LEADERSHIP: Mitten in einer Phase starken Wachstums verordnete Vineet Nayar dem indischen IT-Dienstleister HCL eine radikale Veränderung. Mit ungewöhnlichen Aktionen und indem er die Mitarbeiter kompromisslos an die erste Stelle setzte, verwandelte er das Unternehmen in einen Weltkonzern.

1. Der tanzende CEO
LEADERSHIP: Mitten in einer Phase starken Wachstums verordnete
Vineet Nayar dem indischen IT-Dienstleister HCL eine radikale Veränderung.
Mit ungewöhnlichen Aktionen und indem er die Mitarbeiter kompromisslos an
die erste Stelle setzte, verwandelte er das Unternehmen in einen Weltkonzern.
Von Vineet Nayar
tellen Sie sich vor, Sie wachen nachts auf hochrangige Manager und 55 000 Angestellte, die
S und finden sich auf dem Fenstersims
vor Ihrem Eckbüro wieder. Das Ge-
bäude brennt, und das Fenster lässt sich
nicht öffnen. Links und rechts von Ih-
nen wird der Sims immer schmaler. In dieser Situa-
tion haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können
bleiben, wo Sie sind, und auf Rettung hoffen. Oder
Menschen in unserem Unternehmen, zustande ge-
bracht. Wie habe ich sie dazu überredet? Ich habe
gesagt, was in meinen Augen die Wahrheit war,
Geschichten erzählt, Fragen gestellt, und ich habe
sogar getanzt. Und am wichtigsten: Ich bin selbst
gesprungen.
Sie springen und bringen sich so – hoffentlich – in A eingestehen, B anstreben
Sicherheit. Mir war klar: Niemand würde den Sprung in die
Dieses Bild macht ganz gut deutlich, vor welcher Zukunft wagen, bevor nicht allen im Unternehmen
Wahl ich vor fünf Jahren stand, als ich zum Presi- bewusst war, dass er unvermeidbar war. Also habe
dent des IT-Dienstleisters HCL Technologies in ich die ersten Wochen damit verbracht, HCL-Büros
Delhi berufen wurde. Zwar stieg der Umsatz des in der ganzen Welt zu besuchen und mit den Füh-
Unternehmens um jährlich etwa 30 Prozent, aber rungskräften zu reden. Ich sprach mit ihnen über
es büßte Marktanteile ein und verlor an Bedeu- die aktuelle Situation, die ich als Punkt A bezeich-
tung. Unsere Konkurrenten wuchsen um 40 bis 50 nete. Manche Leute bemerkten keine Gefahr – sie
Prozent pro Jahr, und es gab große Veränderungen sahen nur unsere vergangenen Erfolge und den
in der Branche. Die Kunden wollten nicht mehr mit boomenden Markt. Viele hatten gar keine Mei-
einem ganz normalen IT-Dienstleister arbeiten, der nung, sie wollten erst einmal abwarten. Einige
ihnen einzelne Aufgaben abnimmt: Sie wollten lang- wenige glaubten, dass die Lage ernst war und dass
fristige Partner, die ihnen Komplettlösungen bie- HCL schon längst hätte reagieren sollen.
ten. Konnte HCL ein solches Unternehmen werden? Die Treffen hatten eine aufrüttelnde Wirkung –
Die Geschichte zeigt: Ja, HCL hat diesen Wandel nicht etwa, weil ich so ein großer Redner wäre, der
vollzogen. Bis 2009 hatte HCL sein Geschäfts- Charisma verströmt, sondern weil ich Tatsachen
modell verändert, seinen Jahresumsatz fast ver- präsentierte und Einschätzungen äußerte, für die
dreifacht und seinen Börsenwert verdoppelt (siehe es bis dahin keinen Raum gegeben hatte. Damals
Grafik Seite 53); außerdem wurde es vom Perso- gab es noch keine Bezeichnung für diese Diskussio-
nalberater Hewitt zum besten Arbeitgeber Indiens nen, aber inzwischen haben wir diesen Prozess
gekürt. Und HCL hatte eine neuartige Manage- im Unternehmen verankert und ihm den Namen
mentkultur eingeführt, die ich unter das Motto „Mirror-Mirror“ gegeben. Denn ich hatte dem
stellte: „Erst die Mitarbeiter, dann die Kunden“ Unternehmen den Spiegel vorgehalten, sodass die
(Employees First, Customers Second – EFCS). Leute der Realität ins Auge blicken mussten. So
Wie habe ich das gemacht? Ich habe es gar nicht wurde es allmählich unmöglich zu behaupten,
vollbracht. Diese Transformation haben hundert dass alles in Ordnung war. Inzwischen nutzen wir
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2. Mirror-Mirror immer dann, wenn sich das Umfeld zu machen, der in Konkurrenz zu IBM, Accenture,
ändert, um die Position von HCL zu überdenken. EDS und ähnlichen Schwergewichten steht.
Auf meinen Reisen habe ich auch viele Kunden Mir ging es nicht darum, genau diese Strategie
getroffen. Von ihnen kam der Impuls, einen Punkt durchzusetzen: Wenn diese klugen und erfahrenen
B als mögliches Ziel auszuarbeiten. Mir fiel auf, Menschen meinen Vorschlag ablehnten, so dachte
dass die Kunden nur selten über unsere Produkte, ich, würden sie bestimmt einen gleich guten oder
Dienste oder Technologien redeten, sondern meis- besseren vorbringen. Ich bat die Manager um ihre
tens über die Beschäftigten von HCL. Der Wert, Meinung, um die „Ja, aber ...“ zu finden, also jene
den wir zu bieten hatten, lag also in der Schnitt- Bedenken und Warnungen, die jede neue Initiative
stelle zwischen den Kunden und den Angestellten hervorruft – vor allem wenn sie Veränderungen
mit direktem Kundenkontakt. Hier gab es für uns bedeutet. Das Berücksichtigen der „Ja, aber ...“ ist
etwas zu holen. der Kern jeder echten Zusammenarbeit: Wenn
Unsere Struktur passte allerdings gar nicht dazu. man auf diese Bedenken nicht eingeht, wird man
HCL war aufgebaut wie eine traditionelle Pyra- Leute mit Fragen oder Zweifeln nie wirklich für ein
mide, bei der die Leute an der Front gegenüber Projekt gewinnen.
einer Hierarchie von Managern verantwortlich Die „Ja, aber ...“ nahmen in diesem Fall drei For-
waren. Die hierarchische Struktur erschwerte es men an: Manche Manager fürchteten, dass wir
den Angestellten meistens, Wert zu schaffen. Ich unsere über die Jahre aufgebaute Stellung aufgeben
begann mich zu fragen, ob wir das Ganze nicht auf und damit alles verlieren würden, wenn wir uns
den Kopf stellen könnten: Die Führungsspitze – mit den Großen dieser Welt anlegten. Andere
also die Leiter von Funktionsbereichen wie Perso- sprachen Punkte an, die ich nicht bedacht hatte.
nal oder Finanzen und sogar der CEO selbst – Beispielsweise fragen sie: „Die IT-Analysten bevor-
sollte den Angestellten gegenüber verantwortlich zugen die großen Anbieter. Wie bekommen wir sie
sein. Diese Idee gewann allmählich an Klarheit dazu, HCL zu empfehlen?“ Eine dritte Gruppe
und Überzeugungskraft und wurde schließlich zu unterstützte die vorgeschlagene Strategie und war
EFCS – dem Ansatz, der heute fast allem zugrunde sehr unzufrieden mit dem Status quo. Diese Ma-
liegt, was HCL tut (siehe Kasten Seite 6). nager wollten, dass wir mutig handelten – und
oft auch, dass wir Einwände von anderen nicht
Eine gemeinsame Strategie beachteten.
Ich hatte allen erzählt, dass wir unsere Strategie ge- Ich habe mich in diesen Diskussionen zurück-
meinschaftlich erarbeiten würden, und ich meinte gehalten. Ich wollte keine Antworten geben,
das auch so. Im Juli 2005 berief ich ein Treffen unse- Rechtfertigungen liefern oder neue Vorschläge ma-
rer 100 höchsten Manager ein. Ich schlug vor, HCL chen – ich wollte, dass sich von selbst ein Konsens
von einem Anbieter von IT-Dienstleistungen zu ei- einstellte. Nachdem wir drei Tage debattiert hat-
nem weltweiten Partner für IT-Komplettlösungen ten, einigten wir uns darauf, die Strategie zu verfol-
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3. gen, die ich vorgeschlagen hatte. Jeder war davon
überzeugt – zumindest in der Theorie. KOMPAKT
Den Graben überbrücken
In dieser Zeit habe ich mich auch informell mit Der CEO: HCL (Hindustan Computer
Mitarbeitern getroffen, die in direktem Kunden- Limited Technologies) in Delhi ist heute
kontakt standen. Von ihnen wollte ich erfahren, eines der größten und erfolgreichsten
für welche Art von Unternehmen sie gern arbeiten IT-Unternehmen der Welt. Es erzielt einen
würden und wie sie ihre Arbeit verstanden. Im Jahr Umsatz von gut zwei Milliarden Euro und
2006 wurden daraus offiziellere Treffen, die den beschäftigt 58 129 Mitarbeiter.
Namen „Directions“ bekamen und unternehmens- Als Vineet Nayar 2005 President des
weit abgehalten wurden (und noch heute werden). IT-Dienstleisters wurde, war die Lage
An diesen Treffen, die wir an großen Veranstal- oberflächlich betrachtet ganz gut:
tungsorten abhalten, nehmen Tausende von Be- Der Umsatz des Unternehmens stieg
schäftigten teil. Normalerweise mache ich dabei jährlich um etwa 30 Prozent. Dennoch war
ein paar provozierende Bemerkungen über die Zu- die Lage ernst. Das Unternehmen büßte
kunft des Unternehmens und öffne dann die Runde Marktanteile ein und verlor an Bedeutung.
für Fragen, Gespräche und Diskussionen. Die Konkurrenten wuchsen um 40 bis
Vor dem ersten Treffen dieser Art hatte ich aller- 50 Prozent pro Jahr, und es gab
dings das Gefühl, dass es kontraproduktiv wäre, große Änderungen in der Branche. Vineet
mit Anzug und Krawatte auf das Podium zu steigen Nayar beschloss, einen grundlegenden
und von den Leuten zu erwarten, dass sie sich mir Veränderungsprozess anzustoßen.
öffneten. In so einer Situation würden sich nur die
Mutigsten oder die Verrücktesten zu Wort melden. Die Transformation: Die Kunden wollten
Ich musste den Graben zwischen Angestellten nicht mehr mit einem ganz normalen
und Managern überbrücken. Also stellte ich mich IT-Dienstleister arbeiten, der ihnen
mitten auf die Bühne und schaute in etwa 4000 Ge- einzelne Aufgaben abnimmt: Sie wollten
sichter. Ich sagte nichts. Plötzlich ertönte aus den langfristige Partner, die ihnen Komplett-
Lautsprechern ein bekannter Bollywood-Hit. Ich lösungen bieten. Konnte HCL ein
fing an zu tanzen. Ich zappelte. Ich tanzte in die solches Unternehmen werden? Nayar
Gänge. Ich zog Leute aus ihren Stühlen und tanzte hatte keinen Plan. Er wusste nur: Die
mit ihnen. Die HCLiten, wie wir uns intern nen- Mitarbeiter waren sein wichtigstes Kapital,
nen, schmunzeln noch heute, wenn sie an diesen und so stand die Veränderung unter dem
Auftritt denken. Motto: „Employees First, Customers
Nach ein paar Minuten war die Musik vorbei, Second“. Er stellte die Hierarchie auf den
und ich ging wieder auf die Bühne, um meine Kopf, band alle Mitarbeiter bei der Formu-
Bemerkungen zu machen. Aus dem Munde eines lierung und Umsetzung der Strategie ein.
verschwitzten Mannes, der gerade allen bewiesen Und er begann die Veränderung ganz
hatte, dass er nicht tanzen kann, klangen meine ungewöhnlich – mit einem Tanz.
Worte natürlich ganz anders, als wenn ich sie in
Herrschermanier vom Podium aus an die Teil-
nehmer gerichtet hätte. Es folgten zwei Stunden
mit engagierten und zielgerichteten Diskussionen.
Im Verlauf des Jahres habe ich diesen Auftritt
ungefähr 25-mal wiederholt, ich habe mich also
sozusagen um die Welt getanzt. Ich weiß nicht, ob
das Getanze den Eindruck vermittelte, dass ich
verrückt genug war, um an EFCS zu glauben, oder
ob es Skeptiker einfach entwaffnete. Was ich aber
weiß: Die Veränderungsinitiative hatte bis Jahres-
ende enorm an Schwung gewonnen.
Kleine Tropfen für den Wandel VINEET NAYAR
Transformation braucht Taten, nicht nur Worte, ist Vorstandsvorsitzender von HCL (Hindustan Computer
aber ich bin kein Fan von großen Technologie- Limited) Technologies in Delhi, Indien.
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4. initiativen oder weitreichenden Restrukturierun-
gen. Bei HCL haben wir die Veränderungen mit- Eine Erfolgsgeschichte
hilfe von kleinen Katalysatoren angestoßen, die ich
in Anlehnung an das Buch „Blue Ocean Strategy“ Umsatz- und Ergebnisentwicklung von HCL
von W. Chan Kim und Renée Mauborgne als „Blue (in Millionen US-Dollar)
Ocean Droplets“ (Tröpfchen im Ozean – BOD) be-
zeichne. Bei HCL kamen vier BODs zum Einsatz:
Finanzdaten für alle. Die Angestellten hatten
zwar Zugriff auf die Finanzinformationen für ihre Umsatz 2179
Projekte, sie wussten aber nicht, wie es um ihre Ebitda* 1967**
Geschäftseinheit oder um das Unternehmen ins- 1861
gesamt stand. Auch die Leistung ihres Teams im
Vergleich zu anderen konnten sie nicht beurteilen.
Wir beschlossen, Finanzdaten großzügig auszu- 1390
tauschen, innerhalb von Gruppen und zwischen
ihnen. Das Ziel: Wir wollten den Mitarbeitern 979
zum einen helfen, besser zu erkennen, wo wir
standen; zum anderen wollten wir durch mehr 764
Transparenz für mehr Vertrauen sorgen. Als die
475 415**
Leute erkannten, dass ich bereit war, Ihnen zu 398
308
zeigen, wie es dem Unternehmen geht, begannen 219
175
sie, ihr Misstrauen gegenüber dem Management
abzulegen.
Beschwerden und Vorschläge. Ich habe ein On- ’05 ’06 ’07 ’08 ’09 ’10
line-System entwickeln lassen, über das jeder im
*Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen; **erste
Unternehmen eine Beschwerde einreichen oder drei Quartale des Geschäftsjahrs. Quelle: HCL Technologies
einen Vorschlag machen kann. Dies geschieht wie
in der Kundenbetreuung, indem ein Vorgang ange-
legt wird. Für den Umgang damit haben wir einen
definierten Prozess (so muss jeder Vorgang von
einem Manager bearbeitet werden); und derjenige, Online-Planungsprozess. Statt wie früher die Ge-
der den Vorgang eröffnet hat, entscheidet selbst, schäftspläne meiner hundert Topmanager einzeln
ob das Problem zufriedenstellend gelöst wurde. durchzugehen, bat ich sie um etwas Neues: Sie soll-
Das System eignet sich nicht nur, um Probleme zu ten kleine Filme mit einer Zusammenfassung ihrer
lösen, es hilft auch dabei, Manager gegenüber den Pläne aufnehmen und sie in ein Online-Portal stel-
Angestellten an der Kundenfront verantwortlich len. Dort konnten andere Manager sie ansehen,
zu machen. Stellung nehmen und Änderungen vorschlagen.
Umfassende Beurteilung. Zwar gab es bei HCL Dies änderte die Art und Weise, wie die Manager
schon ein System für eine 360-Grad-Leistungs- Ideen formulierten und kommunizierten; die Plä-
beurteilung, aber die Angestellten bewerteten ihre ne wurden genauer und waren leichter umzusetzen.
Manager selten, weil nicht klar war, was sie sich
davon versprechen konnten. Ich beschloss, dass Leidenschaften fördern
jeder, der einen Manager bewertet hatte, Einblick Wie sich herausstellte, führte die Verbesserung der
in das Gesamtergebnis bekommen sollte. Dadurch Arbeitsbedingungen für die Angestellten dazu,
würden die Angestellten eher teilnehmen, so dach- dass Manager der mittleren Ebene an Macht ein-
te ich, und Manager würden gute Ergebnisse mit büßten. Zuerst dachte ich daran, unter ihnen eine
ihren Teams feiern. Natürlich wusste ich, dass ich Umfrage zur Arbeitszufriedenheit zu machen, um
die Manager nicht zwingen konnte, ihre Ergeb- Ansätze für eine Verbesserung ihrer Situation zu
nisse zu veröffentlichen, ich konnte es ihnen nur finden. Dagegen sprach aber, dass Zufriedenheit
nahelegen. Am besten geht man mit gutem Beispiel ein passiver Zustand ist, der wahrscheinlich nicht
voran. Im Jahr 2006 veröffentlichte ich das Ergeb- zu Veränderungen führt. Ähnlich sieht es bei
nis meiner eigenen 360-Grad-Beurteilung im Intra- Engagement aus: auch das führt nicht unbedingt
net, sodass jeder es einsehen konnte. Die meisten zu Veränderungen.
Manager schlossen sich an. Bei den übrigen sah es Was ich wollte, war Leidenschaft. Um heraus-
so aus, als hätten sie etwas zu verbergen. zufinden, wie wir Leidenschaft bei den Mitarbei-
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5. reits, dass das Unternehmen in Schwierigkeiten ge-
Die vier Schlüssel zur Transformation raten würde. Shiv, der Gründer von HCL und eine
sehr bekannte Person der indischen Geschäftswelt,
Spieglein, Spieglein. Sprechen Sie offen. musste nicht erst davon überzeugt werden, dass
1 Blicken Sie der Wahrheit ins Auge.
Versetzen Sie die Leute in die Lage zu erkennen, dass
Veränderungen unausweichlich waren. Ich machte
ihm klar, dass ich freie Hand brauchte. „Natür-
Veränderungen zwingend notwendig sind. lich“, antwortete er. Shiv hat mich nie gefragt, wie
mein Ansatz aussieht. Das war hilfreich, denn zu-
Vertrauen durch Transparenz. Bauen Sie eine
2 Kultur des Vertrauens auf, damit die Leute eigenständige
Pläne für Veränderungen entwickeln.
mindest zu diesem Zeitpunkt hatte ich keinen.
Shiv und der Board überlegten genau, welche
Legen Sie sämtliche Finanzdaten, gute wie schlechte, offen. Rolle sie beim Veränderungsprozess einnehmen
Machen Sie Transparenz zur Grundlage für Beurteilungen konnten. Vor wichtigen Entscheidungen wollten
und strategische Planung. sie mit mir diskutieren, aber sie beabsichtigten
nicht, sich mit dem Tagesgeschäft auseinanderzu-
Stellen Sie die Organisationspyramide auf den Kopf. setzen. Ich wünschte mir ihre Unterstützung und
3 Machen Sie Manager der Funktionseinheiten und die
Führungsspitze verantwortlich gegenüber den Mitarbeitern an
wollte gern auf ihre gesammelte Erfahrung zurück-
greifen. Der beste Weg, beides zu erreichen, war in
der Kundenfront statt andersherum. Das schafft nicht nur meinen Augen Transparenz. Ich hielt den Board
Wert, es bringt auch mehr Klarheit und Sinn in die Struktur. mit regelmäßigen Fortschrittsberichten auf dem
Laufenden, berief zusätzliche Sitzungen ein und
Eine neue Rolle für den CEO. Verlagern Sie die
4 Zuständigkeit für die Veränderungen aus dem Chefbüro
zu den Angestellten. Der CEO darf so viele Fragen
sorgte dafür, dass mehr Leute als sonst an dem
Prozess beteiligt waren. Gemeinsam entwickelten
stellen, wie er selbst beantwortet. Führungskräfte und Vorstandsmitglieder mehrere
neue Ideen und Ansätze, und in den folgenden fünf
Jahren stimmte der Board jedem von mir ein-
gereichten Vorschlag zu – einstimmig.
Zu Beginn meiner Transformationsbemühungen
tern wecken konnten, haben wir haben eine neue interessierte ich mich nur wenig für den Aktien-
Befragung entwickelt, den „Employee Passion markt. Welchen Sinn soll es haben, Analysten und
Indicative Count“. Daraus entstanden die „Em- Aktionären Versprechungen zu machen, die sie
ployees First Councils“, Gruppen die sich einzel- schon so oft gehört haben? Ich wollte erst für bes-
nen Leidenschaften widmeten, wie Kunst und Mu- sere Ergebnisse sorgen und dann erklären, wie wir
sik, Philanthropie und sozialer Verantwortung. sie erreicht hatten.
Diese Teams helfen den Angestellten dabei, die Gegen Ende des Jahres gewann HCL allmählich
Grenzen zwischen ihrem privaten und beruf- Aufträge, die noch ein Jahr zuvor außer Reichweite
lichen Leben zu überwinden und ihrer Arbeit gewesen wären. Der erste kam im November 2005
mehr Sinn zu geben. Die Gruppen hatten einen von Autodesk. Im Januar 2006 schlossen wir einen
angenehmen Nebeneffekt: Manche entstanden aus umfangreichen Fünfjahresvertrag mit der Kon-
Gesprächen über geschäftliche Themen wie Cloud sumelektronikkette DSG International – der größ-
Computing und nutzten die persönliche Begeiste- te Auftrag über IT-Dienstleistungen, den eine indi-
rung, um Innovationen für das Unternehmen zu sche Firma je gewonnen hatte.
schaffen. Im selben Jahr schloss HCL fünf Outsourcing-
Diese Initiativen bewirkten auch einen Wandel Verträge im Gesamtwert von 700 Millionen Dollar
bei den Managern in den Funktionsbereichen: Aus ab, immer in Konkurrenz zu den größten IT-
„kleinen Funktionären“ wurden Mitarbeiter, die Dienstleistern der Welt. Das sorgte für Aufregung.
einen Beitrag zu unserer Unternehmens- und Ge- „IBM und die anderen multinationalen Anbieter
schäftskultur leisteten. Obwohl diese Talente auf blicken immer nervöser auf den fünftgrößten Out-
dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind, kommt es sourcer Indiens, HCL Technologies“, schrieb der
heute nur noch selten vor, dass sie HCL verlassen. „Economist“.
Denn ihre Arbeit ist sinnvoller und aufregender Die schwierigste Entscheidung bei einer Trans-
geworden. formation ist, wann man damit anfangen sollte.
Wir begannen, als HCL noch gesundes Wachstum
Transparenz für den Board zeigte. Das mag etwas früh erscheinen, aber ich bin
Als ich im Jahr 2005 bei HCL antrat, spürten der überzeugt, dass HCL heute nicht so erfolgreich
damalige Chairman Shiv Nadar und der Board be- wäre, wenn wir nicht schnell gehandelt hätten.
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6. Als die weltweite Wirtschaftskrise begann, nah-
men wir wieder die Gespräche über Punkt A – den
Ausgangspunkt – auf. Statt mich mit Entlassungen
oder Restrukturierungen zu beschäftigen, fragte
ich die Angestellten nach Ideen, die uns durch die
schweren Zeiten bringen könnten. Es kamen viele
Vorschläge. Bei einigen ging es um Kostensenkun-
gen, meistens aber waren es Ideen, wie wir den
Umsatz steigern konnten. Und noch wichtiger:
Die Angestellten hatten das Gefühl, dass wir sie bei
den Entscheidungen über Maßnahmen in der Krise
miteinbezogen – im Gegensatz zu anderen IT-Un-
ternehmen, in denen die Angestellten unsicher
über die eigene Zukunft und die des Unterneh-
mens waren. So ist es keine Überraschung, dass
dort der Umsatz sank, während der von HCL im
schwersten Rezessionsjahr um 20 Prozent zulegte.
Im Jahr 2008 schlossen wir doppelt so viele Ver-
träge wie im Jahr zuvor und stellten weltweit, unter
anderem in Großbritannien und den USA, Hun-
derte neue Mitarbeiter ein.
Meiner Meinung nach stehen heutzutage viele
CEOs bildlich gesprochen auf einem schmalen
Sims und wissen nicht oder wollen nicht wissen,
dass das Gebäude hinter ihnen in Flammen steht.
Manche hämmern gegen die Fenster, um Hilfe zu
bekommen. Andere sind an Ort und Stelle mehr
oder weniger erstarrt. Nur wenige denken darüber
nach, sich mutig dem Rand zu nähern. Ich war
selbst einmal in dieser Situation und glaube des-
halb sagen zu können, was in diesem Fall das Beste
ist: springen. ■
SERVICE
LITERATUR
NAYAR, V.: Employees First, Customers Second:
Turning Conventional Management Upside Down“.
Harvard Business Press 2010
INTERNET
Vineet Nayars Blog und weitere Informationen:
www.vineetnayar.com/
Weiterführende Informationen finden Sie im Internet
unter der Rubrik „Mehr zum Thema“:
www.harvardbusinessmanager.de/heft/2010-8.html
© 2010 Harvard Business School Publishing
Übersetzung: Sascha Mattke
Harvard Business Manager
August 2010 Seite 7