Het ROC Leiden verandert de strategie: vanuit unitmanagement naar centraal management. Hier past een nieuwe besturingsfilosofie bij. Deze presentatie gaat in op het traject van innovatie.

1. (In)richten van de organisatie
nieuwe besturingsfilosofie
“De Gideonsbende”
Conference by the Sea
6 & 7 april 2011
De docent als eigenaar van het onderwijsproces?
De Managementconferentie 2011
Programmalijn Strategie
Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden

2. Situatie voorjaar 2010 (1)
bewondering
• financieel gezond en “in control”
• veel ambitie
• prettige sfeer
• goede naam (vmbo, bedrijven)
• goed beschreven beleidsdocumenten
• veel inzet medewerkers op eigen deelgebied
• realisatie nieuwbouw
• intensieve verbinding met stad
• goede verbinding met bedrijfsleven
• innovatieve leerwerkbedrijven
• structurele samenwerking met
LUMC, HL, UL.

3. Situatie voorjaar 2010 (2)
verwondering
• handboek transformatie met veel
interpretaties en uitwerkingen
(zonder sturing CvB en unitdirecties)
• nieuwbouw leeft niet op werkvloer
(er zijn nog veel onduidelijkheden)
• geen ROC brede visie m.b.t. Onderwijs
(CGO)
• geen uitstraling qua eenheid
(units en staven zijn aangename eilanden)
• moeilijk te achterhalen wie waar echt
verantwoordelijk voor is ... en waarom

4. Impressie (1)
• ambitie en noodzakelijke financiele middelen
lopen niet gelijk op
• discrepantie tussen hoge ambitie, realisatie
en samenhang
• wie heeft totaaloverzicht? waar komen
initiatieven vandaan?
• waar wordt de regie gevoerd? (organisatie
geeft aan hieraan behoefte te hebben)
• grote beleefde en ervaren afstand tussen
CvB -vs- Management -vs- werkvloer
• verschillende systemen om te rapporteren
(centraal - unit)
• kleine kwaliteit laat te wensen over
• onderwijslogistiek laat te wensen over
• CvB en management werken te weinig als
team (expertises worden te weinig gedeeld)
• Medewerkers voelen zich verwaarloosd.
Snakken naar aandacht!

5. Impressie (2)
• veel binding in eigen unit, weinig centraal
(wij-zij cultuur)
• medewerkers hebben geen duidelijk beeld
over de koers / visie
• er is gevoel achter de ontwikkelingen aan te
lopen
• borgen van beleid is niet transparant
• afspraak is niet als vanzelf een afspraak
• staf verrast de unit soms met ‘goed
bedoelde’ ondersteunende acties
• geen zichtbare integrale aanpak stafdiensten
• er wordt veel gestart maar weinig echt
afgemaakt
• staf soms in de rol van politie-agent i.p.v.
facilitator

6. Impressie (3)
• Onderwijsmanagers komen amper aan
primaire taak toe door rompslomp
• Onderwijsmanagers hebben veel
verantwoordelijkheid, maar weinig
bevoegdheden
• Bedrijfsvoering is vooral ‘corvee’
• Organisatie is allergisch voor controle (haalt
begrippen ‘control’ en ‘controle’ door
elkaar)
• Teveel prioriteiten. Te weinig heldere kaders
• Weinig gaat als vanzelf
• Leiderschap is onvoldoende ontwikkeld
• Visie op onderwijskundig leiderschap
ontbreekt

7. Impressie (4)
• Organisatie heeft (te) weinig vertrouwen in
CvB
• CvB heeft weinig vertrouwen in
onderwijsmanagers
• CvB heeft te weinig contact met primaire
proces
• Organisatie vraagt om sturing door unit-
directeuren en door CvB
• Projectmanagement is slecht uitgewerkt
• Organisatie voelt zich verwaarloosd
• Er is te weinig deling van kennis en
expertise. Ieder ontdekt opnieuw “het wiel”
• Er is te weinig trots en successen worden te
weinig gevierd
• Er is zorg omtrent afstemming nieuwbouw
en onderwijsproces

8. Een nieuwe fase
• Nieuwbouw biedt aanknopingspunten voor
verandering
• Interne organisatie heeft bestuurlijke en
managerial aandacht nodig
• Durf de besturingsfilosofie opnieuw te
beschouwen
• Nieuwe richting wordt: Centraal tenzij (in
plaats van: decentraal tenzij)
• Filosofie van Wissema (unitmanagement)
vervalt en maakt plaats voor
• Keuzes maken
• Top van de organisatie zal voortouw
moeten nemen (taakvolwassenheid!)
• Cultuur verandering!

9. Decentralisatie vs Centralisatie
Decentralisatie Centralisatie
• Nadruk op: bottom-up, politieke, • Nadruk op: top-down controle,
culturele en lerende aspecten leiderschap, visie, strategie
• Besluitvorming: democratisch, • Besluitvorming: sterk, autoritair,
participatief, gedetailleerd visionair, charismatisch
• Organisatorische verandering: • Organisatorische verandering:
voortkomend uit interacties, gevormd door bovenkant, visie van
organisatorische verschijnselen leider
• Uitvoering: evolutionair, zich • Uitvoering: beslissend, snel,
ontwikkelend, flexibel om zich aan te gecoordineerd. In staat om snel op
passen aan minder belangrijke issues belangrijke issues en veranderingen te
en veranderingen reageren
• Participatie, eigen • Uniformiteit: er is een geringe kans
verantwoordelijkheid. Geringe kans op meningsverschillen of conflicten
op ‘not-invented-hear-gedrag’ tussen delen van de organisatie

10. Zichtbaar gedrag
Kennis
Opvattingen
Gedachtes
Motieven
Drijfveren

11. Succesfactoren
• Heldere visie
• Bereidheid van de ‘top’ om te willen
meedoen en te veranderen!
• Bereidheid te prioriteren
• Openheid, transparantie, veiligheid en
duidelijkheid
• Vertrouwen, verantwoordelijkheid en
betrokkenheid
• Bereidheid om uit de comfort zone te
treden
• Acceptatie van de centrale ROC Leiden
kaders (eenheid in verscheidenheid) en daar
ook naar handelen en acteren
• Voldoende middelen die passen bij de
ambitie
• Bereidheid om mee te doen
(alleen lukt het niet)

12. Korte termijn ambitie
(tot oplevering van nieuwbouw 1)
• Terugbrengen van passie, bevlogenheid,
betrokkenheid en verbinding met ROC
Leiden (refreshment)
• ontzorgen en faciliteren van het primaire
proces (docenten & medewerkers)
• Optimaliseren bedrijfsvoering
• Integraal werkende faciliterende en
ondersteunende staf
• Aanpassen en revitaliseren van
besturingsfilosofie
• Het huis op orde brengen
• Heldere keuzes formuleren en er naar leven
• Veranderen ‘cultuur’ binnen ROC
• Leiderschap ROC Leiden uitwerken

13. Hoe?
• Werken aan ‘echt management team’ (CvB
& unit en stafdirecteuren)
• Professioneel gedrag op alle rollen binnen
de organisatie
• commitment is ook mentaal commitment!
• bedrijf ‘zijn’ in plaats van bedrijf ‘spelen’
• trots uitstralen en aandacht geven

14. Prioriteiten
• Primaire proces centraal (aandacht voor het
onderwijs; vormgeven onderwijsagenda)
• ontzorgen onderwijzend personeel
• centraal tenzij i.p.v. decentraal tenzij
• bedrijfsvoering- & processen: versterken
back-bone van de organisatie
• professionaliteit en taakvolwassenheid
verhogen
• versterken leiderschap binnen ROC Leiden
• besturingsfilosofie ROC Leiden revitaliseren
• eenheid binnen verscheidenheid vergroten
• werken aan cultuur
• groei van het ROC Leiden primair in Leiden
• Flair, elan en trots binnen en op ROC Leiden
• Nieuwbouw als katalysator (nieuwe) ROC
Leiden

15. Doel langere termijn
• ROC Leiden is ‘the place to be’ (studenten,
medewerkers, bedrijfsleven & overheid)
• Medewerkerstevredenheid boven 7
• Deelnemerstevredenheid minimaal 7
• Werkveldtevredenheid minimaal 7
• Flexibele (individuele) leerroutes altijd
mogelijk
• ROC Leiden is bekend om professionele
cultuur
• Nieuwbouw ROC Leiden is het voorbeeld
voor realiseren eigenheid en kleinschaligheid
in het MBO
• Onderwijs op ROC Leiden is van hoge
kwaliteit en ‘herkenbaar onderscheidend’
• Bedrijfsvoering ROC Leiden loopt als vanzelf
• Professionele cultuur binnen organisatie

16. Opdracht Gideonsbende
Draag
- binnen een jaar -
zorg voor de voorbereiding en
implementatie van
de vernieuwde besturingsfilosofie
binnen ROC Leiden
gericht op de genoemde prioriteiten
met betrokkenheid van alle
geledingen
afronding: a.s.a.p.

17. Aandacht van de ‘bende’
Onderwijs
Professionele Organisatie
Operationele Excellentie
Buitenwereld
Nieuwbouw
Besturingsfilosofie

18. Professionele cultuur
Operationele excellentie
professionele docenten
kwalitatief hoogwaardig onderwijs
flexibele onderwijsorganisatie &
zowel in uitvoering als organisatie
logistiek
Onderwijs
Wat is ons onderwijs?
Zijn wij pedagogisch/didactische leerexperts?
Wat is het rendement van wat wij doen?
Externe orientatie
uitstekende relaties met onze partners
co-makership
hoge tevredenheid

19. Werkwijze & Tijdpad
Gedragscode Gideonsbende
• Op alle onderwerpen ruimte voor inbreng
unit-directeuren, stafdirecteuren,
stafhoofden, onderwijsmanagers, docenten
en mr.
• Op alle onderwerpen een prioriteitenlijst
van minimaal drie en maximaal vijf punten
• Projectmatige aanpak voor alle activiteiten
• Twee cruciale momenten: eerste oplevering
nieuwbouw, tweede oplevering nieuwbouw
• Na tweede oplevering nieuwbouw begin
review strategische agenda en start nieuw
strategische plan 2015-2019.

20. Besturingsfilosofie
• Centraal, tenzij
• De professional in the lead op basis van
erkende ongelijkheid
• Ruimte voor professionaliteit
• Het organiseren van klein binnen groot.
In de nieuwe organisatie wordt uitgegaan
van taakgroepen als uitvoerende eenheden
• Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de
organisatie
• Het CvB bestuurt op basis van rekenschap
en verantwoording. Dit gaat ook op voor de
rest van de organisatie
• ROC Leiden is zich bewust van zijn
maatschappelijke rol en staat open voor
duurzame partnerships.

21. Besturingsfilosofie (2)
• De staven en diensten van ROC Leiden
werken klantgericht en dienstverlenend om
zo de studenten en medewerkers beter te
faciliteren
• Er is sprake van balans tussen eenheid en
verscheidenheid binnen de ROC Leiden
organisatie
• Het primaire proces staat centraal
• Een locatie directie is een eenheid met
resultaat-verantwoordelijkheid

22. Staven & Diensten
Beleidsvoorbereidende kleine staf
• Onderwijs & Kwaliteit
• Financien (inclusief interne control)
• Marketing & Innovatie
• Personeel & Organisatie
Uitvoerende diensten
• Studenten Service Centrum
• Bedrijven Serivce Centrum
• Werving & (interne) communicatie
• Facilitaire Dienst (inclusief huisvesting)
• ICT Dienst

23. Hoe verder ?
• 10/09 individuele gesprekken met
directeuren (units, staf, diensten)
• 10/10 formeren taskforce (Gideonsbende)
om te komen tot prioriteiten en hoofdlijnen
• 10/10 2-daagse met management
• 10/11 2-daagse met onderwijsmanagers &
afdelingshoofden (commitment voor nieuwe
koers)
• 10/12 - 11/04 gesprekken met taakgroepen
• 11/03 Onderwijsconferentie (24 maart) -
Onderwijs als Beroep
• 11/04 profielen van directeuren en
managers
• 11/05 benoemingen nieuwe structuur
• 11/06 betrekken nieuwbouw
Lammenschanspark