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  1. 1. UNIVERSITE DE DROIT, DECONOMIE ET DES SCIENCES DAIX MARSEILLE INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION LE SERVICE ET SA SERVUCTION Pierre EIGLIER* W.P. n° 627 Janvier 2002* Professeur à l’IAE d’Aix-en-Provence , Université Aix-Marseille III, Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540PuyricardToute reproduction interditeLinstitut nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces publications :ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00.
  2. 2. LE SERVICE ET SA SERVUCTIONPierre EiglierProfesseur, IAE aix, Université Aix Marseille 3.Décembre 2001Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 2
  3. 3. RésuméCet article explore les problèmes liés à la fabrication des services au travers de la description de deuxmodèles, le système de servuction et le « blueprint » ou logigramme; la grande particularité desservices apparaît ainsi comme étant le fait que le client est impliqué dans le processus de fabrication.Les conséquences managériales de ces approches sont ensuite répertoriées, qu’elles soient d’ordrestratégiques ou opérationnelles; parmi les plus importantes : capacité, réseau, organisation dumarketing, gestion de la relation client.Mots clés :Servuction. Blueprint. Système. Capacité. Reseau.AbstractThis paper explore the problems related to the delivery systems of services, with the help of twomodels: the servuction system and the blueprint approach. The most important specificity of servicesappears to be the fact that the customer is involved in the production of services. Strategic andoperational consequences are then examined; among the most important, capacity planning, networkmanagement, marketing organisation and the management of customer relationship.Keywords:Service delivery system. Servuction. Blueprint. Capacity. Network.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 3
  4. 4. Pour les non initiés, les services restent encore marqués sinon de mystère, à tout le moins deflou; si l’on en prend un en particulier, par exemple un voyage en chemin de fer, tout le monde sait ceque c’est, tout le monde l’a expérimenté, en a bénéficié, et à la limite sait le définir. Mais le passage àl’abstrait, au cas général de la notion de service est beaucoup plus difficile; on ne trouve pas dans lalittérature de définition satisfaisante de cette notion. D’ailleurs rares sont les professionnels d’unebranche d’activité de services donnée qui ont conscience et parlent couramment de leur entreprisecomme une entreprise de service; les banquiers se jugent dans la banque, les hôteliers dansl’hôtellerie, les assureurs dans l’assurance, les médecins dans un hôpital, etc. Aucun ne parle deservice. Est-ce parce que la racine du mot, qui est à connotation péjorative, rejaillit quelque peu sur lemot lui-même : service, du latin « servitium », qui signifie esclavage… et beaucoup d’acceptions du motservice renvoient encore aujourd’hui à une relation de dépendance à l’égard d’une autre personne. Devant cette difficulté, il est nécessaire d’éclairer le débat, en précisant autant que faire se peutce qu’est un service; la meilleure manière est de comprendre comment un service est créé ou fabriqué,avec quels ingrédients, quel processus. Même si cela ne permet pas d’aboutir à une d éfinition qui soitdéfinitive, cela permettra de comprendre intimement ce qu’est un service. Cette approche est celle de laservuction, qui va d’abord être examinée; puis deux autres points seront exposés, l’opérationnalisationdu concept, et celui de ses implications managériales. Cet ensemble constitue l’architecture de base dece l’on appelle du terme le plus générique possible une unité, c’est à dire un endroit, un lieu où sefabriquent les services.1. Le concept de servuction.i Faute de reconnaissance de leurs spécificités, le monde des entreprises de service n’a pratiquement pasdéveloppé de vocabulaire particulier et a emprunté celui des entreprises industrielles; c’est ainsi que desconfusions sémantiques se sont installées: pour désigner le service offert, beaucoup de professionnels utilisent lemot “ produit ”; on entend couramment parler de produit hôtelier, de produit touristique et autres produitsbancaires comme les produits d’épargne, etc.. Or, si l’on veut garder une vision simple et cependant juste de laréalité, il est impératif de distinguer nettement les acceptions des mots “ produit ” et “ service ”. Le mot produit est en général employé dans le monde de l’entrepriseclassique, c’est à dire industrielle, comme étant l’objet fabriqué par l’entreprisequi est présenté, offert et mis en avant sur le marché pour qu’un consommateur lechoisisse et l’achète; le produit est évidemment tangible car un objet est tangible,alors que le service, lui, ne l’est pas. La tangibilité constitue le critère le plus communément accepté de différence entre produits etservices : est considéré comme produit tout bien tangible, que l’on appellera « produit-objet », et comme servicetout bien intangible. Autant la définition d’un produit-objet est simple, c’est un objet plus ou moins sophistiquéqui a des fonctions et une valeur exprimée par un prix qui se fixe lors de la transaction, autant celle d’unservice ne l’est pas: c’est quelque chose qui, comme pour le produit-objet, a une valeur et un prix, mais cequelque chose est d’une nature pour le moins énigmatique. Cependant un fait est certain: comme les produits-objets, les services ont une valeur, un prix : ils sontvendus et achetés sur un marché; des consommateurs les achètent car ils perçoivent les bénéfices qu’ils vont entirer, et ainsi satisfaire leurs besoins. Le service constitue donc le support d’une valeur, et ce support est, d’unemanière ou d’une autre, créé, fabriqué. Comprendre ce processus de fabrication devrait permettre de mieuxcomprendre la nature de ce support c’est à dire mieux comprendre la nature du service.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 4
  5. 5. 1.1. Fabrication d’un produit-objet. S’il est malaisé de définir la nature d’un service, il n’est a priori pas plus aisé d’en saisir le processusde création ou de fabrication. On peut cependant prendre pour hypothèse que ce processus n’est pas très éloignéde celui des produits-objets, et qu’il peut servir en quelque sorte de modèle pour approcher celui des services. Pour fabriquer, de façon industrielle, un produit-objet, au moins deux étapes sont nécessaires : laconception et la réalisation.1.1.1. La conception. Elle consiste à définir très précisément ce que sera le futur produit-objet, ses fonctions, sa forme, sesdimensions, les matériaux utilisés, ses couleurs etc... ; C’est le travail de l’ingénieur par excellence. Il fautnoter que pour concevoir ou développer correctement un produit-objet, le souci du client doit être omniprésent;il doit permettre au produit d’être adapté et attractif. En outre cette phase de conception ne serait pas complète, si elle omettait de concevoir aussi l’outil defabrication, c’est à dire l’usine elle-même, ses éléments, son agencement, leurs relations, etc.. .1.1.2. La réalisation. La fabrication ensuite se fait normalement dans cette usine; ici, trois éléments de base sont nécessaires,matières premières, main d’œuvre et machines, qui incluent, pour raison de simplification, l’énergie et lesbâtiments à l’intérieur desquels tout ceci prend place. Ce modèle de fabrication de produit est montré dans lafigure 1.Figure 1. Fabrication d’un produit. Figure 1. Fabrication dun produit. ENTREPRISE INDUSTRIELLE CONCEPTION MACHINES MATIERES ET PREMIERES REALISATION MAIN DOEUVRE PRODUIT DISTRIBUTION DETAILLANT ET COMMERCIALISATION CLIENT Pour aboutir au produit-objet, les trois éléments de base ne suffisent pas; encore faut-il que lesinteractions entre eux soient correctement définies et réalisées; chaque élément doit interagir avecchacun des autres, par exemple la main d’œuvre, c’est à dire les ouvriers, doit conduire et utiliser lesmachines, tout en surveillant ou en faisant en sorte que les matières premières arrivent de façonnormale. C’est l’organisation, le savoir-faire de l’entreprise productrice. Il faut remarquer en outre que ce processus de fabrication d’un produit-objet constitue un système, avectoutes les caractéristiques des systèmes et leurs règles de fonctionnement. Les deux étapes qui viennent d’être décrites sont bien sûr précédées ou accompagnées par une autrequi est celle du financement; conception et fabrication mettent en jeu des sommes qui peuvent êtreLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 5
  6. 6. considérables et dont le montage participe de la réussite de l’ensemble. L’aspect financier n’en reste pas moinscomplètement séparé des deux premières étapes. Une fois le produit-objet fabriqué, il sort de l’usine, il faut alors le stocker, puis le distribuer, c’est àdire le transporter chez un détaillant qui pourra le mettre à la disposition du client, et le vendre. On voit biensur la figure 1 que le consommateur n’intervient pas dans le processus de fabrication: il est pris en compte àtravers la recherche marketing lors de la conception, et ensuite au moment de l’achat. On voit bien par ailleursla dissociation entre la fabrication et la commercialisation; ces deux opérations sont complètementindépendantes pour les biens tangibles, ce qui fait que l’on développe des systèmes de production àfonctionnement linéaire, bien que les demandes soient cycliques; entre les deux, un tampon, les stocks.1.2. Fabrication d’un service: la servuction. Les étapes et le contenu du processus de fabrication d’un produit, fournissent une trame pour lacompréhension et l’analyse de la création et de la fabrication du service. Pour fabriquer un service de façon industrielle, c’est à dire en grand nombre, mêmes étapes que pourun produit-objet, conception d’abord, puis réalisation. Un exemple simple servira d’illustration, le transportcollectif urbain par autobus.1.2.1. Conception du service. Comme pour les produits-objets, avant de fabriquer un service, il faut le concevoir, c’est à dire lecalibrer, en définir les caractéristiques, ainsi que les moyens de l’obtenir. Pour le transport collectif, il fautdéfinir le tracé de la ligne, les arrêts, les horaires de passages des autobus, et la vitesse; ces différents élémentspermettent de définir avec précision le service, que l’on peut décrire ainsi: transporter une personne d’un arrêtA un arrêt B, dans certaines conditions d’attente, de confort et de vitesse. A l’instar de la conception d’unproduit-objet, il est de plus nécessaire dans cette phase, de concevoir aussi le mode de réalisation du service, end’autres termes de concevoir la fabrique et ses modalités de fonctionnement.1.2.2. Fabrication du service. La fabrication ou la réalisation du service se fait de la manière toute simple que tout le monde connaît:le passager/client, attend l’autobus à un arrêt; il y monte lorsqu’il arrive, et s’installe à bord; le conducteurdémarre, conduit sa machine, et s’arrête à l’arrêt de destination, où le passager descend. On identifie aisément les trois éléments nécessaires à la fabrication du service: la main d’œuvre,c’est leconducteur, et la machine, l’autobus; de façon générique, on appellera ces deux éléments le personnel encontact et le support physique. Si ces deux premiers éléments sont strictement de même nature que ceux de lafabrication du produit, le troisième, par contre, est absolument différent: au lieu des matières premières, ontrouve le client-passager. Les figures 2 et 3, illustrent ce propos. On appelle ce processus de fabrication du service, servuction, néologisme qui est au service ce que laproduction est au produit-objet.Figure 2. Fabrication du service de Transport Urbain.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 6
  7. 7. Figure 2. Fabrication du service de Transport Urbain. AUTOBUS PASSAGER CONDUCTEUR SERVICE: TRANSPORT DU PASSAGER Entreprise de Transport UrbainFigure 3. Fabrication du service : la servuction. Figure 3. Fabrication du Service: la servuction. SUPPORT CLIENT PHYSIQUE PERSONNEL EN SERVICE CONTACT Entreprise de service Outre les éléments constitutifs de la servuction, ces figures montrent aussi les interactions entre ceséléments, dont la nature et le contenu sont cruciaux pour que le service soit correct. Ces interactions sontd’abord celles du conducteur et de sa machine, il la conduit et de façon correcte; il y a ensuite son interactionavec le client qui monte dans le bus, il le salue et dans certains cas composte son titre de transport; il y a enfinles interactions du client passager avec l’autobus, il trouve une place, il s’assied et attend. Il faut noter de plusque ce même client passager a en fait plus un comportement de production que de consommation : il respecteun horaire de passage, comme un employé, il se met dans la file d’attente, il poinçonne ou montre son billet, ilavertit le conducteur de devoir s’arrêter à l’arrêt de sa destination.1.3. Une différence fondamentale: la place du client. Si les modèles de fabrication de produit et de service, montrés dans les figures 1 et 3, ont des tramessimilaires, ils présentent cependant une différence fondamentale, le rôle joué par le client; il est totalementabsent de la fabrication des produits, les usines ne sont pas ouvertes au public, et lorsque le consommateurachète un produit, il ne sait en général même pas où il a été fabriqué. A l’inverse, le client est présent dans laservuction, il est partie prenante du processus, il participe à la fabrication du service.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 7
  8. 8. Cela va même plus loin: le client est non seulement présent et actif dans la servuction, mais saprésence est une des conditions de l’existence du service; en d’autres termes, s’il n’y a pas de clientdans le système, il ne peut y avoir de service. Si aucun passager ne se trouve dans l’autobus, il n’y apas de service de transport de passager; il y a un autobus roulant à vide, c’est à dire une capa de citéproduction de service inutilisée, mais parfois nécessaire pour développer la demande. La présence et le rôle du client dans la servuction constitue la singularité fondamentale du système, parles conséquences multiples que cela implique en marketing : le client est à la fois producteur et consommateur;ceci veut dire que le directeur de l’unité de service, doit considérer le client sous ce double aspect, et se trouveresponsable du comportement adéquat du client; ce dernier doit être en mesure de tenir efficacement ce doublerôle.1.4. Modélisation de l’entreprise de service. La servuction telle qu’elle vient d’être analysée reste trop simple, voire simpliste par rapport à laréalité. L’entreprise de service ou l’unité de service, comme la ligne d’autobus, l’hôtel, le restaurant, l’école oul’hôpital, constituent des servuctions plus complexes; il faut en effet ajouter deux phénomènes : le fait que l’ontrouve dans ces servuctions en général plusieurs clients à la fois, et que, dans les entreprises de service, il y atoujours une partie non visible par le client, ce que l’on appelle couramment le “ back office ”. La figure 4 illustre ces points; chaque client est impliqué dans sa propre servuction, et obtient sonpropre service; pour la clarté du graphique, seules les relations primaires, du client 1, celles de sa servuctionont été représentées ii.Figure 4. Le modèle de l’entreprise de service. Figure 4. Le modèle de lentreprise de service. Entreprise de service SUPPORT CLIENT 1 Système d PHYSIQUE Organisation CLIENT 2 Interne SERVICE 1 PERSONNEL EN CONTACT SERVICE 2 Partie non Partie visible visible Le fait qu’il y ait plusieurs clients à la fois dans le même système signifie que des relations vont sedévelopper entre eux, et donc, chacun des services va être influencé par la présence des autres clients; c’est dela responsabilité du concepteur, du gestionnaire, c’est à dire du directeur de l’unité, d’organiser ces relationspour faire en sorte qu’elles aient des conséquences positives ou neutres sur le service de chacun des clients,mais évidemment pas négatives.1.5. Propriétés de la servuction.1.5.1. Dualité du système.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 8
  9. 9. La présence du client dans le système de servuction modifie profondément le style defabrication du service comparé à celui des produits -objets; l’unité de servuction, par exemple uneagence de banque, est une petite usine qui sert à fabriquer des services bancaires. Outre sa petitetaille, et que, comme toutes les usines, elle doit être bien organisée, efficace et productive, cette usinea ceci de particulier, qu’elle doit accueillir des clients, et donc être attractive, agréablement décorée,propre, etc... . Bref, au caractère usine, s’ajoute une dimension en quelque sorte vitrine; sur le côtéefficace doit se greffer le côté chaleureux. Cette ambivalence, extrêmement difficile à réussir, est vraiepour la globalité du système, mais aussi pour chacun des éléments qui le composent. Le personnel en contact a lui aussi à gérer cette dualité : il doit assumer simultanément l’aspectopérationnel de son travail, comme tout ouvrier, et l’aspect relationnel, car ce travail s’effectue en présence,avec et pour le client, c’est à dire en développant une relation personnelle avec lui. Dualité enfin du supportphysique dont l’agencement et les fonctions doivent être rationnels et efficaces, tout en étant décoré de façonagréable pour le client. L’équilibre dans cette dualité constitue une des difficultés majeures de la conception et de la gestion del’unité de service. Les bureaux de Poste, ne sont que fonctionnels, et à un moindre degré, les agences debanques; on trouve à l’inverse des concepts de restaurants à la modernité criante, en avance d’une m ode et à ladurée de vie courte, où le décor prime totalement la fonction.1.5.2. Fonctionnement du système. La servuction est un système, et à ce titre possède les propriétés et obéit aux règles de fonctionnementde tout système; celles-ci sont bien connuesiii, et ont un impact tout à fait important sur la gestion de l’unité. Comme dans tout système, dans le système de servuction on trouve les éléments, le support physique,le personnel en contact et le client, chacun d’entre eux est relié à tous les autres et de façon réciproque. Cesystème fonctionne vers un résultat qui est le service, et qui devient à son tour un élément du système. Enfin cesystème obéit à la règle dite d’équilibre : si aucun élément ne varie, le résultat est toujours le même; si l’onmodifie l’un des éléments, par le jeu des interactions le système va se trouver en déséquilibre, avec un résultatqu’il est difficile de prévoir exactement, puis petit à petit, le système va retrouver son équilibre , avec un résultatdifférent de ce qu’il était avant la modification de l’élément. Dans le système de servuction cette propriété doit être très sérieusement prise en compte par ledirecteur de l’unité; on peut l’exprimer ainsi: tout changement ou modification d’un des éléments du systèmede servuction, entraîne un changement non direct du résultat. Un exemple illustrera ce point: au milieu desannées 80, une des plus grandes banques françaises, développant de nouvelles agences, décida de faire asseoirses clients devant un bureau les séparant du personnel, lui-même assis, au lieu de les servir debout devant unguichet; cette innovation avait pour but d’améliorer le confort des clients et du personnel, de rendre la relationplus conviviale, et bien sûr, de permettre ainsi une meilleure vente de “ produits ” bancaires. Le résultat futinverse, les transactions durèrent plus longtemps, et la qualité du service, notamment pour les transactions deroutine et les clients pressés s’abaissa, sans parler des files d’attente qui s’allongèrent; assez rapidement laplupart des clients refusèrent de s’asseoir, le siège signifiant pour eux durée, les relations avec le personnel s’entrouvèrent détériorées, et on aboutit à l’inverse du résultat attendu. La banque dut revenir rapidement à un typed’agence plus traditionnel. On voit bien dans cet exemple comment une modification de l’agencement du support physique et desinstruments mis à la disposition des clients et du personnel, modifications qui poursuivent un objectif tout à faitjustifiable, par le jeu des relations réciproques, aboutissent à des comportements et des perceptions quientraînent un résultat en termes de niveau de service opposé à celui recherché. Le fonctionnement de la servuction doit donc s’appréhender de façon globale, en tenant compte deseffets de chaque élément dans ses relations avec les autres; c’est la grande difficulté, mais aussi la grande forcede l’approche système. Cette approche système requiert ainsi chaque fois que l’on modifie un élément desimuler le fonctionnement pour en voir le résultat probable; ceci est d’autant plus important que par rapport àl’évolution de l’environnement, l’entreprise de service va rechercher l’amélioration du système par unesuccession de micro décisions opérationnelles. Le contraste est saisissant avec la méthode analytique dont onLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 9
  10. 10. voit bien les limites et les dangers, et qui reste pourtant la plus utilisée, et où toute amélioration d’un élémententraîne directement et automatiquement une amélioration du résultat.1.5.3. Servuction alternative et/ou automatisée. Sur les trois éléments de base du système de servuction, deux sont absolument nécessaires, et le dernierpeut être présent ou pas: les deux premiers sont le support physique et le client, ce qui est normal, car le servicene peut exister sans client, et que de toutes manières le processus se passe dans un environnement matériel. Letroisième est le personnel en contact : dans certaines servuction, il est présent, dans d’autres il n’y a pas depersonnel. D’une façon générale, toutes les servuctions en libre service se passent de personnel en contact. Une des conséquences de ce phénomène est que l’on peut fabriquer un service non pas identique, maisde même nature, par deux servuctions radicalement différentes. Par exemple, on peut obtenir des espèces de sabanque de deux manières différentes: en utilisant un automate bancaire ou bien en utilisant un guichet dans sonagence bancaire; dans les deux cas c’est le même service, mais ce qui diffère c’est le support physique, etsurtout le rôle joué par le client bien plus actif dans le cas de l’automate, l’usage de la carte et du clavier étantnettement plus complexe que celui du chèque; le process diffère aussi par le temps nécessaire pour obtenir lesespèces, ainsi que par son accessibilité, l’automate, contrairement à l’agence étant disponible 24 heures sur 24;certaines caractéristiques du service sont aussi différentes, le montant maximum de retrait par exemple. On pourrait multiplier les exemples de ce type, tous les services en libre-service sont dans ce cas, etnotamment tout le e-commerce et Internet; le service est l’envoi d’informations, par le truchement d’unordinateur relié par voie téléphonique ou autre à un serveur; le client est la personne qui se sert de l’ordinateur,et sa participation à la servuction est de toute évidence forte et fondamentale. Il est tout à fait important degarder à l’esprit ce concept de servuction alternative pour le même service, car bien souvent il est le siège de lacréativité et de l’innovation en matière de services.1.5.4. Distinctions de fond. Dans toute analyse rigoureuse du fonctionnement de la servuction trois ensembles doivent êtredistingués : les éléments de la servuction, le processus d’interaction de ces éléments, et enfin le résultat de cetteinteraction, c’est à dire le service lui même. Ces distinctions sont fondamentales dans toute réflexion pour améliorer le service. Si nous revenons àl’exemple du transport urbain, on peut améliorer les éléments: changer l’autobus pour mettre un modèle plusmoderne, comportant plus de places assises, le conducteur en lui faisant porter un uniforme plus élégant, etc.On peut aussi travailler sur les processus, façon de conduire du conducteur, facilitation du paiement des clients,système de repérage simple de l’endroit où ils se trouvent, vitesse de déplacement du véhicule, etc. On peutenfin travailler sur le résultat, le service lui-même et ses caractéristiques, comme les fréquences de passage desautobus, l’amplitude horaire, la durée du déplacement, le confort du voyage, etc.1.5.5. Distinction entre entreprise industrielle et entreprise de service. C’est au travers de la servuction que l’on peut dresser une ligne de séparation stricte entre entrepriseindustrielle et entreprise de service; pour ce faire , il faut répondre à la question: que vend l’entreprise? Quel estl’objet de la transaction? Est-ce le produit-objet lui-même ou bien est-ce l’utilisation de ce produit-objet? C’esttrès exactement la différence qui existe entre un constructeur automobile comme Renault, et un loueur devoitures comme Europcar: le premier vend l’automobile elle même, le second vend uniquement l’usage de cettemême automobile, pour un temps limité, mais pas l’automobile elle même.2. La servuction outil opérationnel. Le concept de servuction, si intéressant et puissant soit-il, ne constitue pas une aide déterminante audirecteur de l’unité : il est trop général. Pour devenir une aide efficace à ses problèmes concrets, le directeur deLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 10
  11. 11. l’unité doit d’abord pouvoir se représenter avec précision la situation de service dans laquelle il se trouve, c’estla typologie des services et de leurs servuctions; il doit ensuite pouvoir surmonter la principale limite dusystème de servuction, la non intégration de la variable temps dans le système, c’est l’approche par diagrammedéveloppée aux États Unis sous le nom de “ service delivery system ”.2.1. Les différents types de servuction. A la typologie des services répond une typologie des servuctions; de même que l’on a identifié desservices à la personne, aux objets, et aux entreprises, on trouve, correspondant à ces services, trois grands typesde servuctions.2.1.1. Servuction d’un service à la personne Il s’agit ici d’un système de servuction fabricant un service qui va bénéficier ou transformer l’étatd’une personne; ce sont les services qui viennent le plus immédiatement à l’esprit, comme la santé, l’éducation,l’hôtellerie ou le transport urbain ou aérien. La servuction de ce type de service est en fait celle qui a été analysée dans le cas général au paragrapheprécédent; elle est schématisée dans la figure 5. Elle n’appelle pas de commentaires particuliers, elle possèdeles mêmes propriétés et obéit aux mêmes règles de fonctionnement; elle peut être traditionnelle ou moderne,c’est à dire avec ou sans personnel en contact .Figure 5. Servuction d’un service à la personne Figure 5. Servuction pour un service à la personne. Entreprise de service SUPPORT Système d PHYSIQUE CLIENT Organisation Interne PERSONNEL EN CONTACT SERVICE Partie non Partie visible visible2.1.2. Servuction d’un service à un objet. C’est le système de servuction qui correspond au deuxième type de services, ceux qui vont en quelquesorte transformer l’état d’un objet appartenant à une personne. C’est le cas de la réparation automobile ou de samaintenance, de l’installation et de l’entretien d’appareils électroménagers. La servuction d’un service à unobjet apparaît à la figure 6. Ce système de servuction possède les mêmes propriétés et fonctionne de la mêmemanière que le cas général, mais en outre il présente deux caractères qui méritent un peu d’attention : lacomplexité du système, et les relations qui peuvent exister entre le client et l’objet qu’il possède. On voit biensur la figure 6 la position centrale de l’objet auquel est destiné le service; le système est beaucoup pluscomplexe, le nombre des éléments est de cinq, y compris le service, et le nombre des relations passe à dix.. Ilfaut dire que la complexité d’un système, mesurée par le nombre de relations, croît très vite avec le nombred’éléments ; la formule est la suivante: Nr = n(n - 1)Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 11
  12. 12. 2 Par rapport à la servuction d’un service à la personne, on passe ainsi de six à dix relations simplementen ajoutant un élément de plus.Figure 6. Servuction d’un service à un objet. Figure 6. Servuction dun service à un objet Entreprise de service SUPPORT Système d PHYSIQUE CLIENT Organisation OBJET Interne PERSONNEL EN CONTACT SERVICE Partie non Partie visible visible Cette complexité du système est celle de la gestion, et de la prévisibilité et de la standardisation durésultat; plus les relations sont nombreuses, plus les étapes pour parvenir au service sont diverses et sujettes àdes intervenants différents. Par ailleurs, l’objet auquel est destiné le service est la propriété du client et à ce titre mérite des égardset des précautions de la part de l’entreprise de service; en effet, le client peut s’être investi affectivement defaçon élevée vis à vis de son objet, ce qui est souvent le cas de l’automobile par exemple, ou bien toutsimplement il faut tenir compte de la valeur marchande de l’objet et ne pas la diminuer par des dommagesintempestifs. C’est ce dernier point qui est pris en compte lorsque l’on assure un objet que l’on fait transporter.2.1.3. Servuction d’un service à un entreprise. e Les services aux entreprises sont extrêmement divers et sont ceux qui ont affiché les taux de croissanceles plus élevés au cours des dernières années; ce sont par exemple, la formation, le transport, la restaurationcollective, la gestion de flottes de véhicules, le développement de systèmes informatiques, la publicité, le conseilou les services professionnels, etc. On le voit la liste est longue, et bien sûr très loin d’être exhaustive. Laservuction qui correspond à ce cas de figure se caractérise par le fait que le client est toujours l’entreprise, c’està dire une personne morale, ce qui rend la servuction conceptuellement plus difficile à représenter. En fait, ainsi que le montre le tableau 1, trois types de services et donc de servuctions peuvent seprésenter : des services aux employés de l’entreprise, des services destinés aux objets, machines et autres biensde l’entreprise, et enfin des services destinés uniquement à l’entreprise comme la certification des comptes, oule conseil. Tableau 1. Typologie des servuctions pour des services à lentreprise Bénéficiaire du serviceLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 12
  13. 13. Employés Objets EntrepriseRéalisation dans lentreprise de serviceRéalisation chez lentreprise cliente Dans les trois cas, l’entreprise cliente sera présente et active dans la servuction par le truchement d’unou plusieurs de ses membres ou employés, comme sur la figure 7; on aura ainsi toujours un service et uneservuction à deux niveaux, celui de l’individu représentant l’entreprise cliente, et celui de l’entreprise clienteelle-même. La figure 7 représente la servuction d’un service rendu à un employé de l’entreprise cliente, uneformation extérieure, par exemple. C’est bien sûr le salarié qui a un rôle majeur dans la servuction, mais desrelations se sont développées à cette occasion entre l’entreprise cliente et l’entreprise de service, symboliséespar les flèches à double trait, et qui fait que le service du salarié est aussi celui de l’entreprise cliente, qui vapouvoir utiliser différemment son salarié formé. Les problèmes marketing posés par ce cas de figure sontnombreux et complexes: de l’entreprise cliente ou du salarié, qui décide, qui évalue, qui est satisfait ou non, etc.?. Toutes questions critiques, sur lesquelles dans la réalité il faut se pencher, sans aucun a priori. La figure 7 peut représenter aussi la servuction d’un service à l’entreprise cliente, ce sont les mêmeséléments et les mêmes relations, sauf que le service à l’employé, s’il existe, n’est vraiment qu’accessoire. Quantau cas du service à un objet de l’entreprise cliente, il suffit de rajouter cet élément, à côté de l’employé, dans lafigure 7.Figure 7. Servuction pour un service à une entreprise. Figure 7. Servuction pour un service à une entreprise . Entreprise de service Entreprise Cliente V NV SUPPORT Système d PHYSIQUE Organisation EMPLOYE Interne PERSONNEL EN CONTACT SERVICE Partie non Partie visible visible La figure 8 illustre le cas où le service et la servuction se tiennent chez le client. Le service sera rendupar le personnel en contact, avec ses outils, mais dans un environnement physique qui appartient à l’entreprisecliente; ceci complique pour le prestataire les phénomènes de perception de la servuction et du service, ainsique la maîtrise du bon déroulement du process. Ce cas est très courant pour le conseil et la formation intraentreprise, de même que pour la restauration collective, ou la maintenance. On se trouve alors devant lesLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 13
  14. 14. mêmes difficultés que précédemment, puisque dans cette situation on doit faire face à une dualité dans leservice, à la fois aux personnes ou aux objets, mais aussi à l’entreprise elle -même.Figure 8. Servuction pour un service à une entreprise réalisé chez l’entreprise cliente. Figure 8. Servuction dun service à une entreprise réalisé chez lentreprise cliente Entreprise Cliente V NV SUPPORT PHYSIQUE EMPLOYE Système dOrganisation PERSONNEL EN CONTACT SERVICE Interne Partie non Partie visible visible Entreprise de Service2.2. La servuction et son développement en flow chart. Face au problème des services, et en quelque sorte de leur mystère, les toujours pragmatiqueschercheurs américains ont développé le concept de “ service delivery system ”. Très naturellement, comme ceschercheurs travaillaient dans le domaine du management de la production, “ operations management ”, ils onttraité la fabrication du service comme celle d’un produit. Ils ont ainsi considéré que la fabrication d’un serviceétait le résultat d’un ensemble d’opérations réalisées selon une certaine séquence. Ces opérations sontreprésentées sur un diagramme, appelé “ flow chart ”, qui constitue un des outils de base du management de laproduction, et permet de visualiser les différentes phases et activités nécessaires à la production, et les relationsentre elles; il permet en outre d’évaluer les capacités nécessaires à chaque phase. Dans ce domaine le pionnier est W.E. Sasseriv, qui le premier a élaboré des flow chart pour expliquerle fonctionnement d’une activité de service. La figure 10 donne un exemple de flow chart pour le retour d’unevoiture de location; l’auteur identifie clairement les étapes où le client interagit avec l’entreprise, et faitremarquer que c’est une des caractéristiques majeures des services; sans cette interaction, ce pourrait être unflow chart ordinaire.Figure 10. Flow chart du processus de retour d’une voiture de location.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 14
  15. 15. Figure 10. Flow chart du processus de retour dune voiture de location (1) Arrivée voiture * Inspection préliminaire Parking retour * Inspection Enregistrement secondaire maintenance périodique Check in * Correction Réalisation Recevoir les informations maintenance périodique client * Mise à jour du statut de la voiture dans le SI Préparation de la voiture Préparation et présentation Voiture dans le parking facture prête à être relouée (1) Daprès W.E. Sasser, op. cit. * Indique une interaction avec le client.2.2.1. Le “ blueprint ” G.L.Shostackv, à partir des flow chart classiques, a développé et mis en pratique une méthodeoriginale, qu’elle appelle le “ blueprinting ”, et qui a ses racines dans l’ingénierie industrielle, la théorie de ladécision, et l’analyse de systèmes informatiques. Cette méthode permet de décrire, et ainsi de comprendre, le“ service delivery system ”, ou système de fabrication du service, en évitant quatre travers de toute description:être incomplète, être simplificatrice, être biaisée, et enfin être sujette à interprétation. La figure 11 décrit unevue générale du blueprint d’un service de distribution, celui d’un détaillant de produits de bureau; elle appelleplusieurs commentaires: - L’interaction avec le client y est mise en valeur, par “ la ligne de visibilité des évidences du service ”; en fait l’ensemble du système aboutit à ces interactions, qui sont représentées par leur support matériel. - L’ensemble des opérations nécessaires à la commande et à livraison de produits de b ureau y est répertorié, avec la totalité des relations entre ces opérations. Pour être plus précis, ces opérations forment des systèmes intégrés qui sont organisés en processus, moyens d’exécuter les tâches, et évidences présentées au consommateur. - De plus le graphique met en lumière les point d’échec, qui sont les tâches à fort taux d’erreurs, les points à problème représentent les situations qui requièrent du jugement , et les points de dialogue avec le client. - Enfin, comme tout flow chart, la colonne vertébrale de la construction est le temps. Figure 11. “ Summary Blueprint-office Products Dealer ”, G.L.Shostackvi.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 15
  16. 16. On le voit, l’approche du blueprint constitue une excellente adaptation de la méthode du flow chart à lasituation particulière de la fabrication de service. Son apport est important puisqu’elle permet de mettre enLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 16
  17. 17. lumière les processus, ceux du front office, mais aussi et peut-être surtout ceux du back office, leurinterpénétration et leur séquence. En outre la conception même de l’ensemble ressort du domaine managérial,et se focalise sur les problèmes potentiels et les moyens de les résoudre.2.2.2. Essai d’une synthèse blueprint/servuction L’approche blueprint constitue à l’évidence un complément fondamental au système de servuction; cedernier reste global, n’intègre pas le temps, et n’identifie pas les opérations; par contre il se focalise plus sur lerôle du client et son interaction avec l’entreprise de service. Si on prend les avantages de chacun et que l’onessaye de les intégrer, il est possible de développer un blueprint qui intègre les éléments de la servuction; lafigure 12 est une tentative d’application de cette idée à un service banal, l’arrivée et l’enregistrement d’unclient dans un hôtel. Le schéma est structuré sur trois colonnes, chacune correspondant à un élément de laservuction: le client, le personnel en contact, les instruments à la disposition du personnel ou des clients; il a éténécessaire d’ajouter une quatrième colonne, celle du back office, qui ne constitue pas à proprement parler unélément, mais plutôt un ensemble d’éléments.Figure 12. Blueprint d’une arrivée de client à un hôtel. S I O Figure 12. Blueprint d ’une arrivée de client à l ’hôtel. BACK INSTRUMENTS PERSONNEL CLIENT OFFICE E Prise de Téléphone Système de réservation réservation P Personnel disponible Mise en place du Arrivée personnel Acceuil Terminal Vérification P E réservation ATTENTE Système de gestion comptable Ouverture de Non Oui compte Informations sur le séjour Tableau de Chambre Oui Affectation clés disponible? ATTENTE chambre Départ Non Refus P Hotel E: Risque d ’erreur P: Problème potentiel Remise Départ des clés Chambre Comme pour la figure précédente, il s’agit d’une vision générale du processus; elle constitue unedescription objective et permet une compréhension immédiate de l’ensemble du système dans ses différentesétapes. Pour devenir un outil d’amélioration du service, elle doit être complétée par des blueprints particulierset beaucoup plus détaillés sur les opérations principales comme le couple accueil/arrivée ou l’ouverture decompte/informations sur le séjour. Apparaissent tout de suite sur le graphique, les points où les risquesd’erreurs sont les plus importantsainsi que les zones à problèmes; ces dernières sont le plus souvent situées lorsdes échanges d’information avec le client. On voit par ailleurs immédiatement les fortes interactions avec leclient, ainsi que les moments où il risque d’être inactif, simplement à attendre.3. Implications managériales de la servuction. En matière de gestion de l’unité de service et de l’entreprise de service en général, les conséquences dela servuction sont nombreuses et fondamentales. La première et certainement celle qui transcende toutes lesautres est la coexistence au sein de la servuction de domaines du management traditionnellement séparés, laproduction et le marketing; deux séries de conséquences seront ensuite analysées, les implications d’ordrestratégiques puis opérationnelles.3.1. Interrelations production, personnel et marketing.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 17
  18. 18. La première des propriétés de la servuction qui ait été mise en valeur lors de leur examen est celle dela dualité du système, soulignant par là le fait qu’une unité de servuction présente à la fois un carac tèreproductif, comparable à celui d’une usine, et un caractère de relationnel, de convivialité, d’agrément du fait dela présence du client, et qu’il faut lui plaire. C’est l’extension de cette propriété à l’ensemble des décisions àprendre dans l’unité de service qui caractérise le plus profondément les implications managériales de laservuction. En effet, toute décision prise dans le cadre de la gestion de la servuction participe en même tempsde trois domaines différents, la production, le marketing et le personnel; la production parce qu’il s’agit defabrication, le marketing, du fait de la présence du client, et le personnel car toute modification du système ades implications immédiates sur lui. La difficulté provient du fait que la même décision doit tenir compte des trois logiques différentes qui,de plus, sont dans certains cas contradictoires. La divergence de logique production/personnel est bien connue,puisque c’est celle qui prévaut dans la gestion de la production classique, celle des usines; par contre lesdivergences production/ marketing et personnel/marketing sont plus difficiles à réconcilier car moins bienconnues et analysées. La figure 13 illustre ce phénomène en positionnant les décisions sur la servuction aucentre d’un triangle dont les sommets sont constitués par les trois domaines, soulignant ainsi la difficulté deréconcilier ces trois aspectsvii.Figure 13. Interrelations Production, personnel, marketing. Figure 13. Interrelations production, personnel et marketing. PRODUCTION DECISION SUR LA SERVUCTION PERSONNEL MARKETING Un exemple permettra de mieux comprendre cette difficulté. Dans certains aéroports, les grandescompagnies aériennes internationales mettent en place des automates qui permettent aux passagers d’effectuereux-mêmes les opérations d’enregistrement, ceci grâce aux nouveaux titres de transport, rigides et pourvusd’une bande magnétique. On voit bien les enjeux pour les compagnies: à la clé, des gains de productivitéconsidérables dans les opérations d’enregistrement, qui occupent deux à trois personnes en moyenne pendantune heure pour chaque vol. Mis en place depuis plusieurs mois, ces automates semblent relativement peuutilisés. L’analyse de cette décision, création et mise en place de ces automates, est simple; automatiser unprocessus de production est une décision des plus classiques en management des opérations : rationaliser laproduction et améliorer la productivité. Dans notre cas, comme dans l’industrie elle pose des problèmes aupersonnel qui voit son travail menacé, d’où beaucoup de réticences de sa part. Mais en plus, dans notresituation de service, cette décision pose aussi des problèmes au client qui va se demander à quoi cela sert, vaessayer de s’en servir avec plus ou moins de succès, va avoir des appréhensions etc. Quand on prend une telledécision, on se trouve bien au centre de notre triangle, devant une impossibilité, pour la même décision deséparer les logiques opérations, personnel et marketing. Si l’on reprend les logiques personnel et marketing, il n’est pas sûr que les compagnies aériennes aientbien estimé les difficultés soulevées par cette décision dans ces deux aspects: logique marketing d’abord,Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 18
  19. 19. résistance des clients pour changer leurs habitudes, crainte de l’inconnu, crainte de se tromper au risque de nepouvoir embarquer, et peu d’avantages ou presque lié à cette participation supplémentaire, si ce n’est de na pasattendre; logique ressources humaines ensuite, résistance du personnel bien compréhensible aussi qui voit dansl’automate une menace directe de son emploi, et une perte de pouvoir sur l’ensemble de la servuction si lespassagers ne sont plus obligés de passer par lui. On voit bien ici l’antinomie qui peut exister entre les logiquesproduction/personnel, et celle des logiques production/marketing; apparaît clairement aussi celle entrepersonnel et marketing. La complexité des décisions que doit prendre le responsable de l’unité est bien réelle, et la difficulté deréconcilier ces logiques différentes est d’autant plus grande que les responsables d’unités, véritablesgestionnaires des servuctions ne possèdent pas forcément une bonne formation marketing, leur formationprincipale étant les opérations ou ce que l’on appelle aussi exploitation et gestion de personnel; ils ont parailleurs de fortes difficultés à allouer correctement et équitablement leur temps entre ces trois domaines, et àapprofondir chacun d’entre eux. On peut même considérer que du point de vue du management la spécificité majeure de l’entreprise deservice par rapport à l’entreprise industrielle consiste en cette impossibilité de séparer marketing et productionou opérations qui induit un grand nombre de conséquences organisationnelles.3.2. Implications stratégiques. Les implications stratégiques de la servuction sont nombreuses et de diverses natures; les plusimportantes concernent les décisions liées à la capacité du système de servuction, les problèmes du réseau, lesopérations de concentration et l’organisation du marketing.3.2.1. Capacité. La première décision stratégique est certainement constituée par la taille de l’unité de service, sacapacité, c’est à dire le nombre maximal de services que l’on peut fabriquer ou de personnes que l’on peutservir dans une unité de temps donné. Une fois cette décision prise, elle s’impose comme une contrainte auresponsable de l’unité, avec mission de l’utiliser au maximum. La difficulté de fixer la taille de l’unité de service provient ici encore du fait que, contrairement àl’industrie, la servuction interdit de séparer la production du marketing; dans l’industrie la capacité deproduction doit être fixée en fonction du volume total du marché potentiel annuel, national, voire international,et de la part de marché escompté pour l’entreprise; l’adéquation avec le rythme de la demande s’opère parl’intermédiaire du tampon que sont les stocks. La problématique du choix de la capacité dans les services est différente; cette différenceréside dans le fait que le client doit être présent ou avoir une relation directe et personnelle avecl’entreprise de service pour que le service soit fabriqué. Ce phénomène entraîne deux conséquencesimportantes: d’abord la capacité dont il s’agit, est celle d’une unité, en général petite, et le marché quiva guider la décision n’est que local ou régional; sauf à de très rares exceptions, on ne peut raisonnerau niveau national, à moins de considérer la capacité future de l’ensemble d’un réseau, ce qui restequand même très théorique. Ensuite, ainsi que le montre la figure 14, le rythme sur lequel le clientmanifeste sa demande n’est pas linéaire; la courbe présente des périodes de fortes demande et despériodes de faible demande, soit des creux et des pointes. Les services ne pouvant se stocker, on estcondamné à décider de la capacité en fonction de ces rythmes. Quel est le niveau le plus souhaitable,un, deux ou trois? Difficile de répondre définitivement à cette question; du point de vue du responsablede l’unité, le niveau deux est confortable, le niveau trois aura probablement la préférence du directeurdu réseau, qui est en fait le décideur, car les volumes sont plus importants, et il amène le responsable viiid’unité à se dépasser en matière marketing pour créer son marché .Figure 14. Niveaux de capacité de l’unité et rythme de la demande.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 19
  20. 20. Figure 14. Niveaux de capacité de lunité et rythme de la demande. CAPACITE Capacité 3. DEMANDE Capacité 2. Capacité 1. TEMPS Le responsable de l’unité doit ensuite gérer la capacité au mieux, tâchant d’attirer le plus de clientspossible dans l’unité, et surtout de tenter de modifier la forme de la demande en remplissant les creux et enécrêtant les pointes. A la capacité, il faut ajouter une décision tout aussi stratégique, et qui découle aussi de la présence duclient dans la servuction: la localisation de l’unité, son emplacement. Si l’unité ne se trouve pas dans un endroitcommode pour le client, c’est à dire facile d’accès et sur un passage à fort trafic, les efforts pour remplir l’unitéseront décuplés, et sans aucune garantie de réussite.3.2.2. Développement du réseau. Si le client est dans la servuction et participe à la fabrication du service, il est nécessaire pourl’entreprise de service qui veut se développer et s’attaquer à un marché régional ou national, de disposerd’unités de servuction à l’endroit où se trouve le client, où il vit, où il travaille; c’est le développement d’unréseau. Un réseau est constitué d’un ensemble d’unités ou de points de servuction, répartis spatialement sur unterritoire, appartenant à la même entreprise, gérés selon des règles comparables, et où le client peut trouver lesmêmes services. Le réseau constitue une des particularités les plus importantes des entreprises de service,présentant deux ensembles de problèmes très spécifiques, celui de son développement et de sa croissance, etcelui de sa gestion.3.2.3. Concentration. Une conséquence incidente de la servuction et de la nécessaire organisation en réseau de l’entreprisede service est constituée par les effets des stratégies de concentration. Traditionnellement les industriesmanufacturières ont concentré leurs moyens de production de manière à rationaliser cette production etbénéficier d’économies d’échelle; elles ont ainsi pu abaisser les coûts, augmenter leur productivité et par làmême, en abaissant les prix, rendre leurs produits accessibles au plus grand nombre. Le contraste est saisissantdans les services: si deux entreprises de service concentrent leurs moyens de production, que vont-ellesconcentrer? Elles vont en fait concentrer leurs réseaux, ce qui ne veut pas dire grand chose s’ils sontconcurrents, sauf à en détruire un; si les deux réseaux sont complémentaires, c’est une opération de croissanceexterne, sans amélioration notoire de productivité. Les seuls gains de productivité qui pourront être trouvés leseront au niveau des sièges, dont les fonctions font double emploi pour gérer un réseau unique; en tout état decause, le niveau de ces gains ne peut que rester faible par rapport à ceux dégagés dans l’industrie.3.2.4 Organisation du marketing. Dans une entreprise de service, les relations que l’entreprise développe avec le client, ne sont pasl’apanage du département marketing : elles sont principalement le fait de celles qui se développent au niveau deLe service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 20
  21. 21. l’unité de servuction. L’unité est en charge de la relation au jour le jour avec le client, de sa satisfaction avec leservice, des liens qui peuvent se tisser avec le personnel, des messages qui lui sont passés; elle a ainsi un rôleéminent dans le marketing, c’est elle qui est en charge du marketing opérationnel, le marketing stratégiquerestant la première responsabilité du siège. La responsabilité marketing se trouve ainsi partagée, entre le siègeet les unités du réseau; de là l’impossibilité d’organiser le marketing comme dans une entreprise industrielleclassique, et l’obligation de définir avec précision les responsabilités des uns et des autres.3.3. Implications opérationnelles. Les implications opérationnelles sont celles qui ont trait à la gestion au jour le jour de l’unité deservuction; elles concernent la fabrication de chaque service, jour après jour, heure après heure. Dans lelangage managérial, il semble que l’opérationnel soit moins noble, que le stratégique; c’est une culture inversequ’il faut développer dans les services: la noblesse du métier, la qualité de la relation avec le client, la qualitédu service, la satisfaction et le contentement du client, tout ceci appartient pour la majeure partie àl’opérationnel. Outre les grandes décisions stratégiques, ce qui compte vraiment dans les services, c’estl’opérationnel, c’est à dire le domaine de prédilection du responsable de l’unité de servuction.3.3.1. Gestion de la relation client. D’un point de vue managérial, la caractéristique la plus originale de la servuction est la présence duclient et sa participation au système; la conséquence opérationnelle très immédiate est la nécessaire gestion dela relation avec le client. Dans une servuction ou dans les processus développés dans les blueprints, la relation de l’entreprise,c’est à dire du personnel en contact, avec ses clients est toujours duale: il y a d’abord l’aspect fonctionnel, lecontenu de la relation ou de la transaction, directement lié aux tâches à accomplir pour que le service existe. Sil’on reprend la figure 12, le blueprint d’une arrivée de client à un hôtel, cet aspect fonctionnel de la relation seconcrétise par les questions que va poser le personnel au client, et les informations qu’il va lui donner en retoursur la localisation de sa chambre, les différents services de l’hôtel, etc. . Au-delà de cet aspect fonctionnel de la relation, il faut bien sûr tenir compte de l’évidence la plustriviale: le client est aussi une personne humaine, et qui requiert qu’on le traite comme tel. Il est doncnécessaire d’enrober le fonctionnel de la relation d’un ensemble de phrases, de mots, de gestes, qui exprimentau client les sentiments de reconnaissance et de respect qu’inspire toute personne humaine et particulièrementsa propre personne. En un mot, il faut donner de l’épaisseur à cette relation, cette épaisseur étant faite dechaleur humaine, adaptée à la situation. Les figures 15 et16 schématisent cette épaisseur, ce qui est autour dunécessaire fonctionnel; c’est ce que l’on appelle l’accueil, le sourire, les gestes de prévenance, les formules depolitesse employées, la politesse elle-même, le ton du dialogue, etc.. De la réussite de cette partie de la relation,va dépendre le niveau de satisfaction du client, à condition bien sûr que la partie fonctionnelle de la relation soitcorrectement réalisée. Ce moment où personnel en contact et client se trouvent face à face a été analysé dans la littérature; J.Czepielix a développé le concept d’ “ encounter ”, de rencontre, l’école scandinave le “ moment of truth ”x,concepts proches, et qui insistent sur la même idée: il faut que la relation humaine qui survient dans laservuction se passe bien, que de l’empathie entre les deux personnes se développe. Sans être au niveau desrecommandations pour que cette épaisseur de la relation ait de la consistance, il faut bien comprendre que laresponsabilité en échoit au responsable de la servuction, le directeur de l’unité, et lui seul; le personnel encontact ne fera que le suivre.Figure 15. Épaisseur de la relation personnel-client.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 21
  22. 22. Figure 15. "Épaisseur" de la relation personnel/client. PERSONNEL CLIENT EN CONTACTFigure 16. Nécessaire dualité des rôles de chaque acteur. Figure 16. Nécessaire dualité des rôles de chaque acteur. ROLE DU ROLE DU PERSONNEL CLIENT Opérationnel Opérationnel R E L A T I O N N E L3.3.2.Gestion de la qualité du service. La dernière conséquence de la servuction est double; c’est d’abord le fait que le corollaire dumanagement de la relation client, et notamment de son épaisseur, est la responsabilité de la qualité du service;le responsable de cette qualité, et de la satisfaction client est bien le gestionnaire de l’unité de servuction. C’estlui et son personnel en contact qui fabriquent, avec le client, jour après jour, client après client, le service, etc’est donc en majeure partie entre leurs mains que réside le fait que ce service soit bien ou mal réalisé. Lesecond élément est que la problématique de la qualité du service diffère sensiblement de celle des produitstangibles. En effet, les produits, une fois fabriqués, sont contrôlés de manière à ce que la totalité de ceux quiseront mis sur le marché soient parfaitement identiques et conformes aux spécifications; ainsi les clients sontsûrs de ce qu’ils achètent. Pour les services au contraire, du fait de la participation du client à la servuction, leclient doit décider, acheter et même payer avant de bénéficier du service; ceci signifie que, par nature, l’on nepeut contrôler le service, et notamment sa qualité et sa conformité aux spécifications avant ce l’avoir vendu.D’où un ensemble de pratiques en matière de qualité de service tout à fait spécifiques, qui seront développéesdans le chapitre 3 de cet ouvrage.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 22
  23. 23. Le concept de servuction et son prolongement dans le blueprint apparaissent donc comme une aideimportante à la compréhension de ce qu’est un service, de la façon dont on le crée, ainsi que des particularitésdont on doit tenir compte lorsque l’on raisonne sur le management d’une entreprise de service; au premier rangde ces particularités se trouve le fait que le client est impliqué d’une manière ou d’une autre dans la fabricationdu service se trouvant confronté ainsi à un double rôle, producteur et consommateur. On verra plus loin lesfortes implications de ce phénomène, pour l’entreprise de service et pour lui-même.Références.i Les développements qui suivent sont une synthèse du premier chapitre de P. Eiglier et E. Langeard,“ SERVUCTION, Le marketing des services ”, McGRAW HILL,1987.ii Pour une analyse détaillée des éléments et de ces relations, voir P. Eiglier et E. Langeard op. cit. p.19.iii Ludwig Von Bertalanfy : “ General system theory ”, ed Georges Braziller, New York, 1980.iv W.E. Sasser, R.P. Olsen, D.D. Wyckof,: “ Management of Service Operations ”, Allyn and Bacon,Inc., 1978.vG. Lynn Shostack : “ Understanding services through blueprinting ”, in “ Advances in servicesmarketing and management ”, edited by T.A. Swartz, D.E. Bowen, S.W. Brown, JAI Press Inc. 1992.vi G. Lynn Shostack : “ Understanding services through blueprinting ”, in “ Advances in servicesmarketing and management ”, edited by T.A. Swartz, D.E. Bowen, S.W. Brown, JAI Press Inc. 1992.vii Voir à ce sujet : E. Langeard, J. Bateson, C. Lovelock et P. Eiglier : “ Services marketing : newinsights from consumers and managers. ” Marketing Science Institute, Cambridge, Mass. 1981.viii Pour une approche quantitative de ce problème voir : J.A. Fitzsimmons and M.J Fitzsimmons« Service Management, Opérations, Trategyand information technology », McGraw Hill, 2001.ix J. A. Czepiel, M.R. Solomon and C.F. Surprenant : « The Service Encounter », Lexington books,1985.x R. Normann : « Service Management », John Wiley and Sons, 1984.Le service et sa servuction, WP 1Pierre Eiglier janvier 2002 23

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