la collaboration. Des entrevues ont été menées au printemps de 2013 auprès d’une vingtaine de dirigeants des organisations étudiées. Nous voulions connaître le point de vue de la haute direction (souvent le chef de la direction), du marketing (le CMO ou son équivalent) et du service informatique (en général, le CIO ou son équivalent). Les réflexions des occupants de ces postes nous ont permis de comprendre les défis et les approches en matière de collaboration. ÉTUDE DE CAS 1. — SHOP.CA, le magasin qui ne ferme jamais L’opportunité Pressés par le temps, les consommateurs canadiens apprécient le confort du magasinage en ligne au moyen de technologies numériques. De plus, la quantité de produits disponibles sur Internet s’accroît tous les jours pour répondre à leurs besoins. Le commerce électronique au Canada devrait atteindre 35 milliards de dollars en 2016. En 2012, son rythme de croissance s’est établi à 13 % alors que globalement les ventes au détail étaient stationnaires. À propos de SHOP.CA Siège social Toronto, Ontario Taille Petite (35 employés) Activité Magasin de détail en ligne Vocation B2C Opportunité Saisir des parts de marché aux détaillants en ligne américains Objectifs du marketing Attirer les clients sur le site; vendre; conserver les clients. Dépenses pour le numérique (% des dépenses totales de marketing) 75 Selon SHOP.CA, la moitié des dépenses en ligne des Canadiens sont dirigées vers des cybermagasins améri-cains dans la dernière décennie à cause d’un manque de choix au pays. Cette estimation est basée sur les résultats de plusieurs études. En 2011, SHOP.CA a décidé de renverser cette tendance. Ses études de marché avaient montré que les acheteurs canadiens en avaient assez des complications liées au magasinage en ligne aux États-Unis, par exemple les longs délais de livraison, les droits de douanes, les frais de dédouanage, les garanties non respectées et les frais de livraison élevés.
  23. 23. 22 SHOP.CA, jeune entreprise canadienne fondée en juillet 2011, a ouvert ses portes un an après comme le plus gros site de commerce en ligne au Canada. Dix mois après son lancement, plus de six millions de Canadiens ont visité son site et 600 000 de ces visiteurs sont membres de son programme de fidélisation. Pourquoi collaborer? SHOP.CA étant un site de commerce électronique, il y avait peu de raisons pour que le CMO et le CIO collaborent ensemble. L’entreprise n’existe que depuis deux ans et ne compte que 35 employés. Le marketing sur Internet est au coeur de son modèle d’affaires. Approche globale L’approche de collaboration prend sa source dans la vision et la mission de SHOP.CA, qui insistent toutes deux sur l’importance primordiale de l’expérience client avec le magasinage en ligne. Le chef de la direction et le CMO placent le client au premier rang des priorités de l’entreprise. Les deux plus importantes valeurs qui guident la conduite de l’entreprise concernent le client directement. Une telle focalisation sur le client signifie que ce dernier est l’affaire de tous les dirigeants. Le CMO a signalé que quatre des cinq hauts dirigeants sont responsables chacun d’un volet de l’expérience client, depuis la phase de marketing jusqu’au stade de la facturation. Le chef de la direction et le président sont tous deux chargés de la stratégie client, alors que le CMO et le CIO s’occupent du déroulement de l’expérience client. Selon le CMO, «les données sont notre oxygène.». Chaque jour, l’entreprise génère un rapport de résultats long de 30 pages basé sur les données recueillies et contenant les rubriques ci-dessous : • Origine du client • Raison de son départ • Achats qu’il a faits • Comportements des clients d’une même cohorte • Comportement de recherche en ligne • Comportement d’achat • Taux d’abandon du panier d’achats. Les rapports sont prêts chaque matin à 7 h 30. À 8 h 37, les cadres supérieurs présentent leurs chiffres du jour précédent lors d’une réunion de direction. Une heure plus tard, ils rencontrent leurs équipes pour passer en revue les résultats de la division. Les données capturées par un système centralisé sont accessibles à tous les employés. La libre circulation de l’information favorise la responsabilisation de tout le personnel à l’égard de résultats opérationnels. «Les choses bougent très vite, mais nous nous assurons que tout le monde participe au rêve commun», a commenté le chef de la direction. Tous les employés détiennent des parts dans l’entreprise et sont traités comme des associés par le chef de la direction. Approche en matière de marketing et de technologies À l’image d’un magasin physique avec pignon sur rue, l’apparence du site de ventes en ligne est primordiale pour attirer les chalands. Comme il s’agit d’un magasin virtuel, il est beaucoup plus facile et plus rapide de rafraîchir l’apparence et les fonctions. Pour SHOP.CA, les fonctionnalités et les caractéristiques du site sont renouvelées toutes les deux semaines. En moyenne, le site présente un nouveau marchand partenaire chaque jour, et ce, depuis son ouverture, l’objectif de son dirigeant étant de «démocratiser l’environnement d’achat au Canada». «Nous ne sommes pas des conservateurs dans un musée de produits, précise-t-il, nous vendons tout produit que les Canadiens recherchent pour autant qu’il convienne à la famille.»
  24. 24. 23 SHOP.CA dépense de fortes sommes sur le marketing traditionnel et numérique. À l’heure actuelle, 75 % du budget total est consacré aux activités de marketing numérique alors que l’entreprise doit aussi encourager les visites de son site Web. Elle recourt aux annonces à la télé, à la radio et dans les journaux. Il y a quelques mois, son PDG a fait l’objet d’une entrevue télévisée et immédiatement après, la fréquentation de son site Web a atteint un pic pendant 45 minutes. Ce pic s’est reproduit chaque fois que l’entrevue a été rediffusée dans d’autres régions du Canada. SHOP.CA souscrit à la devise Done is better than perfect (le plus important est de terminer le travail à faire) de Facebook concernant les questions de technologies. Le CIO a déclaré que son service informatique préfère «implanter, essayer et tirer les leçons nécessaires plutôt que de prendre six mois à atteindre la perfection». Il croit que c’est difficile à faire pour un service informatique traditionnel. Selon le CMO, «le marketing numérique peut coûter moins cher au final, mais au début il y a beaucoup à faire pour gagner la confiance des gens». Le CIO supervise le traitement d’un million de courriels envoyés quotidiennement aux clients. Il emploie un sous-traitant pour gérer ce processus. SHOP.CA ne fait pas systématiquement le suivi au niveau du client individuel. L’entreprise commence à cibler des segments de clientèle même si elle possède déjà la capacité de cibler les informations sur les clients indi-viduels. Selon le CMO, «nous avons la possibilité d’être pertinents pour le client individuel». L’entreprise s’est associée à Rich Relevance, société fondée par d’anciens employés d’Amazon, spécialisée dans la génération de recommandations automatiques du genre «les personnes qui aiment le produit que vous venez d’acheter ont également acheté ce produit». Lorsqu’un client abandonne un article de son panier d’achats, SHOP.CA lui envoie un courriel dans les 24 heures pour lui en demander la raison. Le PDG envoie lui-même chaque semaine de cinq à dix courriels aux nouveaux clients pour leur souhaiter la bienvenue, les remercier et leur demander s’il peut faire autre chose pour eux. SHOP.CA utilise Pluck (technologie d’interaction avec la clientèle) pour rendre l’expérience d’achat en ligne plus conviviale, de même que Context, application permettant aux clients d’essayer virtuellement les vêtements sur eux (sur l’écran de leur ordinateur ou sur leur tablette). L’entreprise compare ses pratiques avec celles des chefs de file du commerce en ligne. Amazon est considéré comme le meilleur de tous en raison de son taux de con-version de visiteur à acheteur très élevé (plus de 10 %). La relation de travail entre le CMO et le CIO Le CIO croit que le CMO est la personne avec qui il travaille le plus étroitement. Une communication constante existe entre les deux. Chacun ne lance jamais un plan quelconque sans demander l’avis de l’autre; même lorsque le CMO conçoit une publicité, il consulte son collègue CIO. Le CIO connaît à fond les données sur la clientèle. Les deux travaillent dans des bureaux adjacents, ce qui favorise une communication continue. Ils croient que leur relation de travail doit commencer par les échelons supérieurs et, de là, descendre au niveau de leurs équipes respectives, les employés suivant l’exemple de leurs chefs. Les systèmes informatiques de l’organisation soutiennent la focalisation sur le client et cela favorise la collaboration. Le CMO et le CIO s’entendent sur le profil d’employés dont l’entreprise a besoin. Bien sûr, les compétences techniques spéci-fiques sont importantes pour les deux, mais ils recherchent aussi d’autres caractéristiques comme «futé», «passionné» et «engagement envers l’entreprise», par exemple. Le CMO apprécie les gens qui sont «à l’aise avec les chiffres et qui aiment l’analytique». L’embauche d’effectifs permet aux services de marketing et des TI de s’entendre sur le plan de la culture organisationnelle. Mesurer l’impact SHOP.CA utilise ses systèmes informatiques pour surveiller les facteurs opérationnels suivants : 1. Taux de conversion 2. Taux de rebond 3. Taux d’abandon du panier d’achats
  25. 25. 24 4. Valeur moyenne de la commande 5. Performance de ventes par rapport aux prévisions Des critères de mesure secondaires sont en place pour évaluer la performance de l’équipe de ventes (par exemple le flux de produits) et celle de l’équipe chargée de mettre les produits sur le site. L’équipe de technologies est évaluée en se basant sur la durée de la visite du site et sur le taux de conversion des visites que le marketing a générées. Les résultats sont communiqués chaque matin à l’équipe de direction, puis aux employés afin qu’on prenne les mesures qui s’imposent. Enfin, nous avons aussi demandé au CMO quels sont les trois projets ou résultats les plus importants découlant de la collaboration avec le CIO et qui ont permis d’augmenter les ventes. Les voici : 1. Envoi plus efficace de courriels grâce à une approche planifiée de communication basée sur le cycle de vie. 2. Pages d’accueil optimisées pour améliorer le marketing par moteur de recherche, tant pour le recrutement de nouveaux membres que pour les transactions. 3. Envoi d’un message pertinent aux visiteurs après qu’ils ont quitté le site. a) «Pas un jour ne passe sans que le CIO travaille à l’optimisation de la structure ou des fonctions du site pour permettre au marketing d’améliorer le reciblage de clients ou de réduire le taux de rebond; nous changeons sans cesse les choses pour demeurer excellents.»
  26. 26. 25 ÉTUDE DE CAS 2. — Clearly Contacts Clearly Contacts, producteur et détaillant de lentilles de contact et de lunettes basé à Vancouver, a été fondé en 2000 par Roger Hardy et sa soeur Michaela Tokarski. Appelée ClearlyContacts.ca au début (ce nom est maintenant une de ses marques), l’entreprise a depuis grandi très vite, passant d’un local situé dans un sous-sol pour devenir un des plus importants détaillants de lentilles de contact et de lunettes en Amérique du Nord, comptant plus de 650 employés et des bureaux au Canada, aux États-Unis, en Australie et en Suède. La société est cotée sur les Bourses TSX, NASDAQ et OMX (Suède). Clearly Contacts est passée de la vente au détail uniquement à la production et vente de ses produits, en plus de commercialiser des produits d’autres marques que la sienne. Plus de 90 % des lentilles et 30 % des lunettes vendues présentement sont des produits d’autres marques. Clearly Contacts peut fabriquer jusqu’à 14 000 lunettes par jour, disposant aussi un service interne de design et de jeunes designers de lunettes sur sa liste de paie. À propos de Clearly Contacts Siège social Vancouver, Colombie-Britannique Taille Grande (750 employés) Activité Fabricant et détaillant en ligne Vocation B2C Opportunité Vendre des lunettes à des prix raisonnables Objectifs du marketing Promouvoir les produits et l’achat en ligne; se différencier; être le chef de file dans les médias sociaux. Dépenses pour le numérique (% des dépenses totales de marketing) 90 L’opportunité Au début, Clearly Contacts s’intéressait principalement au marché des lentilles de contact. Comme les délais de livraison étaient souvent longs, Clearly Contacts voulait les raccourcir en optimisant sa logistique et en offrant d’autres services. Les efforts ont porté leurs fruits et, en octobre 2012, l’entreprise s’est distinguée avec la Stella Service Elite Award pour son service à la clientèle. Dans le but de réduire le délai entre le moment de la commande et la date de réception, Clearly Contacts a mis en place un processus prédictif de traitement des commandes basé sur les données sur le client. Si un client com-mande des lentilles d’un type particulier pour une période de trois mois, le système prévoit le besoin de renouveler sa commande 90 jours après. En ce qui concerne la politique de retour, le client peut retourner le produit dans les 366 jours après l’achat sans aucune condition. De telles pratiques novatrices ont permis de porter le service à la clientèle à un niveau supérieur et de fidéliser les clients.
  27. 27. 26 Depuis maintenant quatre ans, Clearly Contacts commercialise aussi des lunettes à prix raisonnables. Aaron Magness, son vice-président du marketing, affirme que son entreprise «offre une meilleure proposition de valeur que les cartels qui pratiquent des prix exorbitants». Des prix raisonnables et un bon service à la clientèle constituent les fondements de son activité. Selon son chef de la direction Roger Hardy, «Clearly Contacts se focalise sur ses clients et cela lui a permis de connaître du succès». Sa vision se résume par cette expression : «la meilleure façon d’acheter des lunettes et des verres». La dernière campagne de marketing de Clearly Contacts vise à convaincre les clients que les lunettes sont des articles de mode qu’on achète comme accessoires pour aller avec ses habits. L’entreprise offre des réductions pour stimuler les achats et compte de nombreux clients qui possèdent plus d’une paire de lunettes. Elle a aussi recruté le célèbre joueur de hockey de Vancouver, Trevor Linden, pour porter son message. De plus, la compositrice-interprète Alicia Keys et le rappeur Flo Rida ont porté des lunettes Clearly Contacts dans des vidéos dernièrement. Priorités de marketing Les trois grands axes de marketing de Clearly Contacts sont les suivants : 1. Notoriété. Clearly Contacts a une bonne notoriété pour ses lentilles de contact et souhaite désormais élargir cette réputation à ses produits de lunetterie. 2. Promotion du magasinage en ligne. À l’heure actuelle, les ventes de lunettes en ligne ne représentent que 2 % du total. L’entreprise veut promouvoir ce canal à ses clients. 3. Se différencier. Les magasins brique et mortier dominent encore le marché de la lunetterie, et Clearly Contacts veut se démarquer de ce groupe avec ses produits et ses services, en particulier en matière de choix, de prix et de service après-vente. Pour Clearly Contacts, les solutions de marketing numérique l’aideront à atteindre ses objectifs. Quatre-vingt-dix pour cent de son budget de marketing est réservé aux solutions numériques, pourcentage très élevé dans l’industrie. L’entreprise croit que le marketing numérique, s’il est adéquatement exécuté, lui permettra de mieux connaître les clients et de communiquer efficacement avec ces derniers, surtout sur les médias sociaux. Culture, organisation et collaboration La structure de Clearly Contacts est basée sur la participation de 80 % de ses employés au capital de l’entreprise. Selon M. Rogers, «la culture est son avantage compétitif». «Nos valeurs s’expriment à travers des slogans comme Faites plus avec moins, Faites du bien et Les agents du changement.» Cette mentalité est renforcée par le fait que les employés détiennent des parts dans l’entreprise, tandis que Clearly Contacts embauche des gens ayant les mêmes idées et qui sont prêts à adhérer à sa culture organisationnelle. Le chef de la direction, M. Rogers, a nommé un haut dirigeant en charge de tous les processus concernant le contact avec les clients, notamment la publicité, l’interface Web et les transactions. Le service de marketing de 30 employés doit s’assurer que toute l’entreprise connaît bien le client et ses besoins. Le marketing connaît les données démographiques sur la clientèle et emploie les méthodes et les messages de communication qui conviennent aux clients. Avec l’aide du groupe d’analytique, il modélise les personnalités de clients et leurs besoins. Tous les gestionnaires écoutent les appels pour cerner les besoins des clients.
  28. 28. 27 Structure organisationnelle de Clearly Contacts Président Chef financier Chef de l’exploitation V.-p. Développement d’entreprise (Investisseurs) Clearly Contacts est une entreprise axée sur le client. Des réunions de direction ont lieu chaque semaine pour discuter de tous les aspects concernant les clients, dont le marketing, le traitement des commandes et la fac-turation. À ces réunions, le principal critère de mesure — Net Promoter Score, servant à évaluer la loyauté des clients — est à l’ordre du jour. Des objectifs interdépendants sont fixés chaque année pour le personnel et ils sont reliés à ceux des échelons supérieurs, jusqu’au chef de la direction. L’équipe de haute direction tient de courtes réunions quotidiennes de 10 minutes pour discuter de leurs tableaux de bord. D’autres rencontres de 10 minutes ont lieu dans les divisions et les unités opérationnelles de l’organisation. Tous les trimestres, un dirigeant choisit un thème pour faire ressortir les objectifs à atteindre au trimestre suiv-ant. Chaque thème comporte cinq priorités ou objectifs trimestriels qui sont examinés pendant une journée. Au cours des réunions hebdomadaires subséquentes, les participants font état de leur progression au regard des objectifs fixés. Le chef des TI se réunit aux deux semaines avec des responsables d’unités. Les responsables commerciaux viennent à la réunion avec leurs demandes de services TI inscrites dans une application de planification de projet appelée JIRA. Les projets sont priorisés au cours de cette réunion, et cela permet au vice-président des TI d’avoir une liste des priorités pour les deux prochaines semaines. Il la remet aux groupes respectifs dans son service pour qu’ils évaluent le temps nécessaire pour accomplir chaque projet. Les groupes décident des travaux qu’ils peuvent faire et produit une liste finale. Les tâches débutent ensuite. La direction se réunit encore la semaine suivante pour vérifier l’avancement de chaque projet individuel. Dans 90 % des cas, toutes les activités sur la liste finale sont effectuées. Le service informatique privilégie la réactivité face aux besoins des clients internes. Il a mis en oeuvre certains volets de la méthodologie Agile tels que Scrum et Extreme Programming. La méthodologie Agile encourage la planification adaptative, le développement et la livraison évolutifs et la réponse rapide et flexible au change-ment. Le service TI emploie un cycle d’itération rapide de deux semaines pour développer des applications et modifier le site Web. Il recherche un équilibre entre l’agilité et la stabilité. V.-p. Développement des affaires V.-p. Opérations V.-p. TI V.-p. Ventes en ligne V.-p. Publicité et fidélisation V.-p. Marketing V.-p. Finances V.-p. RH Chef de la direction
  29. 29. 28 Chaque équipe de projet (un groupe peut avoir plusieurs projets, la moyenne est de 10) a un «Scrum Master» désigné par le service TI pour s’assurer que tous se concentrent sur le travail à faire et ont accès aux ressources nécessaires pour terminer le projet dans le délai de deux semaines. Un projet de marketing est guidé par un responsable du marketing, qui est habituellement son demandeur. Celui-ci donne son approbation au projet au terme de la période de deux semaines. Approche de marketing numérique Braden Hoeppner, vice-président, Ventes en ligne, indique que son équipe de 12 employés est responsable de l’expérience client sur le Web. Relevant directement du chef de l’exploitation, il fournit le contenu créatif au site Web alors que le service informatique veille à l’aspect technologique. Il voit le site Web comme le centre d’une étoile d’où partent plusieurs branches (les points d’accès), dont le navigateur Web, les appareils mobiles et les terminaux en magasin. Les appareils mobiles modernes sont si puissants que les clients ne peuvent s’en passer pour faire des transactions partout et en tout temps. «La situation a beaucoup changé. Trente pour cent des gens utilisent leur téléphone portable pour surfer sur le Web», remarque M. Hoeppner. M. Hoeppner souhaite savoir comment optimiser l’expérience client sur tous les types d’appareils avant de le faire avec l’aide du service TI. Au départ, des clients ne pensaient pas qu’un cybermagasin puisse être un bon endroit où se procurer des lunettes. Clearly Contacts a donc mis en place un processus permettant au client d’indiquer les dimensions des lunettes en ligne. Pour le convaincre encore plus, M. Hoeppner et son équipe ont exploité à fond les données disponibles et ont trouvé que, au-delà des dimensions, l’esthétique était le facteur le plus important et qu’elle ne pouvait être vérifiée que sur place, dans un magasin physique. Pour surmonter ce problème, l’équipe de M. Hoeppner a inventé un miroir virtuel, fonction permettant au client de télécharger une photo de son visage et de poser les modèles de lunettes sur l’image. Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des clients de Clearly Contacts ont des interactions en ligne avec l’entreprise, qui aspire à leur offrir une expérience agréable et conviviale. Clearly Contacts est perçue comme un chef de file dans les médias sociaux, s’étant classée 3e parmi les détaillants en ligne en matière de réseautage social, sur la liste Internet Retailer’s Social Media 300. L’entreprise a deux millions de partisans sur Facebook, utilise toutes sortes de médias en ligne pour interagir avec ses clients et a recourt à autant de canaux que possible pour entretenir les liens avec eux. Bien qu’il y ait un point de vente dans Robson Street, à Vancouver, le but de ce magasin n’est pas de vendre sur place, mais de promouvoir la vente en ligne de lentilles et de lunettes. M. Hoeppner affirme : «Nous gardons l’esprit ouvert sur les moyens que les gens emploient pour interagir avec nous». C’est pourquoi l’expérience client doit être offerte sur plusieurs types d’appareils. Même si de nombreuses sociétés ont optimisé leur site Web pour donner l’accès à partir d’appareils portables, M. Hoeppner pense que cela est loin de suffire à la demande. Il pense qu’il y a un réel besoin d’adapter l’expérience pour n’importe quels types d’appareils. Certaines entreprises croient que les utilisateurs d’appareils mobiles naviguent, mais ils n’achètent pas en ligne. Mais Clearly Contacts a amélioré son site en permettant aux clients de saisir le code à barres des lunettes avec leur téléphone afin d’en commander automatiquement une nouvelle paire. Désormais acheter avec un téléphone portable est aussi simple que de le faire avec un ordinateur et un navigateur. Presque toutes les lunettes comportent un numéro de référence gravé sur la monture pour faciliter la commande en ligne. Dès que ce numéro est saisi sur le site Web, seuls les verres convenant à la monture sont présentés à l’écran. Par conséquent, on arrive à restreindre la quantité de modèles disponibles. La sélection s’en trouve donc facilitée. Clearly Contacts est à l’écoute de ses clients pour comprendre la manière dont ils utilisent son site Web. Des outils lui permettent de suivre la séquence de clics sur le site. Une application appelée Foresee permet d’enregistrer la rétroaction des visiteurs qui ne font pas d’achats. Sur les médias sociaux, l’entreprise demande aux internautes ce qu’ils pensent de son site. Clearly Contacts interrogent des clients pour savoir si ces derniers ont «partagé» leur expérience d’achat sur les médias sociaux et si oui, à combien d’amis. Cela lui permet de savoir
  30. 30. 29 qui parmi ses clients sont des leaders d’opinion. L’entreprise surveille les commentaires sur les sites d’Alicia Keys et de Flo Rida pour tenter de connaître l’opinion des gens sur les lunettes (de Clearly Contacts ou d’autres designers) portées par ces deux vedettes. Clearly Contacts compare ses meilleures pratiques de marketing numérique avec celles des chefs de file comme Zappos et Net-a-porter. Le service d’analytique (voir ci-après) fournit les données sur les segments de clientèle. Le service de M. Hoeppner se sert d’outils tels que Myers-Briggs pour déterminer la manière de joindre les différents groupes à l’intérieur de chaque segment. Un laboratoire est mis en place pour étudier le comportement de navigation des gens qui utilisent le site Web de l’entreprise pour la première fois. Le groupe d’analytique valide ensuite les données recueil-lies sur les utilisateurs et mesure l’effet de chaque action effectuée par ces derniers. Par exemple, on vérifie si les gens qui essaient le miroir virtuel sont plus enclins à acheter par rapport à d’autres visiteurs du site. Chaque fois qu’un nouveau site Web est lancé, on tâche de savoir si les visiteurs de ce site y passent plus de temps et sont plus enclins à acheter. Acquérir des capacités Étant donné la multiplicité d’interfaces numériques, Clearly Contacts doit avoir les ressources possédant diverses compétences, parfois même des compétences peu ordinaires. Le marketing a des employés avec des compétences techniques dans ses effectifs. M. Hoeppner a un groupe d’employés capables de faire du design et possédant également des aptitudes techniques. En ce qui a trait à la gestion, le chef de la direction a embauché des ressources avec de l’expérience en affaires, car il est plus facile de réussir avec des gens qui ont déjà connu du succès. C’est la raison pour laquelle Clearly Contacts a embauché quelques gestionnaires chevronnés de Zappos. Le service informatique recherche des employés avec plusieurs années d’expérience, qui veulent contribuer au succès de l’entreprise et qui peuvent prouver qu’ils ont déjà fait de même dans leur emploi antérieur. Les gens souples et adaptables sont très prisés. Selon M. Magness, «les employés du service TI doivent absolument être à l’aise dans un environnement où les processus sont fluides. Ils doivent apprécier ce côté très dynamique et la grande vitesse à laquelle vont les choses. Les TI ont besoin de gens qui s’adaptent aisément à un mode de prestation flexible». Alex Soria est un exemple du nouveau type d’employés dont Clearly Contacts a besoin. Économiste de formation, il occupe le poste de directeur en chef de l’analyse statistique depuis un an et relève du vice-président de la publicité et non du service financier, puisque l’entreprise met l’accent sur la connaissance et la prévision des com-portements de clients. Il dirige trois analystes chargés d’examiner le processus client allant de la prise de conscience de l’existence de Clearly Contacts jusqu’au moment d’achat. Ils ont tout d’abord mis en place un entrepôt de données robuste capable de recevoir les données provenant du centre d’appels, du marketing, des opérations, du service financier, etc. Une firme de services-conseils a été retenue au début pour les aider à réaliser l’entrepôt de données, tâche qui a pris en tout un an. Comme la mise en place d’un tel entrepôt implique aussi les ajouts et les retraits de données, le travail a dû se poursuivre à l’interne après la première année dans le but d’affiner les informations. Toutes les données contenues dans l’entrepôt sont générées de manière automatique sans aucune intervention humaine. Ensuite, il a fallu scruter les données en profondeur pour mieux connaître la clientèle et distinguer les clients fidèles des autres. Les fidèles rapportent plus à l’entreprise, car ils achètent des lunettes de grandes marques et de marques privées. En scrutant les données plus en détail, Clearly Contacts veut savoir si ceux qui achètent pour la première fois deviendront un jour des fidèles, en se basant sur les produits achetés, le mode d’achat sur plusieurs canaux et les membres de la même famille qui sont eux aussi des acheteurs. Selon M. Soria, les comportements d’un client fidèle potentiel varient d’un pays à l’autre. Les clients américains sont attirés par les réductions et ne veulent pas dépenser autant que les Canadiens. Les Japonais se situent entre ces deux extrémités. Ensuite, les clients sont divisés en cinq segments, allant de «achat unique» à «fidélité con-tinue ». En se fondant sur cette analyse, on met au point un modèle de prévision du comportement d’achat d’un client fidèle.
  31. 31. 30 On a aussi fait des recherches sur les types de campagnes de marketing susceptibles d’attirer les fidèles. La modélisation du comportement de la clientèle s’effectue sur SPSS. Grâce aux fonctionnalités de l’entrepôt de données, on peut se rendre à un emplacement donné afin de créer un tableau de bord sur n’importe quel aspect des opérations en temps réel. Clearly Contacts exploite présentement SAS pour capturer et organiser les données non structurées provenant des médias sociaux. À l’heure actuelle, ces informations ne font pas partie de l’entrepôt de données car, même après leur agencement, elles ne sont pas dans un format qui soit exploitable avec les données de l’entrepôt. L’entreprise envisage d’utiliser Apache Hadoop, logiciel libre pouvant convertir de gros volumes de données sociales en un format acceptable par un entrepôt de données. Netflix a commencé à utiliser ce produit et cette entreprise est connue pour être le leader dans l’utilisation des données non structurées. L’autre défi avec les données sociales réside dans l’impossibilité de relier les identités en ligne aux vrais noms des gens. Il est par conséquent difficile de les identifier avec précision pour les besoins de campagnes de marketing numérique. Enfin, selon M. Soria, «les médias sociaux sont à la mode, mais à ce jour il est impossible de mesurer le rendement de l’investissement dans les efforts déployés dans ce domaine hors du marketing traditionnel». Résultats Le chiffre d’affaires de Clearly Contacts s’est accru de 26 % par an pendant les 10 dernières années grâce à l’acquisition de plus de clients via son site Web. L’utilisation de Net Promoter Score (NPS) depuis deux ans a permis à l’entreprise de poursuivre cette croissance. L’indice NPS s’obtient en soustrayant les détracteurs (ceux qui donnent une note entre 0 et 6) du nombre de promoteurs (ceux qui donnent une note de 9 ou 10) lorsqu’on leur demande s’ils recommanderaient l’entreprise avec laquelle ils font affaire à un ami. L’indice NPS de Clearly Contacts est de 80 et plus. Une équipe est chargée de surveiller ce score et de fixer un objectif chaque trimestre, par exemple, «réduire de 25 % le nombre de détracteurs». Un sondage est envoyé au client dans les deux semaines après son achat. On communique avec le détracteur dans les 24 heures suivant la réception de son évaluation pour connaître son motif d’insatisfaction et savoir ce que Clearly Contacts pourrait faire mieux pour le satisfaire. Une semaine après ce premier appel, au deuxième appel, l’entreprise remarque que le score s’est amélioré. Clearly Contacts a pris la décision de mettre la barre plus haute en matière d’évaluation de l’expérience client.
  32. 32. 31 ÉTUDE DE CAS 3 — Télécoms dans les Prairies : SaskTel Société d’État de la Saskatchewan basée à Regina, SaskTel est leader dans son secteur des télécommuni-cations. Entreprise plus que centenaire, elle a traversé plusieurs périodes de changement au cours de son existence. Figure de proue de l’économie numérique, elle fait partie d’un réseau essentiel qui connecte les habitants de la province et les relie au monde entier. Mais pour SaskTel, il s’agit de bien plus que la technologie, car JD Powers l’avait nommée les deux années précédentes «Télécommunicateur sans fil à services complets avec le taux de satisfaction client le plus élevé». Le défi Le chef de la direction de SaskTel affirme que les clients actuels veulent deux choses. D’abord, un accès multicanal composé de clavardage, d’applications mobiles, de services téléphoniques, du courriel, de site Web et de points de vente au détail. L’augmentation de la capacité de canaux pour répondre aux besoins de communications sous plusieurs formes représente un défi de taille pour l’entreprise. Ensuite, les clients exigent une multiplicité de solutions adaptées à leurs propres situations. Cela constitue une forme de segmentation individualisée du marché. À propos de SaskTel Siège social Regina, Saskatchewan Taille Grande (3 800 employés à temps plein, 1 000 à temps partiel) Activité Télécommunications Vocation B2C/B2B Opportunité Exploiter les diverses technologies de télécommunications pour répondre aux besoins des clients Objectifs du marketing Optimiser l’assortiment de produits actuels; améliorer l’expérience client pour livrer concurrence aux nouveaux acteurs sur le marché; adopter les technologies les plus récentes. Dépenses pour le numérique (% des dépenses totales de marketing) 30 %, atteignant 60 % en 2016 Les demandes de la clientèle s’inscrivent dans un contexte de changement technologique à grande vitesse. Les réseaux 4G lancés seulement en 2009 et 2010 ont déjà atteint leur maturité. Les clients recherchent la connectivité LTE, cinq fois plus rapide que 4G. Ce sont des changements qui prennent du temps à mettre en place face aux attentes des clients qui veulent les avoir rapidement. Les sociétés de télécommunications ont peine à suivre le rythme. Par ailleurs, l’activité de téléphonie traditionnelle exige une maintenance con-tinue. Le système à câblage en cuivre demeure en service pour satisfaire les besoins d’un segment de clients plus âgés. Du côté de la téléphonie mobile, SaskTel est en train de construire son troisième réseau en cinq ans. «Il est difficile de passer rapidement d’une technologie à une autre et de faire des économies de coûts en même temps», de dire M. Styles.
  33. 33. 32 «Nous passons des communications sur câbles en cuivre au système à fibre optique et nous voulons nous assurer que les membres de la haute direction de SaskTel sont en mesure de suivre cette évolution et sont à l’aise avec cette technologie, ajoute M. Styles. La transition n’a pas été facile pour certains de nos employés en ventes. Parfois, nous prenons une décision particulière en tenant compte des clients qui ne peuvent ou ne veulent faire la transition à la nouvelle technologie. La transition se fait de manière progressive, ce qui permet de les maintenir sur la vieille technologie.» Le secteur des télécommunications est soumis à une réglementation serrée, ce qui accentue davantage les défis. Ainsi, le CRTC (Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes) a récemment obligé les sociétés de télécommunications à plafonner à 50 $ les plans de données au Canada et à 100 $ hors du pays. Le fournisseur de services doit avertir le client quand la limite est atteinte. Le client a alors l’option de se prévaloir ou non du service. Cela entraînera inévitablement un arrêt de service pour certains clients qui autrement auraient souhaité de continuer d’en recevoir. Selon M. Styles, «les clients veulent du changement sur-le-champ et en toute transparence». «Les clients souhaitent plutôt une relation en ligne avec nous», commente Gail Lefebvre, directrice principale, Développement des services. «Ils vivent dans un monde où tout bouge très vite, où des services peuvent être obtenus en ligne. Ils veulent donc des services téléphoniques en ligne. Les attentes sont définies dans les autres secteurs, et dans le secteur du sans-fil par nos concurrents, ce qui nous oblige à être aussi de la partie.» Elle ajoute également : «Nous devons faciliter la relation d’affaires entre le client et nous.» Concevoir une réponse Pour relever les défis de SaskTel, M. Styles attaque sur deux fronts. D’abord, définir une vision du futur à laquelle tous les employés peuvent adhérer. «La vision doit être celle de tout le personnel qui doit être en mesure de l’expliquer aux clients», explique M. Styles. La vision de SaskTel consiste à «faire de la Saskatchewan la région la plus connectée du monde». SaskTel est sur la voie de la concrétiser. Première entreprise canadienne à offrir l’itinérance LTE à l’échelle du Canada, elle est aussi la première à employer un système central pour fusionner les services 4G et LTE sur un réseau unique. «Nous faisons évoluer le plus rapidement possible notre fibre optique et notre réseau central», affirme M. Styles. Le deuxième front a trait à la mobilisation du personnel par des moyens officiels et informels. M. Styles préfère se déplacer à travers la province pour rencontrer les employés, et plutôt que de faire des discours, il leur demande des idées pour améliorer le service à la clientèle. Il discute des nouvelles technologies et encourage les employés à faire preuve d’engagement et à se familiariser avec les nouvelles technologies. Ainsi, lors d’une réunion du Conseil, il a invité trois employés de première ligne à faire la démonstration de la technologie de fibre optique aux membres du Conseil. SaskTel se sert de la technologie pour discuter avec ses clients, qui d’ailleurs sont aussi ses actionnaires. L’entreprise a mis en place des panels de discussion en ligne constitués chacun d’une centaine de consom-mateurs volontaires pour tester de nouvelles idées de produits et de services. Un panel existe également pour les clients B2B (PME et grandes entreprises, entreprises en milieu rural et urbain) et un autre pour les clients B2C. Une fois par mois, SaskTel envoie aux panélistes deux ou trois questions en ligne. Cette interaction est soutenue par un sondage mensuel des clients (en ligne et au téléphone). Pour interagir avec sa clientèle, SaskTel recourt plus souvent aux médias sociaux. Des lignes de clavardage ont été mises en place pour le service à la clientèle. Le marketing utilise Facebook et Twitter pour joindre les clients. Des jeunes ont été embauchés et envoyés dans les écoles et les festivals pour sonder la clientèle jeune sur ses besoins. SaskTel a également des stands dans des expositions pour montrer ses produits et services à ce groupe de consommateurs.
  34. 34. 33 Priorités de marketing SaskTel vise un double objectif : conserver les clients existants dont une bonne partie utilise encore les systèmes traditionnels, et faire passer les clients aux technologies modernes, ce qui veut dire continuer à satisfaire les consommateurs de services téléphoniques fixes tout en séduisant une nouvelle clientèle friande de nouvelles technologies. Les nouveaux concurrents ayant tendance à offrir les technologies modernes, SaskTel se doit de se maintenir à jour afin de conserver sa base de clients. SaskTel a fixé un pourcentage de revenus à tirer des produits et services basés sur les nouvelles technologies. Cela le motive à devenir plus flexible en matière de produits et de services, aidé en cela par la tendance à la convergence des réseaux de téléphone et de télévision avec les réseaux informatiques sur un seul système de câblage. Ce qui signifie des économies de coûts induites par l’exploitation d’un seul réseau. SaskTel sait que l’expérience et la connexion des clients à son réseau sont améliorées grâce aux technologies de communication et à l’information numériques. Les solutions de marketing numérique sont déjà très importantes à ses yeux et ne cessent de gagner en ampleur. Mme Gail Lefevbre, directrice principale des services, affirme : «Notre province a par le passé été très lente à embrasser les nouvelles technologies. Ce n’est plus le cas. La Saskatchewan accueille de plus en plus de gens d’ailleurs et son économie est florissante. Nous devons être en position de pointe en matière de marketing.» Présentement, environ 30 % du budget de marketing est consacré aux solutions numériques. Au cours des dernières années, il y a eu une croissance de 40 % par an. La mise en marché numérique pèsera probablement 60 % de ce budget en 2016. Le marketing emploie 160 personnes. Le groupe de marketing numérique, comptant 12 employés dirigés par un directeur en chef, est responsable des médias sociaux, de la publicité sociale et de l’analytique des données. Il veille sur les opportunités de tirer des revenus au moyen des médias sociaux. Une agence de marketing externe aide SaskTel à définir sa stratégie numérique à l’égard des consommateurs. L’agence mesure la présence de SaskTel dans le cyberespace, évalue la structure interne requise pour soute-nir une stratégie numérique et examine la capacité d’analytique des données dans le but de formuler un plan global de présence en ligne. Le groupe de marketing aux consommateurs est responsable de la conduite de ce projet auquel le service TI participe aussi. Il s’agit d’une initiative clé dans le plan de marketing, ce dernier, à son tour, représente la réponse au plan général de l’entreprise. Un grand objectif du plan quinquennal vise à exploiter l’analytique de la clientèle pour doper les revenus. En 2014, cet objectif sera une des princi-pales priorités de SaskTel. Réponse du service informatique De l’avis de M. Hill, le service informatique a fait des progrès considérables pour s’aligner sur les initiatives clés du marketing. Le service compte 485 employés dont le travail se concentre depuis toujours sur les ques-tions technologiques et les systèmes internes. M. Hill a pris des mesures pour rendre le service plus aligné sur l 

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