Monografia - Portais Corporativos - Uma Ferramenta Estratégica de Apoio à Gestão do Conhecimento - Um Estudo de Caso no DETRAN/AL

Universidade Federal de Alagoas
Centro de Ciências Exatas e Naturais
Departamento de Tecnologia da Informação tI
Trabalho de Conclusão de Curso

Portais Corporativos: Uma ferramenta
estratégica de apoio a gestão do
conhecimento - Um estudo de caso no
DETRAN/AL

Thiago José Tavares Ávila
thiago.avila@detran.al.gov.br

Orientador:
Olival de Gusmão Freitas Júnior, Dr.

Maceió, Fevereiro de 2005

Thiago José Tavares Ávila

Portais Corporativos: Uma ferramenta
estratégica de apoio a gestão do
conhecimento - Um estudo de caso no
DETRAN/AL

Monograﬁa apresentada como requisito par-
cial para obtenção do grau de Bacharel em
Ciências da Computação do Departamento
de Tecnologia da Informação da Universi-
dade Federal de Alagoas.

Orientador:

Olival de Gusmão Freitas Júnior, Dr.


Monograﬁa apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências da Computação do Departamento de Tecnologia da In-
formação da Universidade Federal de Alagoas, aprovada pela comissão exam-
inadora que abaixo assina.

Olival de Gusmão Freitas Júnior, Dr. - Orientador
Departamento de Tecnologia da Informação
UFAL

Fred Freitas, Dr. - Examinador
Departamento de Automação e Sistemas
UFSC

Vírginia Bárbara de Aguiar Alves, Msc. - Examinadora
Departamento de Biblioteconomia
UFAL


Resumo

Na atual conjuntura empresarial a busca por diferenciais competitivos é uma
tarefa bastante complexa e decisória na disputa pelo mercado. Entretanto,
o conhecimento corporativo de cada empresa a caracteriza de forma ímpar e
se for bem administrado e gerenciado, fatalmente oferecerá a corporação um
grande diferencial competitivo sobre o seu negócio. O estudo dos portais cor-
porativos visa oferecer ao mundo empresarial, uma ferramenta estratégica de
apoio a decisão e gestão do conhecimento e neste contexto propomos neste
projeto a deﬁnição de uma arquitetura de um Portal do conhecimento cor-
porativo para o Departamento Estadual de Trânsito de Alagoas baseado em
uma estrutura de comunidade virtual de aprendizado e trabalho visando criar
neste estado inicial, uma cultura de tecnologia no intuito de incluir o capital
humano da empresa na construção de uma estrutura que dê ao departamento
as condições necessárias para prestar um serviço da melhor qualidade pos-
sível ao cidadão alagoano.
Palavras-Chave
Portais corporativos, Comunidades virtuais, Ambientes de colaboração, Co-
municação eletrônica, Trânsito.

i

Abstract

Inside actual enterprise places, the search for competitive diferentials is an
hard, complex and decision job for conquer a secure place at corporate world.
The enterprise knowledge foreach corporation makes itself unique and if can
be better managed, will offer a good diferential about your business. Corpo-
rate Portals can offer to enterprise world, a lot of decision support strategic
tools and knowledge managment. Inside this context we propose a corporate
knowledge portal architecture for Trafﬁc Department Of Alagoas, Brazil. This
tool will be based inside a virtual community structure that will try in your ini-
tial degree, create a tecnology culture with the objective to include enterprise
human funds in process of creation of a structure that may offer to depart-
ment, the better conditions to support people from Alagoas state with the most
quality that can be possible.
Keywords
Corporate portals, Virtual communities, Collaboration enviroment, Elec-
tronic communication, Trafﬁc.

ii

Agradecimentos

Neste momento, aproveito este espaço para agradecer imensamente às pes-
soas que contribuiram direta e indiretamente para a realização deste trabalho.
Gostaria de agradecer a Deus, constantemente presente, motivando-me e
dando orientações para continuar firme e forte, inclusive no momento em que
decidi optar por esta linha de pesquisa. Sou extremamente grato a Ele, pela
minha saúde e de minha esposa Mariana, minhas filhas Maria Luiza e Laís
Maria, que estiveram ao meu lado de forma incansável, fortalecendo-me até a
conclusão deste trabalho.
A minha mãe, Maria de Fátima, pelo seu esforço em me oferecer a opor-
tunidade de estar me formando como Bacharel em Ciências da Computação.
Ao meu padrasto, Antonio Soares, por me aceitar como filho e me desafiar
com constantes provocações. Ao meu pai, Marcílio Ávila, pela oportunidade
de tê-lo novamente por perto e acreditar que o perdão é um sentimento nobre
e gratificante. Agradeço também aos meus irmãos Janvitor, Ernani, Marcílio
e Cristiane Ávila.
Ao professor Jason Santana, por me acompanhar durante o ensino funda-
mental e médio, me estimulando a ser um aluno estudioso e dedicado, mesmo
nas horas mais dificeis. À sua amizade e companherismo, eu dedico este tra-
balho.
Aos professores Olival de Gusmão Freitas Júnior (orientador), pela aceitação
imediata em me guiar até o presente momento com esta pesquisa, colaborando
muito para o desenvolvimento deste trabalho. Ao professor Alejandro C. Fr-
ery, pelas cobranças rígidas, pórem necessárias que mudaram radicalmente
o meu modo de ver o mundo acadêmico. Aos professores Evandro de Barros
Costa, Marcus de Melo Braga, Eliana Silva de Almeida, Fred Freitas, Cid Cav-
alcanti de Albuquerque, Paulo Coutinho, Virgínia Bárbara Alves pelo suporte
e consideração durante toda a minha formação acadêmica, assim como neste
trabalho.
Ao TCI/UFAL por me formar como profissional e indíviduo digno de disponi-
bilizar meus serviços para a sociedade alagoana e brasileira.
Ao DETRAN/AL, por oferecer um vasto campo de pesquisa, tal como a

iii

iv

maioria das provocações e desafios em torno deste trabalho. Agradecimentos
especiais para Eliane Roquette, Cristiano Valões, Ana Karla Ferreira, Hermann
Jackson, Fábio Pinheiro, Armando Sousa, Cláudio Torres, Alexandre Casado,
Thiago Costa, Antônio Porfírio, Betânia Ferreira, Vitória Barbosa, Niedson Vas-
concelos, Lourenço Leirias, Edira Soares, Wilton Costa, Wellington Miranda,
Zeferino Alencar e ao brilhante trabalho e a pessoa do Sr. José Eugênio de
Barros Filho, Diretor Geral desta institução e principal motivador para a im-
plementação das etapas cruciais deste árduo trabalho.
Aos amigos-irmãos Tatiana Batistela, Édle Márcio e Paulo Peterson por
tudo que já fizeram por mim até hoje e a todos os verdadeiros amigos que me
suportaram em diversas fases da minha vida.
Gostaria ainda, de agradecer a algumas pessoas que não conheço pessoal-
mente, mas foram de grandiosa importância para esta pesquisa. Inicialmente
a Aline Maria Toledo, pela sua brilhante monografia sobre Portais Corpora-
tivos, que tornou-se o principal motivador para toda a minha pesquisa desen-
volvida na área. Agradeço também a Ricardo Saldanha, e a todos os usuários
dos sites IntranetPortal e Webinsider, a lista de discussão WI_Intranet, que
foram fonte de pesquisa inesgotáveis deste trabalho, ao canadense James
Atkinson por ter criado o phpBB e a toda a comunidade mundial que o su-
porta colaborando constantemente para o engrandencimento deste poderoso
aplicativo e a toda a comunidade de software livre do Brasil e do mundo.

Sumário

1 Introdução 1
1.1 O Trânsito e as Comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Justificativa da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Definição do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Objetivos do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Estado da Arte 6
2.1 Dado, Informação e Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Gestão do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.1 Construção do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.2 Conhecimento Tácito e Explícito . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.3 Processo de criação do conhecimento . . . . . . . . . . . . . 11
2.3 Portais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.1 Portais quanto ao contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.2 Portais quanto a evolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.3 Portais quanto a funcionalidade . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.4 Os componentes de um portal corporativo . . . . . . . . . . 17
2.4 Ambientes e ferramentas de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4.1 Comunidades de Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.2 Comunidades e ambientes virtuais . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4.3 Gestão de indivíduos em Comunidades Virtuais . . . . . . . 25
2.4.4 Benefícios e Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.4.5 Gestão de Comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3 O Ambiente phpBB 33
3.1 Origem do phpBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2 O phpBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.2.1 Estrutura organizacional do phpBB . . . . . . . . . . . . . . 34
3.2.2 Os papéis dos individuos numa comunidade virtual phpBB 35
3.2.3 Recursos do phpBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3 Módulos do phpBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4 Justificativa pela escolha do phpBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5 Comunidades virtuais que utilizam phpBB . . . . . . . . . . . . . 39
3.6 Softwares Livres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

v

SUMÁRIO vi

3.7 Comunidade Virtual de Prática utilizando phpBB . . . . . . . . . . 40

4 Uma Arquitetura de Portal Corporativo para o DETRAN/AL 42
4.1 Comunidade virtual de prática: um modelo de alicerce para um
portal corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.2 Descrição das atividades iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3 Os primeiros resultados práticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.4 Evolução do projeto: constituindo uma comunidade virtual de
prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.4.1 Novos rumos e diretrizes do projeto . . . . . . . . . . . . . . 50
4.4.2 Divulgação do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.3 Disseminação do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.5 Descrição da arquitetura proposta e seus componentes . . . . . . 57
4.6 Depoimento dos usuários da "Comunidade Virtual DETRAN/AL" . 62
4.7 Estatísticas da capacitação dos funcionários . . . . . . . . . . . . 64
4.8 Estado atual do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5 Considerações finais 66
5.1 Alcance dos objetivos do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2 Contribuições da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.3 Sugestões para trabalhos futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

APÊNDICES
A Certificado de participação na capacitação
B Formulário de coleta de depoimentos dos funcionários capacitados
C Questionário de adequação das turmas para a capacitação
D Formulário de avaliação das turmas de capacitação
E Termo de compromisso de recebimento dos manuais do usuário
F Manual do usuário
G Questionário de solicitação de espaço para veiculação de informações na
"Comunidade Virtual DETRAN/AL"

ANEXOS
A Documento de validação e atestação da eficiência do projeto para os inter-
esses do DETRAN/AL
B Ofício de solicitação de oficialização e institucionalização do projeto
C Portaria 1219/2004 GDG, que oficializa o projeto como ferramenta oficial
do DETRAN/AL

Lista de Figuras

2.1 Hierarquia do conhecimento de GALVAO & BORGES (2000) . . . 10
2.2 Espiral do conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997) . . . . 12
2.3 Espiral do conhecimento, por Dextron (2004) . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Arquitetura de portal corporativo de The Delphi Group (2000) . . 20

4.1 Exemplo de informação corporativa do DETRAN/AL . . . . . . . . 45
4.2 Exemplo de minuta de documento oficial da coordenadoria de TI 46
4.3 Exemplo de encaminhamento referente a figura 4.2 . . . . . . . . 46
4.4 Indicação dos aniversariantes do dia e da semana com o uso do
Birthday MOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.5 Agenda integrada de compromissos criada com o Topic Calendar
MOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.6 Exemplo de Portaria do Diário Oficial do Estado de Alagoas em
formato eletrônico na "Comunidade Virtual DETRAN/AL" . . . . . 52
4.7 Diagrama de desenvolvimento organizacional, por CHIAVENATO
(1994) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.8 Gráfico de barras com as estatísticas extraídas dos depoimentos
dos funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

vii

Capítulo 1

Introdução

1.1 O Trânsito e as Comunidades
O fenômeno trânsito é responsável por gerir o direcionamento de entidades, in-
dividuos e veículos dentro de qualquer espaço geográfico. Segundo a Wikipedia
(2004), o trânsito pode significar:

• o movimento dos veículos;
• o movimento de novidades ou informações;
• o movimento de ir e vir das coisas.

No contexto dos veículos, o trânsito adquire caracteristicas importantes,
pois lida com automóveis, bens de consumo muito almejados pela humanidade.
Assim como as comunidades, o trânsito é feito de regras de conduta e bem es-
tar, que precisam ser aplicadas com corretude para o bom andamento das
entidades envolvidas.
Na Era do Conhecimento, o modo que uma organização adquire conhe-
cimento e o dissemina em sua estrutura vem se tornando um importante
diferencial competitivo. Neste contexto, novamente estamos falando do trân-
sito, das informações codificadas, que geram conhecimento e impulsionam o
crescimento das corporações.
A organização DETRAN/AL, campo de atuação desta pesquisa, lida com o
trânsito nestes dois âmbitos. Como uma grande empresa, necessita de in-
formações e conhecimento, assim como o codifica, gerando um grande fluxo
de novos ativos que refletem no cotidiano de toda a sociedade. Os DETRANs,
também são responsáveis de fazer um bom uso destes ativos para administrar
o trânsito, dos veículos e dos condutores.
Quando nos deslocamos de nossas casas rumo ao trabalho, a escola, a uni-
versidade ou ao supermercado começamos a interação com diversas pessoas

1

1.2. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 2

através de um ambiente dotado de regras, composto por indíviduos que inte-
ragem e colaboram entre si. O trânsito, além de suas regras, é feito de pessoas
que se relacionam direta ou indiretamente, e indiscutivelmente mexem muito
com o sentimento humano. Analisando neste contexto, pensar o trânsito como
uma grande comunidade implica num grande momento de reflexão, que nos
instiga a pensar como estes dois conceitos podem se completar no intuito de
oferecer uma gestão integrada de informações referentes à trânsito voltadas
para toda a comunidade de usuários que dependem dele.
No contexto dos portais, foco principal de toda esta pesquisa, o estudo das
comunidades mostram como suas características estão ajudando as organiza-
ções a obterem melhores resultados. As comunidades não consistem apenas
de tecnologias, mas principalmente de indíviduos e neste raciocínio, estudare-
mos uma arquitetura de portal corporativo para um DETRAN/AL, no intuito
de otimizar o trânsito de informações e conhecimentos para uma eficiente
administração do trânsito de veículos e pessoas.

1.2 Justificativa da pesquisa
Com a popularização da internet e o aumento da oferta de aplicações corpora-
tivas de tecnologia da informação, a busca por soluções que visem a integração
e a colaboração interpessoal vem tornando-se cada vez mais pertinente tanto
no contexto público quanto corporativo.
A busca por interoperabilidade em sistemas de informação corporativas
almejam oferecer ao funcionário, um fácil acesso aos dados, informações e
conhecimento gerenciais, tal como fazer uso deles para um maior e melhor
desempenho de suas atividades profissionais.
Nos últimos anos, o conceito de portal vem amadurecendo e agregando
valores e sub-valores. Desde os seus primórdios, os portais visam antes de
mais nada, catalogar dados, informações e conhecimento. De acordo com este
ponto de vista, um portal pode ser tanto um site informativo na internet ou
um grande ambiente integrado de diversos sistemas que proporcionam cola-
boração, fortalecimento de equipes e gerenciamento de projetos no intuito de
apoiar o processo decisório.
O processo decisório tem como requisito, uma boa base de informações e
parâmetros que visem o auxílio a melhor tomada de decisão. Tais informações
são trocadas em uma velocidade cada vez maior e independente dos avanços
da tecnologia, o papel do ser humano é indispensável e é o ator principal deste
contexto.

1.3. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 3

Esta pesquisa se justifica pela necessidade de se obter um melhor aproveita-
mento dos recursos tecnológicos no intuito de oferecer um ambiente integrado
de conhecimento, colaboração e compartilhamento de conhecimento, unindo
pessoas em ambientes virtuais e tecnológicos de interatividade e oferecendo
a estas a liberdade de se expressar, questionar, debater, construir e dissem-
inar as regras e informações que conduzem a sua rotina de trabalho, assim
como permitir a estes indivíduos, uma participação direta no mundo digital,
reforçando a importância do combate a exclusão digital nas corporações.
Neste pensamento, estamos propondo a criação de um ambiente no qual a
criatividade dos atores, impulsionada pelo entusiasmo de querer fazer aconte-
cer, tenham grande espaço e atuem como diferencial competitivo na evolução
da organização, sendo o principal fator de sinergia entre o mundo real e o
virtual, onde os seres humanos envoltos no processo, possam somar estes
componentes e extrair deles os melhores resultados possíveis.

1.3 Definição do Problema
Como um ambiente virtual poderá contribuir para melhorar a comunicação,
colaboração e integração das pessoas que compõem a organização DETRAN/AL?

1.4 Objetivos do Trabalho

1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo deste projeto é propor a concepção e implantação de uma Comu-
nidade Virtual de Prática (CVP) visando convergir para um futuro Portal do
Conhecimento Corporativo (PdCC).

1.4.2 Objetivos Específicos
Para realizar estas tarefas, são necessários os seguintes objetivos específicos:

1. Pesquisar e analisar a estrutura, conceitos e caracteristicas aplicadas em
portais corporativos;

2. Explicitar a importância da gestão do conhecimento dentro do paradigma
de inovação da organização;

3. Escolher e descrever uma ferramenta para suportar uma comunidade
virtual de prática no DETRAN/AL;

1.5. METODOLOGIA 4

4. Implantar e documentar a experiência adquirida com a concepção da
"Comunidade Virtual DETRAN/AL".

1.5 Metodologia
Este estudo, quanto ao método, utilizou-se do método descritivo, por par-
tir da análise dos fatos observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem a interferência do pesquisador sobre eles. MARCONI &
LAKATOS (1999) definem pesquisa descritiva, como aquela que aborda a des-
crição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais, objetivando o
seu funcionamento presente e futuro. Esta pesquisa é descritiva porque pre-
tende detalhar com maior exatidão possível os fatos e fenômenos da situação
em estudo, neste caso, a relação existente entre uma comunidade virtual de
prática e o Departamento Estadual de Trânsito de Alagoas.
Quanto a sua natureza, o trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois,
conforme salientam SILVA & MENEZES (2001), citado por FREITAS JÚNIOR
(2003), visa gerar conhecimento para aplicação prática, dirigida à solução de
um problema específico. Quanto aos estudos técnicos, utiliza-se um estudo de
caso que segundo GIL (1994), citado por FREITAS JÚNIOR (2003) é caracteri-
zado por um estudo profundo de um objeto de pesquisa, de forma a permitir
seu amplo e detalhado conhecimento.

1.6 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho tem como estrutura básica cinco capítulos:
Cap. 1. Introdução, apresentação inicial do problema, justificativa, obje-
tivos e metodologia aplicada;
Cap. 2. Conceitos e definições sobre dado, informação, conhecimento,
gestão do conhecimento, portais corporativos e comunidades virtuais e de
prática;
Cap. 3. O ambiente phpBB, apresenta a ferramenta phpBB que foi uti-
lizada como sistema de informação principal da comunidade virtual implan-
tada no DETRAN/AL;
Cap. 4. A descrição de uma proposta de arquitetura de um portal corpora-
tivo para o DETRAN/AL, salientando o experimento de implementação de uma
comunidade virtual de prática tal como os acontecimentos que delinearam a
desenvoltura deste trabalho;

1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO 5

Cap. 5. Considerações ﬁnais onde são apresentados os resultados da
pesquisa, tal como suas conclusões e perspectivas futuras.

Capítulo 2

Estado da Arte

Os conceitos de portal corporativo, comunidade virtual e gestão do conheci-
mento possuem vários pontos convergentes, entretanto poderiamos salientar
uma característica muito importante comum entre eles, que é o de unir pes-
soas em torno do conhecimento.

2.1 Dado, Informação e Conhecimento
Mas afinal, qual a definição para conhecimento? Como podemos gerenciar o
conhecimento? Como o conhecimento é criado e como ele pode ser difundido?
É interessante compartilhar conhecimento dentro de uma organização?
Para um melhor embasamento neste estudo, vale a pena analisar com de-
talhe as respostas das perguntas acima.
Segundo o Ministério da Saúde do Brasil (2003), o conhecimento é uma
combinação de dados e informações carregados de habilidades e experiências
para a valorização dos ativos e apoio ao processo decisório. O conhecimento
pode ser explícito ou tácito, individual ou coletivo. DAVENPORT (1998) vê o
conhecimento como uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual a qual proporciona uma estrutura para avaliação e in-
corporação de novas experiências e informações.
SMITH (2005) descreve o conhecimento como:

CONHECIMENTO = INFORMAÇÕES + VIVÊNCIA

e complementa que o conhecimento que possuímos é resultado do apren-
dizado que temos a partir de todas as experiências pelas quais passamos ao
longo de nossas vidas. E cada experiência é vivida de forma diferente, pois
todos nós somos pessoas diferentes.

6

2.1. DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 7

Uma breve reflexão nestas definições, nos instiga a pensar que o conheci-
mento é algo formado através de um processo de construção e associação de
dados e informações. O conhecimento é fruto de experiências, interações e
análise de dados e informações em seus repositórios. Esclarecer a definição
de dado e informação torna-se condição importante para o avanço nesta abor-
dagem.
Um dado, segundo o Ministério da Saúde do Brasil (2003), é um fato ob-
jetivo. Um dado pode ser um número, um símbolo, ou uma figura, livres de
qualquer contexto e interpretação. DAVENPORT & PRUSAK (1998) comple-
mentam afirmando que dados representam um conjunto de fatos discretos
e objetivos sobre eventos, podendo ser entendidos numa organização como
registros estruturados de transações.
Vejamos alguns exemplos de dados hipotéticos:

• MVA7350-236578945-JOSEDASILVA-FORDKA-AZUL-GASOLINA

• 1011000010110000

• B0B0

• 45232

Sem pensar muito, seria possível definir o significam cada dado listado nos
exemplos ???
Então, como é possível compreender e entender os dados ?
Para uma compreensão mais clara do contexto de cada dado, devemos ana-
lisar o conceito de informação que segundo o Ministério da Saúde do Brasil
(2003), uma informação é um dado adicionado de valor, permitindo o entendi-
mento subjetivo em determinado contexto. É a base para o conhecimento.
Vejamos então, os dados hipotéticos do exemplo anterior, associados a um
contexto, que na verdade são exemplos de informações:

• O Ford Ka Azul, cuja placa é MVA7350 e o código RENAVAM1 é 236578945
pertence ao do Sr. José da Silva.

• O número decimal 45232 é igual ao número binário 1011000010110000
e ao número hexadecimal B0B0

Mas ainda poderiamos nos questionar se estas duas informações hipotéti-
cas tem alguma relação entre si. Para chegar a esta resposta, podemos a
seguinte afirmação:
1
Registro Nacional de Veículos Automotores

2.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO 8

"Até o dia de hoje, 45232 carros da Marca/Modelo Ford Ka foram
emplacados no RENAVAM".

Relacionando esta afirmação com outra, teremos a possibilidade de deduzir
outras afirmações.
Vejamos esta outra afirmação hipotética:

"A montadora Ford anunciou que encerrará a produção do Ford KA
no exemplar 46.000".

Analisando as duas afirmativas, deduzimos que apenas mais 768 carros
da Marca/Modelo Ford Ka poderão ser emplacados no RENAVAM. Caso esta
afirmativa seja invalidada por algum outro fenômeno, poderemos deduzir, por
exemplo, que a montadora fez uma afirmação inválida sobre o número de
carros Ford Ka produzidos, ou então, está havendo alguma fraude.
Desta forma, chegamos a exemplos de informações, que foram transfor-
madas em conhecimento.
Para avançarmos no estudo do conhecimento e nos aprofundarmos nesta
ciência, precisamos entender o que é a Gestão do Conhecimento.

2.2 Gestão do Conhecimento
A vontade de gerir o conhecimento existe desde os primórdios da humanidade.
A história bíblica narra que nossos ancestrais foram expulsos do paraíso de-
vido a curiosidade em provar do "fruto proibido". Toda a evolução da hu-
manidade, desde a época dos primatas, passando pela descoberta do fogo,
da manipulação e construção de instrumentos de caça e utensílios domésti-
cos, a idade do metal, as expedições oceânicas dos povos ibéricos em busca de
"novos mundos", a revolução industrial e a mais recente revolução do conhe-
cimento. O ser humano é o que é hoje graças a sua sede por descobrir o que
é novo, por querer aprender sempre, querer obter mais conhecimento sobre si
mesmo e sobre os que estão a sua volta.
Segundo (TERRA 2004b) a Gestão do Conhecimento (GC) significa organi-
zar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicas à
luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, vali-
dação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos
para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores.


Em outras palavras, podemos afirmar que a GC preocupa-se em disponibi-
lizar aos interessados a informação necessária dentro do contexto adequado,
de tal forma que este colaborador possa evoluir em sua pesquisa por soluções
para suas necessidades de curto, médio e longo prazo.
Analisando a gestão do conhecimento na visão empresarial, ela é pré-
requisito necessário para a definição de diversos ativos intangíveis, tal como
quão interessado é um colaborador em melhorar sua empresa, ou quão efi-
ciente esta pessoa possa ser. A capacidade de inovação está diretamente rela-
cionada ao seu valor de mercado, principalmente nos últimos anos. As marcas
das empresas, como produtos de uma história de criação de conhecimento,
conseguem mensurar financeiramente o valor destes ativos intangíveis. Um
estudo do WPP Investor (2000) sobre o valor das maiores marcas existentes no
mundo, detectou que no ano 2000, a marca Coca-Cola valia aproximadamente
U$ 72,5 bilhões e a marca Microsoft valia aproximadamente U$ 70,2 bilhões.
A Coca-Cola já deixou a muito tempo de produzir suas garrafas e latinhas,
restrigindo apenas a administrar o marketing e sua fórmula secreta, ou seja,
o conhecimento sobre seu produto e seu negócio.
TERRA (2001) afirma que o conhecimento é um recurso com várias carac-
terísticas bastante interessantes. O valor econômico do conhecimento não é
fácilmente compreendido, classificado e medido. É um recurso invísivel, in-
tangível e dificil de imitar, além de ser um recurso altamente reutilizável, ou
seja, quanto mais utlizado e difundido maior o seu valor. A depreciação do co-
nhecimento funciona de maneira oposta, pois quanto menos o conhecimento
é utilizado, mais rápido ele é esquecido. DAVENPORT (1998) afirma que ao
contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são utilizados,
os ativos do conhecimento aumentam com o uso, à medida que geram novas
idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo
tempo em que enriquece o recebedor.
Podemos concluir que, se um indíviduo não está adquirindo conhecimento,
ele está perdendo conhecimento.
Para um melhor entendimento da criação do conhecimento, precisamos
primeiro definir quais os tipos existentes de conhecimento e como se decorre
o processo de construção do conhecimento.

2.2.1 Construção do Conhecimento
Neste estudo, analisamos na definição de conhecimento que este é formado
por dados e informações adicionados de um contexto. Estes dados e infor-
mações interagem no intuito de produzir mais dados, mais informações, mais


conhecimento e mais inteligência.
Segundo GALVAO & BORGES (2000), existe uma hierarquia entre os con-
ceitos de dado, informação, conhecimento e inteligência nessa ordem.
Quanto mais alta a hierarquia, cresce a qualidade e diminui a quantidade
do teor informativo. Sua idéia de hierarquização dos níveis informativos se
denomina pirâmide informacional. A idéia central é que a informação pode
ser obtida da estruturação dos dados, agregando potencialmente significado.
O autor esclarece que, quando se trata de informação, esta preserva a com-
preensão de significado e quando se trata de dados, a compreensão é ligada
à associação da informação como matéria. Quando se trata de conhecimento,
o autor fala em informação como compreensão. Finalmente, no campo da
inteligência, URDANETA (1992) associa este conceito à oportunidade, isto é,
estrutura do conhecimento que, sendo contextualmente relevante, permite a
intervenção na realidade, modelando-a.

Figura 2.1: Hierarquia do conhecimento de GALVAO & BORGES (2000)

NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua formulação da "Teoria do Conhe-
cimento Organizacional", afirmam que o conhecimento é criado por meio da
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

2.2.2 Conhecimento Tácito e Explícito
Segundo TOLEDO (2002) o conhecimento tácito é derivado da experiência pes-
soal, crenças e valores. O processamento de informações pelo cérebro humano


produz o conhecimento tácito, que, por sua natureza, é difícil de ser formu-
lado e codificado.
O conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento trans-
missível em linguagem formal e sistemática e pode ser representado em forma
de documentos, vídeos e manuais, cujo principal objetivo de serem criados é
a comunicação com as demais pessoas.

2.2.3 Processo de criação do conhecimento
NONAKA & TAKEUCHI (1997), através do seu modelo de construção do co-
nhecimento, definiram com muita eficiência, um modelo bastante coerente no
qual afirmam que o conhecimento é construído através da conversão cíclica
entre conhecimento tácito e explícito. Os autores definem a existência de qua-
tro modos de conversão do conhecimento, são eles:

• Socialização: é o processo no qual as experiências individuais são com-
partilhados. Na prática de trabalho, ocorre durante treinamentos no local
de trabalho, sessões de brainstorming, interação com os clientes internos
e externos, desde que o assunto em pauta seja a troca de experiências
em torno de um mesmo tema. É a conversão de conhecimento tácito
individual em conhecimento tácito organizacional.

• Externalização: este modo de conversão permite a criação e a clareza de
novos conceitos. Podemos definir externalização como um procedimento
de criação de um manual operacional ou técnico, a documentação so-
bre um projeto, a criação de uma fonte de conhecimento que possa ser
reutilizado por outrem. Infelizmente este modo de conversão é pouco es-
timulado em várias empresas, principalmente no setor público brasileiro,
onde para muitos funcionários, a sua experiência de vida representa seu
posto de trabalho e por isto não deve ser compartilhada. É a conversão
de conhecimento tácito em conhecimento explícito.

• Combinação: é o processo de amadurecimento de um conhecimento ex-
plícito já existente para outra forma de conhecimento explícito. O fenô-
meno combinação é fortemente aplicado em pesquisas, estudos técni-
cos, monografias, e outros eventos que demandem conversão de conhe-
cimento explicíto em mais conhecimento explicíto.

• Internalização: é o fechamento e o reinicio do ciclo. Internalizar significa
aprender, a vivenciar o resultado prático gerado pelas outras etapas de
criação do conhecimento. É um processo de evolução do conhecimento


que gera um novo ciclo, possibilitando a criação de mais conhecimento.
É a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito.

A ﬁgura 2.2 demonstra o ciclo de vida do conhecimento baseado no modelo
de NONAKA & TAKEUCHI (1997).

Figura 2.2: Espiral do conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997)

Figura 2.3: Espiral do conhecimento, por Dextron (2004)

Dextron Management (2004) visualiza a espiral do conhecimento com a
abordagem da ﬁgura 2.3, onde segundo este raciocinio, podemos vislumbrar o
fenômeno socialização como o momento de criação e geração do conhecimento.
É a etapa de compartilhamento do conhecimento entre os individuos. A fase

2.3. PORTAIS 13

de externalização, pode ser obtida como fruto de um trabalho em equipe, para
gerar resultados. Este autor salienta que, nestas duas etapas, a interação
ocorre face a face e por esta característica, estas duas etapas podem se fundir
em alguns momentos.
A etapa de combinação enfoca a qualidade e a documentação do conhe-
cimento explícito. O fruto de uma interação face-a-face pode gerar conheci-
mento explícito, entretanto é nesta etapa que este conhecimento é codificado
para ser internalizado na próxima etapa do ciclo. Nas duas últimas etapas a
interação ocorre em sua maioria, de modo virtual.

2.3 Portais
O que é um portal? Como ele pode ser usado para implementar Gestão do
Conhecimento numa empresa? Como o portal pode criar um ambiente de co-
laboração interpessoal entre a corporação e seus clientes internos e externos?
Para avançarmos neste estudo, no intuito de entender como os conceitos
Gestão do Conhecimento e Portal podem se cruzar, gerando resultados efi-
cientes para qualquer corporação, iremos definir alguns conceitos sobre Por-
tais, tal como eles são classificados, suas definições e como os Portais estão
se tornando ferramentas indispensáveis de apoio a decisão empresarial.
O conceito de Portal é relativamente novo e nasceu junto com a internet
comercial, onde grandes empresas como Yahoo!, AOL e no Brasil, UOL, Terra,
dentre outras, difundiram através de um ponto central na internet, um gama
de informações sobre os mais diversos temas, como atualidades, política, es-
portes, e outros temas do cotídiano. Tudo isto no intuito de oferecer ao público
uma fonte rápida e atualizada de informação, e como consequência, fidelizar
esta audiência, podendo assim oferecer uma série de serviços e produtos, po-
dendo assim cobrar por eles.
CARNEIRO & RODRIGUES (2001) vislumbram um portal como nada mais
do que ponto de agregação onde os usuários possam acessar informação.
O Ministério da Saúde do Brasil (2003) afirma que um Portal é um espaço
de articulação e comunicação que aglutina oportunidades de acesso a acervo
técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição, tema ou setor
econômico.
No contexto empresarial, os portais trouxeram as características herdadas
dos portais comerciais, com o foco no negócio da empresa.

2.3. PORTAIS 14

2.3.1 Portais quanto ao contexto
Quanto ao seu contexto, a literatura divide os portais em duas grandes cate-
gorias: os portais públicos e os portais corporativos.
Um portal público, segundo TOLEDO (2002) é um espaço virtual com o
objetivo de atrair um grande número de visitantes objetivando a construção
de audiências online com tendências a comprar produtos que o anunciante
esteja oferecendo. Os portais públicos são concebidos em sua maioria para
proporcional uma relação unidirecional com seus visitantes. Analisando estas
definições podemos entender que os portais públicos têm uma relação unidi-
recional com os usuários.
O portal corporativo, por sua vez, apresenta objetivos bem diferentes. Seu
principal propósito é expor e disponibilizar informações específicas de negócio
para auxiliar os usuários de sistemas informatizados a serem mais compet-
itivos. Ser competitivo requer um modelo bidirecional que possa apoiar as
necessidades crescentes dos trabalhadores do conhecimento por ferramen-
tas interativas de gestão de informação e de conhecimento. REYNOLDS &
KOULOPOULOS (1999) consideram o portal corporativo como uma evolução
das intranets, incorporando novas tecnologias que possibilitam identificação,
captura, armazenamento, recuperação e distribuição de grandes quantidades
de informações de múltiplas fontes, internas e externas, para as pessoas e
equipes de uma organização. TOLEDO (2002) complementa que um portal
corporativo seria um espaço de integração dos sistemas corporativos, com se-
gurança e privacidade dos dados corporativos. Além de uma plataforma mais
confortável, o portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de tra-
balho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores.
Os portais corporativos e intranets caracterizam-se pela sua possibilidade
de oferecer a informação de forma centralizada, segundo alguma estrutura
pré-determinada. Em outras palavras, os indíviduos compartilham a respon-
sabilidade de classificar a informação. A publicação e outras formas de com-
partilhamento da informação geram um conteúdo rico e interativo em torno
do portal. Esta nova abordagem cria um ponto único de acesso para este am-
biente de conhecimento em torno das tarefas do dia-a-dia. Desenvolvedores
de portais corporativos procuram focar na centralização de sistemas através
de uma única interface, um rico design, multiplataforma diferentemente dos
antigos sistemas obsoletos que são emulados através de um terminal IBM
3270.
No contexto de gestão do conhecimento, CARNEIRO & RODRIGUES (2001)
refletem que a convergência dos portais empresariais e a gestão do conheci-

2.3. PORTAIS 15

mento é inevitável. Um grande desafio para os portais é o mesmo desafio da
gestão do conhecimento em geral pois esta solução deve estar alinhada com
as práticas de negócio e o comportamento dos empregados. As chances de
sucesso aumentam quando a gerência mostra a importância estratégica da
gestão do conhecimento e envolve os empregados desde o início na formação
dos requisitos e das disciplinas empresariais para este fim. Isto cria um senso
de participação na criação e um ambiente onde os empregados se sentem con-
fortáveis em contribuir para a memória do grupo. Os portais fornecem uma
solução para as práticas de gestão do conhecimento em um único front-end,
ou seja, com uma única interface.
DIAS (2001) complementa que é desejável que um portal corporativo utilize
metadados para integrar dados não estruturados aos dados estruturados dos
bancos de dados institucionais, fornecendo acesso às informações a partir de
uma interface individualizada, disponível na rede hipertextual corporativa, a
sua intranet. O portal corporativo é tido por COLLINS (1999) como o mais
importante projeto de gestão da informação da próxima década. O portal cor-
porativo estende sua aplicação à intranet e se constitui em um único ponto de
acesso a todos os recursos de informação e conhecimento em uma instituição.
Embora seja uma tecnologia muito recente, vários são os benefícios, apon-
tados por fornecedores e consultores de informática, associados aos portais
corporativos. Dentre esses benefícios, destaca-se a facilidade de acesso às
informações distribuídas nos diversos sistemas, arquivos e bases de dados
institucionais.
Para conseguir concretizar esse benefício, é fundamental que o projeto do
portal corporativo leve em consideração a interação dos usuários com sua in-
terface. Sua capacidade de facilitar o acesso dos usuários às informações ins-
titucionais está intrinsecamente relacionada à facilidade de uso, aprendizado
e satisfação do usuário, isto é, à usabilidade de sua interface Web.
Entretanto, para uma organização obter os resultados esperados com a
concepção de um portal corporativo, é extremamente necessário que seu cap-
ital humano assimile por completo os objetivos específicos desta aplicação no
contexto geral do negócio. Antes de tudo, faz-se necessário que as pessoas
usem o computador como uma ferramenta de apoio a decisão e produtividade
na sua rotina funcional, em consonância com as diretrizes da empresa.

2.3.2 Portais quanto a evolução
Segundo a visão de ECKERSON (1999), quanto a sua evolução, os portais cor-
porativos se dividem em quatro etapas: referencial, personalizado, interativo

2.3. PORTAIS 16

e especializado.
A primeira etapa é composta de portais que não passavam de um repositório
de dados, com alguns poucos recursos de busca e catalogação das infor-
mações. O enfoque concentrava-se na disseminação em massa das infor-
mações corporativas.
Num segundo momento, os portais passaram a entender o usuário como
parte importante no seu processo existencial. Por meio de uma área restrita,
acessada através um identificador e senha, o usuário poderia personalizar
customizar algumas características do ambiente de acordo com seus inter-
esses, focando assim um pouco mais no seu perfil e o seu papel em relação ao
ambiente. À esta altura, os portais já permitiam a postagem de documentos e
textos por parte do visitante. A relação do usuário com o portal deixa de ser
unidimensional para ser bidimensional.
A próxima etapa dos portais corporativos permite que o usuário além de
possuir seu ambiente personalizado, possa compartilhar de ferramentas de
apoio organizacional, como correio eletrônico, calendários, agendas, fluxos de
atividades, gerência de projetos, entre outros. Essa geração adiciona o caráter
e o ambiente de colaboração, provendo vários serviços interativos e visando o
trabalho em equipe.
A quarta e atual geração dos portais são focados em atividades baseados
em funcionalidades profissionais. Nesta etapa, os portais trazem consigo, um
ambiente de integração dos sistemas de informação da empresa, oferecendo
ao seu usuário, realizar suas transações corporativas neste ambiente.

2.3.3 Portais quanto a funcionalidade
Quanto a sua funcionalidade, os portais dividem-se em: suporte a decisão,
processamento colaborativo e a união destas duas características num único
ambiente. Os portais com enfoque ao apoio a decisão tem como enfoque,
fornecer aos seus usuários, diversos modelos de informações relativos aos
temas em questão. É uma consistente base de referência e estudo das infor-
mações gerenciais no intuito da obtenção dos melhores resultados no processo
gerencial e decisório. É costumeiro a este tipo de ambiente, o fácil acesso
a gráficos e informações gerenciais detalhadas nos mais diversos níveis, de
acordo com o nível de especificidade que o usuário venha a necessitar.
Os portais com enfoque ao processamento colaborativo tem como palavra
de ordem a sinergia. Este tipo de ambiente costuma agregar sistemas de
comunidade virtual, groupware, workflow e aplicativos que tenham como fi-
nalidade o trabalho em equipe e a construção coletiva do conhecimento.

2.3. PORTAIS 17

O terceiro tipo de portal visa unir as características dos dois primeiros,
buscando inclusive, a total integração dos sistemas de informação da em-
presa, independente de plataforma. O uso de metadados e linguagem XML2
é costumeiro para a integração de sistemas em plataformas distintas e/ou
legadas. As informações são disponibilizadas de acordo com o perfil de cada
usuário.
A definição das informações, sistemas e serviços disponíveis num portal
corporativo devem ocorrer de acordo com a estratégia de negócio da empresa.
Caso um gestor de portal venha a julgar que um ambiente de comunidade
virtual pode "atrapalhar" a produtividade de seus funcionários, esta carac-
terística está incorporada na estratégia de gestão e deve ser mantida, com a
ressalva de que, os objetivos gerais da instauração de um portal podem não
ser atingidos.

2.3.4 Os componentes de um portal corporativo
Segundo TOLEDO (2002), um portal corporativo não é uma única tecnologia
ou sistema, mas um conjunto de tecnologias, que se corretamente integradas,
provêem uma única interface ao usuário para acessar qualquer recurso de
informação e de processos de negócio.
As funcionalidades do portal e sua utilidade são moldadas em função de
sua arquitetura e dos serviços disponibilizados por essa arquitetura. É, por-
tanto, crítico à construção de portais corporativos, que se entenda a natureza
distinta de cada componente do modelo de arquitetura de portal, bem como o
modo no qual cada componente se relaciona aos outros.
Partindo do pressuposto de que um portal precisa antes de mais nada,
automatizar os processos já existentes numa organização, é sensato pensar
que se espera que em algum momento, os sistemas de informação da empresa
passem a ser acoplados de alguma maneira a este novo ambiente. Entretanto,
ao se projetar a arquitetura de um portal, faz-se necessário especificar nesta,
toda a demanda de tarefas, competências e procedimentos operacionais da
citada empresa além de como cada usuário vai acessar a informação que lhe é
pertinente. Independente do porte da empresa em questão, é perceptivel que
um portal requer uma série de componentes e elementos arquitetônicos.
Segundo a análise de The Delphi Group (2000) um portal de conhecimento
é dividido em nove componentes básicos: integração, categorização, mecanis-
mos de busca, publicação e distribuição, processos, colaboração, personaliza-
ção, apresentação e ciclo de aprendizado.
2
Extensible Markup Language

2.3. PORTAIS 18

1. Integração: O sucesso da implementação de um portal de conhecimento
depende diretamente do nível de integração que ele proporciona para
seus usuários, incluindo os dados estruturados ou não. O principal ob-
jetivo do componente de integração é criar as redes de relacionamento e
fontes de informação necessária para suportar a demanda por conheci-
mento da rotina profissional dos usuários. O desafio da funcionalidade
do componente de integração do portal é criar a rede de fontes de in-
formação que são necessárias para dar suporte às exigências de conhe-
cimento específico para o dia-a-dia de trabalho do profissional. Neste
enfoque, The Delphi Group (2000) define que é necessário integrar as
informações estruturadas, integrar as informações não estruturadas e
integrar as pessoas.

2. Categorização: Este componente enfoca como prioridade a contextu-
alização da informação dentro do ambiente corporativo. Os profissio-
nais não trabalham com informações isoladas, e sim, em domínios bem
definidos que se interrelacionam entre as camadas do negócio. A sub-
divisão da informação em categorias, consegue ambientar de forma efi-
ciente o usuário, de modo que o mesmo não se perca no hiperespaço
oferecido pelo portal corporativo.

3. Mecanismos de busca: Este componente tem como finalidade, prover
um rápido acesso a informação e ao conhecimento dentro de um portal.
Um bom mecanismo de busca deve oferecer ao seu usuário um retorno de
informações com enfoque na qualidade e não na quantidade. No universo
bem delimitado das intranets e portais corporativos, onde o domínio do
ambiente traduz as regras de negócio da empresa, o resultado da busca
precisa ser o mais pontual possível, proporcionando ao usuário, a maior
agilidade na sua tomada de decisões. Vale salientar que um bom meca-
nismo de busca requer uma boa estruturação dos dados, visando assim,
um menor esforço computacional e humano na busca pelo conhecimento.

4. Publicação e distribuição: Este componente é peça-chave para a dis-
seminação do conteúdo corporativo dentro do ambiente. Este módulo
deve permitir a veiculação de informações seguindo a seguinte hierar-
quia: criação, revisão, aprovação, autorização e manutenção. As novas
fontes de informação devem passar pelas cinco etapas, enquanto o legado
deve trafegar de forma cíclica, dentre as quatro últimas. Um ponto im-
portante para o sucesso deste componente, é a descentralização e a faci-
lidade na gerência das informações através do mesmo.

2.3. PORTAIS 19

5. Processos: Para a melhor compreensão da importância do portal no seu
dia-a-dia, este ambiente deve injetar na rotina dos seus usuários, algu-
mas ferramentas que automatizem parcialmente, ou em sua totalidade,
seus procedimentos rotineiros de trabalho, dando suporte aos processos
e procedimentos organizacionais na empresa. É importante neste com-
ponente, a implementação de soluções de automatização para geração de
relatórios, padronização de formulários, acompanhamento da situação
das solicitações, transações disparadas por eventos, entre outros.

6. Colaboração: Este módulo caracteriza pela complementação do com-
ponente de personalização e processos. Um portal corporativo, com a
boa implementação de um ambiente de colaboração, deixa o status de
quiosque de informações e serviços para se caracterizar como um ambi-
ente de sinergia e evolução plena. Os ambientes de colaboração dividem-
se em principalmente em funcionário-para-funcionário e funcionário-para-
cliente. Habilitando este nível de interatividade, as soluções de portais
podem, por exemplo, reduzir drasticamente o tempo requerido para ativi-
dades de atendimento ao consumidor e também melhora significativa-
mente o relacionamento com colaboradores externos ao dia-a-dia da em-
presa, como prestadores de serviço e empresas terceirizadas.

7. Personalização: Este componente da arquitetura é bastante crítico porque
aborda, de alguma forma, com o lado mais humano da contextualização
do usuário defronte ao ambiente corporativo. Neste módulo, o usuário
deverá ter autonomia para configurar seu ambiente do modo que achar
mais viável, interessante, produtivo e agradável, eliminando conteúdo
desnecessário, moldando o conhecimento disponibilizado para maximizar
a sua eficiência e o seu bem estar no seu ambiente de trabalho. O con-
ceito de independência dentro do todo, deve ser oferecido, mesmo que de
forma parcial ou emulada. É importante que, acima de tudo, ele confie
no sistema e fique bastante a vontade para trabalhar.

8. Apresentação: Analisando um portal corporativo como um "prestador de
serviços", ou até mesmo, um funcionário "extra" no contexto da empresa,
sua boa aparência e comportamento é pré-requisito para uma boa har-
monia com o quadro funcional. Este componente é o responsável pelo
paradigma de acesso pontual, "pela porta da frente", ou seja, ao vislum-
brar o portal, o usuário deve obter um layout agradável, informações
precisas e um único ponto de entrada, de forma que ele sinta-se ambi-
entado, confie no sistema e não utilize outros caminhos que diverjam da

2.4. AMBIENTES E FERRAMENTAS DE COLABORAÇÃO 20

estratégia corporativa do portal para efetuar suas tarefas do dia-a-dia.

9. Ciclo de aprendizado: O ciclo de aprendizado de um portal comple-
menta os componentes citados até o momento, analisando quais são os
melhores caminhos de detecção e solidiﬁcação do conhecimento dentro
do ambiente. Este componente é responsável pela observação proativa
do comportamento do ambiente e deve oferecer o suporte necessário a
pendências, problemas e melhorias que sejam demandadas pelo portal
corporativo.
A ﬁgura 2.4 ilustra a arquitetura proposta por The Delphi Group (2000):

Figura 2.4: Arquitetura de portal corporativo de The Delphi Group (2000)

2.4 Ambientes e ferramentas de colaboração
Os ambientes de colaboração caracterizam-se por serem espaços, virtuais ou
presenciais, onde indivíduos podem compartilhar experiências, construir e de-
bater idéias de forma coletiva, interagindo com demais pessoas. Os modelos
de comunicação num ambiente colaborativo ocorre de forma síncrona e assín-
crona.
Segundo HOLANDA (2004), uma estrutura assíncrona:

não ocorre, ou não se processa, em sincronia com algum evento ou


processo, ou segundo uma taxa constante em relação a determinada
referência.
As ferramentas síncronas permitam que duas ou mais pessoas trabalhem
interativamente em tempo real. É comum o seu uso para resolução de pe-
quenos problemas, ou para tomada de decisões de urgência, que não per-
mitem uma avaliação detalhada do problema.
Os mecanismos de comunicação assíncrona são responsáveis pelos primeiros
modelos de comunicação criados pelo homem. Os hieróglifos dos antigos egíp-
cios, os sinais de fumaça das tribos indígenas e a comunicação por carta, são
exemplos deste tipo de interação entre as pessoas. Pero Vaz de Caminha,
quando relatou a Portugal o descobrimento do Brasil, o fez através de uma
carta, que levou dias para chegar no velho continente.
Os primeiros mecanismos de comunicação síncrona entre indivíduos dis-
tantes geograficamente datam do século XIX, tendo como destaques a in-
venção do telefone, por Graham Bell em 1876 e a invenção do rádio, por
Marconi, em meados de 1895. A televisão, outro grande marco dos meios
de comunicação, foi concebida em 1926, pelo escocês John Baird.
Com a difusão da internet, na década de 1990, não faz mais sentido pen-
sar em comunicação sem via dupla de informação. Graças a internet, pessoas
mudam seus hábitos, a mídia se reestrutura, carecendo de muito mais intera-
tividade e precisão, os governos ampliam seu raio de ação e controle, empre-
sas modificam modelos operacionais, guerras podem ser vencidas com menos
custo financeiro e humano, onde todos estes setores passam a se comunicar
com muito mais freqüencia, com muito menos custo.
FIORENTINI JÚNIOR em TEIXEIRA FILHO (1998) comenta que a necessi-
dade de duas pessoas estarem conectadas ao mesmo tempo para dar anda-
mento a projetos, debates ou tomada de decisões foi eliminada pela Internet.
Grupos de discussão, e-mail e fóruns são ferramentas de comunicação que
dispensam a simultaneidade de acesso, permitindo que as pessoas se falem
sem marcar uma hora exata e decidam questões sem trocar um único tele-
fonema.
No contexto de aplicativos de tecnologia da informação para ambientes co-
laborativos, podemos exemplificar da seguinte maneira:
1. Ferramentas de uso assíncrono: correio eletrônico, repositórios de da-
dos, fóruns de discussão, sistemas de gerenciamento de documentos,
ferramentas de workflow, groupware, etc.

2. Ferramentas de uso síncrono: videoconferência, ferramentas de chat, in-
stant messengers, etc.


As ferramentas assíncronas enfocam o registro, catalogação, compartil-
hamento e distribuição das informações. São mais utilizadas em questões
que carecem de uma análise comportamental do problema. Também condi-
cionam ao usuário um modelo de executar suas tarefas voltado ao estudo e a
análise. Este tipo de raciocinio ajuda a migrar o modelo decisório da empresa
da forma empírica para a forma científica.
Analisando as ferramentas de colaboração existentes quanto a sua forma,
dispomos de um vasto número de aplicativos para as mais diversas carências
do mercado. Vale salientar que dentre as existentes, deve-se levar em consi-
deração o potencial de integração entre as mesmas, visando atender as regras
básicas, tal como a arquiteura ideal para um bom Portal do Conhecimento.
Para uma correta ambientação do componente colaboração de um Por-
tal Corporativo, é necessário analisar alguns comportamentos dos indíviduos
que nele interagem, assim como o contexto no qual estão envolvidos. Iremos
então, analisar as características destes grupos de usuários, que formam co-
munidades de debate em torno de assuntos específicos.

2.4.1 Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são conhecidas há muito tempo no contexto histórico,
social, econômico e antropológico. O conceito de comunidade relaciona-se
com a idéia de termos individuos unidos por assuntos comuns. Entretanto,
o conceito de comunidade no contexto da gestão é um fenômeno bastante
recente.
As Comunidades de Prática, conhecidas como CdPs, são recursos de suma
importância na Era do Conhecimento. O conhecimento humano não faz sen-
tido sem uma aplicação prática do mesmo, cujo espaço de tal aplicação é
delimitado pelo próprio criador do conhecimento, em interação com outros
indíviduos. O conhecimento humano evolui a partir do reconhecimento e va-
lidação das idéias que prega, defronte outras pessoas que nos relacionamos.
Quando crianças, aprendemos dos nossos pais, diversas regras sobre o que
é certo e errado. Muitas destas informações não tem uma justificativa cien-
tífica, principalmente compreensível para uma criança, mas estas definições
são aceitas e respeitadas. Muitos destes conceitos não foram criados pelas
pessoas que convivemos, mas mesmo assim, fazem parte do nosso dia-a-dia,
onde não entendemos seu mecanismo de geração e validação daquele conhe-
cimento.
Segundo WENGER & SNYDER (2000), as CdPs consiste em pessoas que es-
tão ligadas informalmente, assim como contextualmente, por um interesse co-


mum no aprendizado, e principalmente na aplicação prática. TERRA (2004a)
complementa que o conhecimento tem um caráter social e nossa identidade
é formada a partir das múltiplas comunidades que validam o nosso conheci-
mento individual e coletivo. Comunidade de Prática é um termo que se refere
às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e se associam as outras
naturalmente. BROWN & DUGUID (1991) afirma que mantém estes indivíduos
juntos é um sentido comum de própósito e uma necessidade real de saber o
que os outros membros sabem.
No contexto empresarial, ao oferecer um ambiente de aprendizado forte,
baseado em trocas de informação sincronizadas ou assíncronas, as CdPs se
tornam um conceito bastante atraente, tanto para os funcionários como para
as organizações. Neste sentido, ao apoiar ou institucionalizar as CdPs de
relevância estratégica, as organizações estarão promovendo o aprendizado co-
letivo e a inovação organizacional. É um fato conhecido que as conexões sig-
nificativas levam os indíviduos a níveis de criatividade bem além daqueles que
eles alcançariam isolados. Segundo estes autores, o aprendizado é um ato
social.
As CdPs podem ser constítuidas de três maneiras. Podemos ter Comu-
nidades Virtuais, Presenciais e Comunidades Virtuais-Presenciais. Apesar de
possuirem algumas particularidades, possuem muitos pontos em comum e
de agora em diante, analisaremos as CdPs com enfoque nos ambientes virtu-
ais, sem abandonar em momento algum, as definições e características rela-
cionadas ao conceito de comunidade.

2.4.2 Comunidades e ambientes virtuais
RHEINGOLD (1998), define Comunidade Virtual (CV) como aglomerações so-
ciais oriundas de algum lugar específico que debatem em torno de discussões
públicas dotadas de muito sentimento humano e formam redes de relaciona-
mentos no cyberespaço. Ministério da Saúde do Brasil (2003) complementa
que uma comunidade virtual é um agrupamento estabelecido a partir de inter-
ações em rede, mediante adesão à processo de discussão pontual. Geralmente
se utilizam de fóruns e chats como mecanismo de relacionamento.
No contexto de mudanças a que estamos caminhando, novas formas de
sociabilidade estão emergindo, a partir do desenvolvimento da informática
e redes de computadores e são as comunidades eletrônicas ou virtuais que
habitam este ambiente e inauguram um novo tipo de sociedade. As redes pos-
sibilitam que as pessoas se encontrem em um espaço comum, mesmo estando
distantes uma das outras, cada uma em frente do monitor do seu micro. Nas


infovias, existem uma variedade de pequenos grupos que se reúnem para dis-
cutir assuntos diversos e entre eles, muitas transações sociais e comerciais se
fazem presentes. Estes grupos virtuais surgem como uma nova cultura que
nasce do casamento da sociabilidade pós-moderna e os avanços da microin-
formática.
Para entender as Comunidades Virtuais é necessário compreender o con-
ceito de cyberespaço. Segundo MATOS (2002) o cyberespaço é uma região
abstrata, invísivel, onde as informações circulam livremente na forma de ima-
gens, sons, textos, etc. Este espaço virtual está em vias de globalização plan-
etária e já se constitui como um espaço social de trocas entre pessoas dos
mais diversos locais do planeta.
MATOS (2002) salienta que o cyberespaço pode ser visto como uma ca-
mada eletrônica sobreposta ao mundo real. Mesmo sem ser uma entidade
física concreta (pois se constitui num espaço virtual), ele não está completa-
mente dissociado do real como se podia pensar. Ao contrário, o cyberespaço
complementa, ou melhor, complexifica o real, aumentando suas dimensões a
partir da inserção de um novo âmbito.
Assim como as colocações sobre o cyberespaço, as comunidades virtuais
não são uma alternativa as estruturas formais de comunicação e relaciona-
mento, e sim, um complemento as mesmas. O conceito de comunidade virtual
nas empresas é promissor, pois visa instrumentailzar uma estrutura formal
que já existe nas organizações. A idéia crescente de gerar novos conhecimen-
tos, compartilhá-lo e inovar rapidamente torna a comunidade organizacional
um instrumento de muita relevância. Pensando neste raciocínio, podemos
vislumbrar uma empresa que aprende consigo mesma.
Uma CV tende a ganhar força em ambientes onde há um bom nível de con-
fiança entre as pessoas. As Comunidades Virtuais em torno do conhecimento,
possuem líderes, como em qualquer estrutura hireraquica, com a diferença
que este posto de liderança, é conseqüência do conhecimento do líder em
torno do tema de debate da comunidade.
Não é aconselhável que líderes de CVs possam ter atitude controladora ou
fiscalizadora. As Comunidades Virtuais são muito flexíveis e reagem rapida-
mente de acordo com as ações que ocorrem dentro dela. A arrogância e a falta
de competência de um líder não inspira nenhuma confiança nos integrantes
de uma comunidade e fatalmente a levará a sua extinção. A comunicação en-
tre indíviduos é de vital importância para o bom funcionamento da mesma, e
a auditagem constante tende a inibir a criatividade e a troca de idéias entre os
indivíduos.
As Comunidades Virtuais conseguem reunir pessoas que no curso normal


de trabalho jamais se encontrariam. Outro fator interessante é a "troca de
papéis" entre indíviduos entre os mais diversos temas de uma comunidade.
Isto significa dizer que as pessoas podem estar trabalhando em várias co-
munidades e sub-comunidades ao mesmo tempo, sendo líderes em umas, e
participantes em outras, sendo ativo ou não de acordo com os debates perti-
nentes a cada comunidade.
Os indíviduos são o componente mais importante nas comunidades, vir-
tuais ou presenciais. Podem assumir diversos papéis nas comunidades e
sem eles, as mesmas sequer existiriam e são eles os responsáveis pela gestão,
manutenção, ampliação e extinção de comunidades.

2.4.3 Gestão de indivíduos em Comunidades Virtuais
A busca constante por melhorias no processo de gestão de pessoas faz parte
de qualquer organização que visa à satisfação de seus funcionários, para que
motivados, executem suas tarefas com eficência e eficácia.
Apesar dos recursos tecnológicos serem os principais diferenciais entre as
comundades presenciais e virtuais, ambas são compostas por indivíduos. Es-
trutruras de e-learning agilizam o aprendizado de grupos online, mas depen-
dem de indíviduos, no papel de alunos, para assimilar o conhecimento. Ferra-
mentas de fóruns de discussão também dependem de indíviduos, atuando no
papel de usuários, moderadores, líderes de grupos ou administradores. As Co-
munidades Virtuais são formadas essencialmente de indíviduos, suportadas
por bons recursos tecnológicos.
Segundo PESTANA et al. (2003) algumas empresas americanas estão for-
matando este modelo de gestão aplicando o conceito de B2E (business-to-
employee). Este modelo permite que as empresas satisfaçam às necessidades
dos funcionários ao mesmo tempo que reorganizem processos que demandam
tempo e mão-de-obra. HANSEN & DEIMLER (2002) complementam que este
tipo de gestão necessita de um bom nível de infra-estrutura, que deve ser
analisado pela empresa que deseja incorporá-lo. Devem-se levar em conta a
relação custo-benefício que o B2E oferece, onde a verdadeira promessa não
são pequenas reduções de custos e pequenos aumentos de produtividade, e
sim uma forma digital de operar e trabalhar que enfatize tanto a produtivi-
dade quanto o capital humano da empresa.
Este modelo inovador, não possue conclusões completamente concretas,
mas alguns benefícios puderam ser verificados nas empresas que foram im-
plantadas como:

• A maior facilidade na interação, mais autonomia nos serviços aos fun-


cionários, personalização em massa e integração da vida pessoal com a
profissional;

• A melhoria do gerenciamento e capacitação das pessoas proporciona
mais liberdade aos funcionários com o auto-serviço personalizado, pois
o treinamento é auto-gerenciado, permitindo ao funcionário que escolha
os cursos que necessita fazer e se matricule online. Em contrapartida,
os gestores tem acesso a todas as informações referentes a relatórios da
empresa e verificam os cursos que seus funcionários estão fazendo ou
estão matriculados. O auto serviço gera menos desgaste e burocracia do
que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo, que
pode ser redirecionado para outras atividades;

• A melhoria dos serviços prestados à comunidade do local de trabalho: ao
utilizar o portal da empresa para realizar atividades pessoais e profissio-
nais no trabalho, o funcionário não precisa fazer isto em casa, o que o
deixa mais satisfeito e demonstra maior comprometimento em suas tare-
fas, tendendo a trabalhar de forma muito melhor, segundo HANSEN &
DEIMLER (2002).

Nesta análise, visualizamos algumas características do B2E como muito
importantes e necessárias para uma gestão efetiva de Comunidades Virtuais.
A importância de unir tecnologia às pessoas visando otimizar as práticas de
gestão é um dos objetivos das Comunidades Virtuais. Este modelo de gestão
é uma das tendências que comprovam a eficiência do uso de CVs como ferra-
menta de colaboração e gestão de pessoas dentro de uma corporação.
A intuitividade das interfaces das principais ferramentas voltadas para
CVs, que se utilizam do formato web, torna a adaptação dos indíviduos muito
mais simples, prática e instintiva. Assim como a Internet, as pessoas não
carecem de treinamentos complexos para utilizá-la na participação de grupos,
trabalhos cooperativos, fóruns ou troca de e-mails. FIORENTINI JÚNIOR em
TEIXEIRA FILHO (1998) comenta que o padrão Web é o esperanto que deu
certo, a língua universal que faz que todos possam interagir entre si, ofere-
cendo assim, um excelente recurso para o sucesso das Comunidades Virtuais.
No contexto das competências, os indíviduos, principalmente aqueles que
exercem o papel de líderes, necessitam desenvolver alguns diferenciais para
gerir e participar de Comunidades Virtuais. Dentre elas, RHINESMITH (1993)
salienta que a mentalidade do profissional deve ter uma constante adaptação
ao novo, verificando as dificuldades e transformando-as em oportunidades.
Seu conhecimento deve ser amplo e profundo sobre os aspectos do negócio


em debate na comunidade, para que possa contribuir de maneira efetiva na
evolução do grupo. A melhoria do seu conhecimento individual e coletivo deve
ser uma constante para o participante. Seu senso de julgamento deve estar
apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas decisões e debates do
grupo. A reflexão de suas ações deve ser sempre realizada, se predispondo a
um aprendizado contínuo que lhe permitirá refletir sobre os problemas apre-
sentados no grupo ou na organização.
No caso das Comunidades Virtuais, a capacidade do indíviduo de fazer da
informação e da colaboração, ferramenta de apoio a sua rotina de trabalho
é um dos fatores principais da existência das mesmas. Os líderes de comu-
nidades aprendem a lidar com atitudes individuais e de grupo, fazendo com
que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o objetivo final, que
é a formatação de respostas e soluções que satisfaçam as necessidades dos
participantes da comunidade.
A liderança é a mola propulsora da sobrevivência e sucesso de um grupo.
Segundo CHIAVENATO (1994), liderança é uma influência interpessoal exer-
cida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, para consecução de um ou mais objetivos. A liderança não deve ser
confundida com direção ou gerência, que deve ser exercida por um bom líder
que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma empresa.
O conceito de liderança em Comunidades Virtuais é indispensável e só é pos-
sível de existir por causa da não-vinculação do líder com cargos hierarquicos.
Numa comunidade virtual podemos vislumbrar dezenas ou até centenas de
líderes, mas não seria possível vislumbrar dentro de uma única estrutura,
dezenas de diretores ou centenas de gerentes.
O líder só poderá exercer este papel se tiver uma equipe. Uma equipe,
segundo o HOUAISS (2001) é um conjunto de pessoas que se dedicam a re-
alização de um mesmo trabalho. O trabalho em equipe é mais do que uma
modalidade de trabalho, é um recurso primordial para a produtividade, e para
tal, é necessário que a equipe desenvolva tarefas para uma determinada mis-
são, projeto ou desafio dentro da organização. VERGARA (2000) cita que a
primeira vantagem em trabalhar em equipe é a agilidade na captação da in-
formação e em seu uso. Outra vantagem é que as equipes tem tendência
maior a assumir riscos, porque a responsabilidade fica compartilhada. Por
último, quando o poder é compartilhado, as pessoas sentem-se responsáveis
pelo resultado e incorporam o processo, sentindo-se motivadas.
A motivação, segundo MAITLAND (2000) é a força ou o impulso que leva
os indíviduos a agir de uma forma específica. PESTANA et al. (2003) comple-
menta que as maiores influências sobre a motivação são as pessoas e o rela-


cionamento entre elas. Pode-se influênciar e aprimorar muitos dos principais
instrumentos de motivação, a fim de aumentar a quantidade e a qualidade do
trabalho.
DEJOURS (1992) afirma que algumas organizações propiciam ambiente
de sofrimento, tédio e de desespero e desconforto existencial. TRACY (1994)
complementa que nestes casos, a maioria das pessoas perde o interesse pelo
trabalho e segue caminhos que levam, às vezes, a mediocridade. PESTANA
et al. (2003) salienta que para que tal situação não ocorra nas organizações,
é necessário que os líderes exerça também o papel de motivador, fazendo com
que as tarefas sejam desempenhadas com eficiência, eficacia e prazer.

2.4.4 Benefícios e Resultados
A implantação de Comunidades Virtuais necessitam de um investimento fi-
nanceiro, humano e de tempo para as organizações. Para pessoas acostu-
madas com a estrutura voltada a resultados imediatos, oriunda dos conceitos
da Era Industrial, as comunidades parecem ser flexíveis em demasia, sem
quantificadores evidentes para calcular o retorno do investimento nela. TERRA
(2004a) salienta algumas perguntas típicas realizadas pelos mais céticos. São
elas:

• Comunidade não é "sinônimo" de discussões sem fim, sem objetivos e
resultados concretos?

• As pessoas não deviam estar trabalhando ao invés de perder tempo com
as comunidades?

• Se as discussões e trocas de informações ali realizadas são importantes,
porquê não marcar simplesmente uma reunião?

• Como posso controlar o que está sendo discutido nas comunidades?

• Quanto tempo demora para que as comunidades mostrem algum tipo de
resultado mensurável?

TERRA (2004a) cita sobre a importância de entendermos quais os típi-
cos resultados associados com empresas que adotam o conceito de comu-
nidades. WENGER & SNYDER (2000) identificou alguns destes valores:

• Elas ajudam a dirigir a estratégia;

• Elas dão inicio a novas linhas de negócios;


• Elas resolvem problemas rapidamente;

• Elas transferem as melhores práticas;

• Elas desenvolvem habilidades profissionais;

• Elas ajudam a companhia a recrutar e reter talentos;

• Elas ajudam a servir melhor os clientes (internos e externos);

• Elas melhoram o capital social da organização;

• Elas ajudam a preservar conhecimento estratégico;

• Elas servem como espaço para apoio a decisões tomadas em consenso.

Assim como foi abordado na seção anterior, com foco nas pessoas no con-
texto das comunidades, reforçamos aqui a necessidade do entendimento so-
bre como as comunidades podem gerar resultados para os seus participantes.
Embora as comunidades de maior sucesso são aquelas que oferecem um valor
e motivador pessoal para cada indíviduo envolvido, existem outros fatores de-
sempenhados pelas comunidades no contexto coletivo. Seguem alguns deles:

• As comunidades oferecem ambientes de aprendizado e troca de infor-
mações confiáveis e a oportunidade de entrar em contato com outros
indíviduos com interesses, projetos, desafios e motivações similares;

• Oferecem aos funcionários filtros que ajudam a lidar com o excesso de
informação;

• Oferecem a possibilidade do aprendizado com especialistas e colegas,
mantendo-se atualizados na área de atuação pessoal e organizacional;

• Oferecem condições para a socialização e ao ingresso e identificação com
um grupo de pessoas;

• Amplia a capacidade de resolução de problemas complexos, utilizando
a inteligência coletiva do grupo, e não apenas a inteligência de um in-
díviduo;

• Melhora os elos com colegas de unidades geográficas distintas;

• Desenvolve redes pessoais de longo prazo;

• Novos funcionários podem identificar mais rapidamente as principais
fontes de conhecimento, pessoas importantes, experts e as atuais pri-
oridades e diretrizes organizacionais.


Todos os benefícios citados acima, serão viabilizados de acordo com a efe-
tividade da gestão em torno das comunidades. Elas requerem um processo
pró-ativo de gestão para que em primeiro lugar desenvolvam-se de forma es-
truturada e se mantenham ativas, gerando benefícios para os seus partici-
pantes, num constante ciclo de vivência e aprendizado.

2.4.5 Gestão de Comunidades
Embora as comunidades existam de forma informal nas organizações, boa
parte dos resultados só ocorrerão de maneira efetiva se as comunidades forem
legitimadas, reconhecidas e mantidas como mecanismo importante para a or-
ganização. As organizações podem estimular o desenvolvimento de comu-
nidades com algumas atitudes, como:

• Fornecendo recursos para que as pessoas em localizações físicas se en-
contrem, ou seja, transformando comunidades virtuais em comunidades
virtuais-presenciais;

• Aceitando a sua legítimidade formal;

• Promovendo, compartilhando e divulgando os resultados práticos;

• Divulgando ao máximo que este tipo de relacionamento é bem-vindo para
a empresa, institucionalizando as redes de relacionaento a estrutura da
companhia;

• Valorizando a participação e a iniciativa individual e coletiva;

• Criando e mantendo uma infra-estrutura que ajude a facilita a comuni-
cação entre os membros;

• Apoiando a criação de novos papéis voltados para os indíviduos respon-
sáveis pela criação, promoção e manutenção das comunidades;

• Dando um caráter estratégico para as comunidades, integrando-as as
estruturas e necessidades imperativas de gestão de informações e conhe-
cimento da organização.

Estas ações deﬁnem um "suporte estruturante" para as comunidades. Elas
são essenciamente estruturas sociais e neste sentido, a gestão das mesmas
tem um caráter multi-dimensional e altamente dependente do seu capital so-
cial, ou seja, das pessoas.


Como uma estrutura e sistema social, as comunidades passam por ciclos
de vida em termos da intensidade das atividades e do quantitativo e qualitativo
dos membros da comunidade. WENGER et al. (2002) analisaram e deﬁniram
este fenômeno de nascimento, crescimento, maturidade, declínio e morte de
comunidades de várias organizações. Este fenômeno foi avaliado por TERRA &
GORDON (2002) e é descrito em dezesseis itens, que devem ser implementados
por gestores de Comunidades Virtuais e Presenciais. São eles:

• Desenhar a comunidade pensando em sua evolução;

• Manter o diálogo entre a perspectiva interna e externa;

• Convidar para diferentes níveis de participação na comunidade;

• Desenvolver espaços abertos e fechados para a comunidade;

• Focar no valor de cada comunidade;

• Combinar familiaridade e estimulação;

• Criar um ritmo para a comunidade;

• Valorizar também a comunicação oral;

• Desenvolver as regras de participação da comunidade;

• Desenvolver mapas de especialização e garantir que os perﬁs dos usuários
estejam atualizados;

• Reconhecer níveis diferentes de participação;

• Liderar pelo exemplo;

• Criar, treinar e motivar um grupo central de pessoas que irão gerir a
comunidade;

• Estabelecer um sentimento de identidade para a comunidade;

• Promover os sucessos da comunidade;

• Monitorar o nível de atividade e satisfação da comunidade;

O processo de gestão de Comunidades Virtuais necessita de uma contínua
auto-avaliação e acompanhamento para a obtenção de resultados bem sucedi-
dos. O papel das lideranças e suas equipes ganha cada vez mais importância
no momento que estas comunidades estão de fato, produzindo conhecimento.


Até chegar a este estágio, as Comunidades Virtuais passarão por um processo
de adaptação ao comportamento dos seus integrantes. Vencida esta etapa, os
participantes da comunidade possuirão a maturidade suficiente para definir
seus objetivos, suas regras de convivência, suas lideranças e sua estrutura de
motivação. Ao atingir este nível, podemos vislumbrar uma comunidade virtual
como um ambiente de colaboração e aprendizado.
A forma de comunicação em Comunidades Virtuais é de suma importância,
pois diferentemente das comunidades presenciais, não ocorre apenas uma
comunicação mental e verbal, mas o linguajar utilizado nestes ambientes está
integrado no processo de construção e colaboração do próprio ambiente, onde
a sensibilidade de cada participante é fundamental.
Uma comunidade virtual precisa de metas bem definidas. Uma CV jamais
existirá apenas por existir. Ela existirá em torno de um foco direcionado, onde
os indíviduos buscarão este ponto de convergência , direcionando a colabora-
ção em uma mesma direção, mesmo que com contribuições não seqüênciadas.
O objetivo de uma comunidade é também a garantia de que haverá um esforço
colaborativo em torno de atender os anseios deste ambiente.
O grande desafio está em sincronizar o aprendizado teórico à vida prática
das comunidades. Gerenciar projetos em ambientes virtuais é algo relativa-
mente novo, que carecerá de um longo processo de evolução.
Podemos visualizar até então, como o estudo dos Portais Corporativos e
Gestão do Conhecimento podem ser suportados pelos ambientes e ferramen-
tas de colaboração. O estudo das Comunidades Virtuais de Prática trazem
uma análise de um dos componentes mais ativos de um universo corporativo,
com grande dependência dos indíviduos, assumindo diversos papéis dentro
deste contexto.
No próximo capítulo iremos conhecer um pouco sobre a ferramenta uti-
lizada nesta pesquisa, o phpBB, e na sequência deste trabalho, como a imple-
mentação de uma Comunidade Virtual de Prática suportada pelo phpBB está
mudando o cotidiano corporativo do Departamento Estadual de Trânsito de
Alagoas.

Capítulo 3

O Ambiente phpBB

No contexto das comunidades virtuais de prática, o uso de fóruns e BBs (bul-
letin board systems) são bastante utilizados no objetivo de oferecer estrutura
de comunicação assíncrona entre os participantes. Este tipo de relaciona-
mento permite encurtar relações comuns de espaço e tempo, permitindo que
indíviduos conectados em qualquer grau de distância, possam colaborar sem
necessariamente estarem conversando ao mesmo tempo.
Neste contexto, a ferramenta phpBB é utilizada como ferramenta de fórum
e BBs. O sistema phpBB é suportado por uma vasta comunidade de desen-
volvedores espalhados por todo mundo e graças a eles, o sistema é ampliado e
melhorado frequentemente e até o presente momento já foi traduzido para 51
idiomas, que podem ser visualizados no site oficial do sistema.3 .

3.1 Origem do phpBB
O phpBB nasceu de um grupo de programadores e entusiastas de diversos
países do mundo que acreditavam e acreditam na importância na metodologia
de desenvolvimento do software livre.4 Este grupo, até hoje, é liderado pelo
canadense James Atkinson5 . O projeto manteve-se estável desde a sua criação
em junho de 2000, sem sofrer mudanças no seu licenciamento e equipe de
desenvolvimento. Algumas metas continuam imutáveis e claras, que é a de
continuar desenvolvendo e dando suporte a um sistema de fóruns estável e
livre. (phpBB - Creating Communities 2004)
3
Site Oficial do phpBB - http://www.phpbb.com
4
Definição do conceito de Software Livre em http://www.gnu.org/philosophy/free-sw.html
5
Toda a equipe responsável pelo phpBB pode ser visualizada através de um mapa-mundi
no site oficial do phpBB - http://www.phpbb.com/map.php

33

3.2. O PHPBB 34

3.2 O phpBB
phpBB - Creating Communities (2004) define o phpBB (php Bulletin Board)
como um "pacote" de código aberto, robusto e escalonável que permite a cria-
ção de um extenso fórum, com categorias e sub-categorias, com uma interface
amigável, painel de administração e até mesmo um FAQ 6 para tirar as dúvi-
das mais emergentes. Inteiramente criado sob a linguagem PHP7 , o phpBB
roda sobre servidores de bancos de dados MySQL8 , MS-SQL9 , PostgreSQL10
ou Access/ODBC11 . Blaz Networks (2004) ainda complementa que a robustez
do phpBB permite ainda que o administrador possa criar quantas catego-
rias e salas quiser, classificando cada uma delas como pública ou privada,
permitindo o acesso de apenas alguns usuários. Tudo isso ainda conta com
uma detalhada ferramenta de busca que vasculha em todas as salas pelas
palavras-chave solicitadas.

3.2.1 Estrutura organizacional do phpBB
O phpBB em sua forma nativa, tem como finalidade básica, a gestão de fóruns
e ambientes de discussão. Esta estrutura é formada pelo agrupamento de
mensagens cadastradas, que formam conversações. As mensagens contidas
nas conversações são organizadas de forma sequênciada, por ordem de cadas-
tro das informações. Esta estrutura é indexada pela mensagem inicial do sis-
tema, conhecida como tópico.
Um agrupamento de tópicos referentes a um assunto comum é conhecida
como fórum ou ambiente de discussão. Um fórum de discussão pode conter
um número ilimitado de tópicos, mensagens e conversações e seu acesso pode
ser público ou privado.
Um agrupamento de fóruns consiste numa categoria. As categorias servem
para organizar e dividir as discussões em torno de uma macro-estrutura. O
conceito de categoria do phpBB pode ser vislumbrado como as coordenadorias
de uma empresa, fazendo um paralelo com o mundo empresarial.
Neste contexto, o sistema possue além da interface de acesso público, uma
poderosa interface administrativa, com funções de gerenciamento de configu-
rações do sistema, banco de dados, fóruns e categorias e usuários.
6
Frequently Asked Questions, tradução para perguntas mais frequentes
7
http://www.php.net
8
http://www.mysql.com
9
http://www.microsoft.com/sql
10
http://www.postgresql.org
11
http://www.microsoft.com/brasil/office/access/ovierview.asp

3.2. O PHPBB 35

3.2.2 Os papéis dos individuos numa comunidade virtual
phpBB
Para dar suporte a estrutura organizacional do phpBB, os atores do sistema
dispõem de uma série de recursos para dar suporte a conversação e cola-
boração. Estes atores estão divididos em: visitante, usuário, moderador e
administrador.
O visitante consiste num agente não identificado ao sistema. Um visitante
pode participar da comunidade suportada pelo phpBB com recursos muito
limitados, restringindo-se a ler mensagens de fóruns públicos e cadastrando
algum conteúdo se tiver permissão para tal. Num contexto empresarial, um
visitante teria sua área de atuação limitada a acessar informações gerais da
empresa e cadastrar informações que possam ter origem anônima, como uma
denúncia de uma má conduta ou procedimento ou uma sugestão ou crítica
referente a algum acontecimento.
Entende-se como usuário aquele indíviduo que encontra-se cadastrado e
identificado (logado) no sistema. A partir do instante que um visitante passa
a ser um usuário, ele adquire mais funcionalidades, podendo ter acesso a
mais ambientes de discussão, acessar seu correio interno, alterar informações
pessoais, dentre outros. No contexto empresarial, é de vital importância a
identificação dos usuários para a execução de procedimentos operacionais
que precisem ser documentados. Com a identificação do autor, a informação
tramitada na comunidade virtual passa a ter muito mais credibilidade defronte
aqueles que a utilizarão como fonte de recurso.
Um moderador é aquele usuário cuja função é gerenciar demais usuários
em torno de um fórum. Eles tem o poder de gerenciar tópicos, mensagens e
conversações nos fóruns onde são responsáveis. Cabe ao moderador também,
orientar o rumo da discussão em um ambiente, assim como administrar a
conduta dos participantes, fiscalizando mensagens que possam fugir do con-
texto do assunto em discussão ou que tenham cunho abusivo ou ofensivo. Os
moderadores também podem atuar em grupos.
Um administrador é um usuário o nível máximo de controle sobre todos os
aspectos do sistema. Podem controlar toda a operação dos sistema, incluindo
criar, editar ou remover fóruns e categorias, determinar permissões, expul-
sar usuários, criar grupos de usuários ou moderadores, etc. Eles possuem
igualmente todos os poderes de moderador em todos os fóruns existentes.

3.2. O PHPBB 36

3.2.3 Recursos do phpBB
O sistema phpBB é altamente interativo, além de possuir uma interface bas-
tante amigável. O sistema também merece destaque pelo seu rigoroso controle
de permissões de acesso aos ambientes de discussão, podendo assim, confi-
gurar diversos perfis de acesso para usuários ou grupos de usuários. Vale
salientar também o recurso de mensagens particulares entre usuários, que
funciona de forma similar a um correio eletrônico, com uma completa inter-
face administrativa das mensagens, recurso de envio de arquivos anexados as
mensagens sendo este recurso restrito apenas ao escopo da comunidade em
questão.
Alguns outros recursos de interatividade também merecem ser destacados
na estrutura deste sistema12 :

• Política de segurança das informações bem definida e plenamente admin-
istrável. Segurança como prioridade;

• Ampliação ilimitada do escopo de fóruns e categorias;

• Flexibilidade na criação de sub-comunidades (sub-fóruns);

• Sub-comunidades privativas a determinados grupos ou usuários;

• Poderoso sistema de busca;

• Interface bastante amigável;

• Integração com outras ferramentas de comunicação, como o e-mail;

• Facilidade na criação de votações eletrônicas (enquetes);

• Rigoroso sistema de permissões;

• Análise completa do comportamento dos usuários do sistema;

• Ilimitado número de usuários e sub-comunidades;

• Classificação dos usuários por qualidades específicas ou produtividade;

• Controle total da qualidade da informação trânsitada nas comunidades;

• Controle total da idoneidade dos usuários da comunidade;

• Administração completa em interface Web;
12
Extraído do site oficial do phpBB - http://www.phpbb.com

3.3. MÓDULOS DO PHPBB 37

• Censura de palavras e expressões indevidas;

• Permite o envio de mensagens em massa para a comunidade (Newslet-
ters);

• Customização completa da aparência do sistema;

• Estilos e codificações de acordo com as recomendações do W3C13 .

3.3 Módulos do phpBB
O sistema phpBB é formado pela sua estrutura original, voltada para a im-
plantação de fóruns e BBs e módulos adicionais que podem transformar este
sistema num aplicativo com diversas funcionalidades. Estes módulos são con-
hecidos pela comunidade de desenvolvedores como MOD’s (abreviação para a
palavra MODifications).
Os MOD’s são indispensáveis para a concepção de comunidades virtuais
utilizando phpBB. Dentre os milhares de MOD’s existentes para este sistema,
encontramos diversos recursos como: calendário e agenda de eventos e tare-
fas, salas de bate-papo, instant messengers, gerenciamento de arquivos, ga-
leria de imagens, controle avançado de informações de usuários, gestão de
equipes e grupos, estatísticas, controle de fluxo de informações, entre outros.

3.4 Justificativa pela escolha do phpBB
Além dos recursos de interatividade, segurança e usabilidade demonstrados
na seção anterior, outros critérios ainda foram levados em consideração para
justificar o phpBB como ferramenta ideal para o desenvolvimento deste tra-
balho de pesquisa. São eles:

• Fácil instalação;

• Suporte a inúmeros SGBDs;

• Fácil estrutura de criação e restauração de cópias de segurança dos da-
dos (backup e restore);

• Suporte ilimitado e gratuito oferecido pela comunidade phpBB de todo o
mundo;
13
World Web Consortium - http://www.w3c.org

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