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  1. 1. Page 1 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Intelligence Collective Livre blanc Édité par Colligence www.colligence.fr ©sept. 2013
  2. 2. Page 2 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Introduction L’intelligence collective existe depuis la nuit des temps au sein des sociétés organisées, qu’elles soient animales ou humaines. Dans le cas des organisations humaines, la forme pyramidale est largement prédominante. Or elle nous montre désormais ses limites à bien des égards : la minéralisation du vivant et de la na- ture (urbanisation), la masse au service des intérêts particuliers (world company, dieu argent, politique, finance mondiale...), la destruction de l’écosystème (surexploitation des ressources natu- relles, sixième continent des déchets)... L’impact de nos modes de fonctionnement actuels est de plus en plus alarmant. Ce n’est donc pas un hasard si les mots intelligence collective ont fait leur entrée dans notre paysage linguistique et managérial, comme une piste pour répondre à un besoin réel de notre époque de mutations profondes. Quelle nouvelle forme d’Intelligence Collective mettre en place, qui élève l’humanité dans le respect de la planète qui lui a donné vie ? Qu’il s’agisse de l’individu, des petits collectifs, des nations, ou de l’humanité en général, retrouver le sens de l’intérêt commun et veiller à la pérennité de l’écosystème global demande de revisiter de fond en comble nos manières de penser et d’agir individuellement et collectivement. Cet essai est le fruit de nos expérimentations et le partage de nos découvertes. Nous avons essayé, sur nos terrains d’expérimenta- tion, en entreprise, au sein des institutions, nous avons fait des erreurs et nous avons aussi des réussites. Cet écrit se veut donc un témoignage apprenant et une invitation à expérimenter par vous-mêmes ce que nous exposons dans ces pages. Vous y trouverez à la fois des repères théoriques, des recomman- dations tirées de l’expérience et des questions. Nous allons vous montrer que l’Intelligence Collective, ce n’est pas : •• le retour d’une pensée New Age où tout le monde est beau et gentil… •• l’avènement d’un monde virtualisé où, depuis l’écran de notre ordinateur, nous allons participer à distance à une vie de la cité entièrement désincarnée... •• un mix des deux qui ferait de nous des citoyens connectés... un monde idéal, piloté par les technologies... C’est bien plus un retour à la pratique, au concret, qui permet de poser les bonnes questions. Que se passe-t-il dans les multi- ples discussions, assemblées, réunions, discussions, commissions, comités de direction, etc. ? Trop souvent, pour nombre de partici- pants, l’essentiel n’est pas de trouver la meilleure solution pour le collectif, mais d’avoir raison. La vertu fertilisante du débat contra- dictoire (la dispute des philosophes ou des théologiens) a été depuis longtemps perdue de vue. Quant au dialogue véritable, fait d’écoute active, d’empathie et de résonance, il reste une abs- traction pour beaucoup. Et si la démocratie est une avancée pour l’Intelligence Collec- tive humaine, au risque de paraître politiquement très incorrects, nous pensons que parfois, les prises de décision à la majorité peuvent être une dérive de l’intelligence collective (l’histoire ne manque pas d’exemples en ce sens, notamment de grands dicta- teurs élus par le peuple…). Dans ce Livre blanc, nous préférons vous parler de l’Intelligence Collective qui consiste à faire avancer l’homme vers son meilleur futur, fait de plus d’harmonie dans la relation à soi, à l’autre et à l’environnement. Et nous ne voulons pas demander aux femmes et aux hommes de changer... Nous voulons seulement leur pro- poser de nouvelles règles du jeu, à essayer et à vérifier « dans la vraie vie ». Les co-auteurs de ce Livre blanc sont issus de différents horizons. Certains sont consultants en stratégie d’entreprise, coachs ou accompagnants, d’autres enseignent en milieu universitaire, d’autres encore viennent du monde de l’entreprise, de la PME au grand groupe. Ce qui les rassemble, c’est qu’ils sont des explorateurs et des praticiens de l’Intelligence Collective et plus simplement, des personnes ayant expérimenté des approches, des modalités de travail dont ils souhaitent témoigner aujourd’hui. En toute sim- plicité, ils partageront leurs bonnes pratiques, des récits appre- nants, des expériences… Ce texte concerne tous ceux qui cherchent à développer l’Intel- ligence Collective dans leurs écosystèmes et particulièrement au sein des organisations. Il concerne ceux qui ont pris conscience des enjeux d’aujourd’hui, qui adhèrent avec ce qu’elle sous-tend comme ambitions implicites (organisationnelle, managériale, so- ciétale, politique...) et se demandent comment amorcer un pro- cessus d’Intelligence Collective, comment le soutenir et le stimu- ler et surtout, comment le réussir... Ce Livre blanc s’adresse : •• à ceux qui se demandent à quoi correspond ce nouveau voca- bulaire et comment des formes d’Intelligence Collective plus vivantes et plus adaptées à la réalité permettent d’aller au-delà des dysfonctionnements dont ils font l’expérience au sein de leurs organisations ; •• à ceux qui ont déjà vécu un aperçu ou qui ont l’intuition du potentiel qui se cache derrière les mots Intelligence Collective, et qui se posent une question pratique : comment puis-je faire pour faciliter, à mon niveau, dans mon environnement, ce type de fonctionnement humain auquel j’aspire ? À tous ceux-là, nous voulons transmettre tout notre enthousiasme basé sur un constat : oui, en pratique, cela existe et fonctionne ! Nous assistons à une révolution silencieuse menée par des res- ponsables pionniers et des anonymes qui essayent à leur échelle. Gageons que dans quelques décennies, nous nous rappellerons avec émoi de cette époque où l’on commença à « casser » les codes, à pousser les tables et ouvrir nos cœurs. Et à ceux qui se disent : « Encore un concept à la mode dont on ne parlera plus dans dix ans », nous voulons répondre « peut-être, et peu importe ». Oubliez cette expression d’Intelligence collective si elle vous perturbe. Regardez avec nous ces expériences nouvelles qui étaient inimaginables il y a encore 15 ans. Voyez ces équipes où la parole circule, où l’on ose explorer, expérimenter et créer. Et laissez-vous embarquer si cela vous tente… Pourquoi ? Quoi ? Qui sommes nous ? Pour qui ?
  3. 3. Page 3 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Nous l’avons écrit en mode collaboratif parce que nous voulions tester nos postulats sur cette façon de créer et de produire, et attester de l’efficacité des outils qui permettent d’opérer ainsi, en présence et à distance, les mixer, les vivre. L’expérience de l’écriture collaborative a été pour nous un champ évident d’expé- rimentation. Écrire à plusieurs ? Quel défi ! Quand on sait que la production écrite est le résultat d’un long cheminement de pen- sée et de ressenti, en bonne part inconscient, qu’une phrase peut s’imposer comme un flash ou bien n’advenir à sa forme définitive qu’après cinquante corrections... Dans ce Livre blanc, l’écriture collaborative a été posée non seulement comme une métaphore de l’Intelligence Collective mais aussi, pour notre groupe, comme un autre niveau d’expérimentation et de crédibilité pour ce que nous vous partageons. Bonne lecture ! Comment ? Intelligence Collective : de quoi parlons-nous ? Proposer d’emblée une définition de l’intelligence col- lective aurait été réducteur, voire présomptueux. Nous avons donc préféré donner au lecteur des points de re- pères, décrire comment nous comprenons aujourd’hui l’Intelligence Collective à partir de notre pratique, nos observations et notre expérience. L’intelligence collective semble « à la mode » et ce n’est pas éton- nant car nous vivons une époque de transformations profondes, une époque qui engendre des conflits intenses sur fond de crise économique et de faillite institutionnelle. Nos fonctionnements ont généré des créations collectives parfois plus destructrices que constructives. Et si le concept d’intelligence collective revient en force aujourd’hui, cela montre bien qu’une prise de conscience est en train de se faire. Nous vivons la fin de quelque chose et les prémisses d’autre chose. Nos sociétés ont engendré une telle complexité que plus personne, aussi informée soit-il, ne peut plus appréhender le monde, ni même une problématique globale, par lui-même. Les décideurs se retrouvent donc contraints de faire appel à l’intelligence de tous pour œuvrer à partir d’une Intelli- gence Collective renouvelée, au service de tous. Comment faire face aux transformations ? Que voit-on émerger ? Que penser de toutes ces solutions locales qui fleurissent partout autour de nous ? Une nouvelle qualité du lien Nous pensons que la véritable émergence qui se produit sous nos yeux en ce moment est celle d’une nouvelle qualité du lien entre les personnes. De nouvelles formes de présence se développent au sein de petits réseaux de personnes, au niveau local. Un chan- gement qualitatif dans la pensée, le dialogue et l’agir collectifs. Nous pensons que c’est cette qualité nouvelle qui permet l’émer- gence de l’Intelligence Collective. En ce sens, celle-ci désigne donc à la fois un potentiel sous-jacent et un ensemble de moda- lités de l’être ensemble qui revêt une qualité positive. Dans cette acception, elle s’oppose à la bêtise collective. On peut ainsi dire d’un système qu’il développe plus ou moins d’intelligence selon deux axes : •• sa capacité à produire des résultats supérieurs à ce qui aurait été obtenu si chacun était resté isolé ; •• sa capacité à produire des résultats qui font sens pour l’indivi- du et le bien commun. L’Intelligence Collective ne va pas de soi Nous observons quotidiennement des pratiques qui limitent fortement l’intelligence collective des systèmes humains. Nos expérimentations, nos recherches, nous ont montré que l’intel- ligence collective émerge lorsque les individus, au sein de leur groupe du moment, s’ouvrent à la co-réflexion, à la co-création, à la co-construction. Un ensemble interconnecté d’intentions, d’attitudes et de comportements soutenus par des principes, des règles intelligentes, des pratiques, des méthodes et dans certains cas, des outils, favorisent l’émergence de l’Intelligence Collective au sein des organisations humaines. L’Intelligence Collective n’est pas un luxe Elle est devenue indispensable pour obtenir de meilleurs résul- tats, résoudre des problèmes, être plus créatifs, innovants et heu- reux. On observe que les organisations humaines savent se doter de règles « par la négative », opérant par le contrôle, l’interdiction et la sanction. Mais l’Intelligence Collective n’est pas favorisée par des règles coercitives. Elle requiert une structure, certes, mais qui ouvre un espace, donne un rythme et propose des comporte- ments de respect et d’ouverture mutuels. Elle consiste à se doter de « règles positives », incitant à la responsabilité et à l’autono- mie des êtres humains. Elle donne alors lieu à l’émergence d’une réalité libératrice de nos potentiels et nous ouvre à un spectre de possibles insoupçonnés pour participer en co-création à l’édifica- tion d’un écosystème où il fait bon vivre ensemble. PS  : Envie de faire un test d’intelligence collective  ? Essayez d’écrire, avec deux ou trois de vos proches, dix lignes sur un sujet commun sur lequel vous avez des choses à défendre… Avant et après avoir lu ce Livre blanc !
  4. 4. Page 4 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Deux dynamiques L’Intelligence Collective est donc bien le reflet du niveau de conscience de ses acteurs. Intrinsèquement, elle suppose la mise en place de deux dynamiques pour aboutir à l’émergence de so- lutions nouvelles : •• une dynamique individuelle : la conscience individuelle d’un autre possible, l’aspiration à contribuer à plus grand que soi pour aller vers le beau, le bon, le vrai, à œuvrer dans le sens du bien commun. Connectés à nous-mêmes et à nos différentes formes d’intelligence (de la pensée, des émotions et du corps), connectés aux autres dans l’écoute, l’ouverture et le respect, sera la posture que l’on cherchera à stimuler quel que soit le processus de mise en intelligence collective. •• une dynamique collective : la conscience de l’existence d’une intention collective, restant à formuler, et la volonté de se fixer collectivement un cadre rendant possibles des synergies géné- ratives, pour identifier la vision partagée et vérifier son adéqua- tion avec le bien commun au sens large. Un cadre commun Tournée vers le positif, l’Intelligence Collective consistera tout d’abord à accepter de travailler dans un cadre commun avec : •• des règles relatives à l’espace et au temps ; •• des règles du jeu de la relation à l’autre ; •• le tout comportant des mécanismes de régulation, d’observa- tion du processus et de facilitation, garantissant le respect du cadre. Au fil des articles de ce Livre blanc, le lecteur trouvera : •• des témoignages d’expériences réussies ; •• des points de repère pour augmenter les chances de réussite de ses expérimentations ; •• des éléments volontairement provocateurs, que nous avons vou- lu traiter avec humour, pour amener des prises de conscience des croyances et des comportements qui freinent, voire nuisent à l’Intelligence Collective ; •• des invitations à expérimenter, dans votre écosystème, des formes d’intelligence collective à finalité positive.
  5. 5. Page 5 • Intelligence Collective - Livre Blanc Sommaire PARTIE 1 Le quoi, le pour quoi__________________________________________________________________________ 6 Conditions de l’émergence de l’Intelligence Collective____________________________________________ 7 L’Intelligence Collective en formes__________________________________________________________ 9 Je me souviens, oui, je me souviens : moment d’Intelligence Collective_______________________________11 La place du corps dans l’Intelligence Collective_________________________________________________13 S’immerger pour faire émerger l’Intelligence Collective___________________________________________15 Quel Leadership pour l’Intelligence Collective ?_________________________________________________17 PARTIE 2 Le comment________________________________________________________________________________ 19 Petits sabotages au quotidien_____________________________________________________________ 20 Moteurs et freins à la pratique de l’IC dans les organisations_____________________________________ 22 L’écriture collaborative, voyage au cœur des vraies questions______________________________________24 La dynamique de vision partagée, une clé de l’intelligence collective_______________________________ 26 Le décalage, accélérateur d’Intelligence Collective_____________________________________________ 28 De l’individu au collectif et vice versa_______________________________________________________ 30 Mettre en œuvre l’Intelligence Collective grâce à la PNL selon Robert Dilts___________________________ 32 Prenez le temps de libérer l’Intelligence Collective______________________________________________ 34 Conclusion__________________________________________________________________________________ 36 Bibliographie de l’Intelligence Collective____________________________________________________________ 37 Les auteurs par ordre alphabétique________________________________________________________________ 38
  6. 6. Page 6 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire PARTIE 1 Le quoi, le pour quoi Où l’on découvre, où l’on frissonne, où l’on s’ouvre à d’autres possibles…
  7. 7. Page 7 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Conditions de l’émergence de l’Intelligence Collective Bruno Dal Palu Si l’intelligence collective n’est pas nouvelle, les conditions de son émergence sont une découverte récente, particu- lièrement pour l’Intelligence Collective qui grandit les personnes dans leur humanitude. C’est ce que je montrerai dans cette contribution. Dans mes recherches sur l’intelligence collective techniquement augmentée, j’ai mis en évidence l’intérêt d’introduire les apports de la dernière théorie de Lacan pour comprendre la Structure de l’espace de construction de l’intelligence collective1 . Il sera question ici des conditions minimales et des règles qui régissent l’émergence de l’Intelligence Collective, dont le non respect abou- tit à la bêtise collective, voire à la tragédie des masses. Après avoir montré ce que n’est pas l’intelligence collective, je m’at- tacherai à mettre en évidence dans quelles conditions elle naît. 1. Ce que l’Intelligence Collective n’est pas Il ne suffit pas de faire groupe pour qu’automatiquement il y ait de l’intelligence collective. S’il est vrai qu’il y a « plus d’idées dans dix têtes que dans une », pour autant cela ne génère pas néces- sairement de l’intelligence. Les sectes et les dictatures, proléta- riennes ou capitalistes, en sont les dramatiques exemples. Sans aller jusqu’à ces extrémités, chacun sait qu’il ne suffit pas de ré- unir des collaborateurs pour qu’il se dégage de l’intelligence col- lective. La réunionite aigue n’a que rarement des effets positifs. Enfin, de nombreuses expériences psycho-sociales et observations ethnologiques ont montré que la dimension collective peut géné- rer des comportements absurdes, grégaires ou violents et dans tous les cas à l’opposé de l’Intelligence Collective telle que nous essayons de la faire avancer solidairement dans ce Livre blanc. Cela va sans dire, mais c’est mieux en le disant, pour qu’il y ait de l’Intelligence Collective : le groupe, la communauté, le réseau est une condition nécessaire, mais non suffisante. Quelles sont (1) Actes du Colloque RIC 2006, École des Mines d’Alès ces autres conditions à la naissance de l’Intelligence Collective ? 2. Conditions de naît-sens Quel que soit le type de communauté, pour qu’il émerge de l’In- telligence Collective, a minima trois conditions doivent être pré- sentes : un espace adéquat pour la pensée, une structuration spécifique des échanges et une dynamique en trois temps. a. Un espace pour la pensée Cet espace revêt trois «  dit-mensions  », que Jacques Lacan nomme : le Symbolique, l’Imaginaire et le Réel. Je les ai traduites de manière plus accessible par : Lisible, Visible et Imprévisible. Le lisible Il faut que tous les participants au travail collaboratif aient glo- balement d’une part le même langage, voire le même niveau de raisonnement pour se comprendre, d’autre part qu’ils aient la même capacité à s’accorder sur les faits même si cela ne veut pas dire qu’ils aient la même perception de la réalité. L’émer- gence de l’Intelligence Collective suppose donc que chaque membre de la communauté impliquée ait le même niveau de compréhension de la problématique, avec par exemple le même type de logiciel pour communiquer et échanger. En effet, la disparité dans cette dimension nuirait à l’intelli- gence collective. Là encore, chacun d’entre nous a déjà fait l’expérience d’une réunion où l’on doit résoudre un problème et un participant n’étant pas au niveau d’informations des autres, il réclame des explications pour chaque point évoqué. Cela débouche sur du temps perdu pour tous. Le visible De manière corrélée au critère précédent, il faut que les collabo- rateurs puissent s’entendre sur la réalité des faits traités collecti- vement, car sinon il se dégagera plus de bêtises collectives que d’intelligence. En effet, il suffit qu’on observe un décalage tacite ou explicite sur le niveau de connaissance quant aux faits pour qu’il soit impossible de faire émerger de l’intelligence collective. C’est pourquoi une aide par la réalité augmentée via des tech- niques d’information et de communication communes à tous, favorise souvent cette égalité de traitement des problématiques et des projets. L’imprévisible Le hasard, l’imprévu ou l’aléatoire est la valeur ajoutée que l’In- telligence Collective doit savoir saisir. La plupart des grandes découvertes sont apparues lors d’erreurs que les chercheurs ont su saisir comme une opportunité d’explorer une voie à laquelle ils n’avaient pas pensé. Ainsi, intégrer tout ce qui surgit dans la réflexion comme effet du hasard est à prendre en compte dans l’élaboration, voire dans la décision. C’est sans doute pour cela que dans l’actuel contexte de crises et d’incertitude, l’Intelligence Collective bénéficie d’un regain d’in- térêt. Là où les vues individuelles échouent, elle peut être une solution pour l’innovation. b. Une structuration spécifique des échanges L’apport de la topologie lacanienne a mis en évidence que pour qu’il y ait émergence d’une forme d’intelligence collective, la structure des échanges doit avoir une forme borro- méenne, dans laquelle chaque acteur est en lien avec les autres de telle sorte que tous se sentent libres et égaux entre eux. Pour que chaque ac- teur puisse s’exprimer en toute liberté sans avoir peur d’être jugé, il doit avoir le même poids so-
  8. 8. Page 8 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire ciologique. Cette propriété demeure dans le cas où la communauté collaborative a un nombre important de membres, tels les réseaux sociaux par exemple. Cela suppose que chacun, de sa place, puisse intervenir sur la réflexion d’un autre sans risque d’être mis à l’index, ce qui dans d’autres fonctionnements a des effets inhibiteurs sur l’élaboration ou l’ac- tion. Des échanges non hiérarchiques, donc, consensuels plutôt que majori- taires. En effet, si le management de compromis majoritaire est une avancée face au mana- gement autocratique, qui limite l’intelligence col- lective à celle de son ma- nager, il réduit l’élabora- tion à l’intelligence de la majorité, ce qui reste bien moindre que ce que peuvent produire l’en- semble des collaborateurs orientés par un leadership en Intelligence Collective (voir Quel leadership pour l’Intelligence Collec- tive ?). c. Une dynamique en trois temps Élaboration collective Ce premier temps est souvent conséquent en termes de temps. Le deuxième temps, décisionnel, est généralement bref et le troisième, consacré au travail collaboratif, est proportionnel à la tâche à entreprendre. Pour être efficiente, cette dynamique doit trouver son équilibre entre les principes de réalité et de plaisir. Dans cette perspective, le cadre et les contraintes ne sont pas des freins à l’Intelligence Collective, au contraire. De même, le plaisir et la créativité sont fortement conseillés. Tous ceux qui ont fait ce type d’expérience de travail collaboratif, notamment les Groupes Yes we can témoignent souvent qu’il se dégage de cette première étape un consensus qui a un réel effet de satisfaction sur chaque collaborateur et une efficience opérante en- vers le but à atteindre collectivement. C’est d’ailleurs dans cet esprit qu’a été élaboré ce Livre blanc (voir L’écriture collaborative, voyage au cœur des vraies questions). La phase d’élaboration porte généralement sur l’élaboration d’une vision partagée (voir La dynamique de vision partagée). Elle demande courage managérial et ri- gueur. En effet, il faut avoir l’audace de céder le pouvoir de réflexion et d’élaboration au groupe, à l’équipe ou au réseau et d’y consacrer du temps (voir Prenez le temps de libérer l’Intelligence Collective). La gestion du temps est fondamentale car l’Intelli- gence Collective n’émerge que dans des contraintes temporelles précises, faites de souplesse et de fermeté. Un environnement techniquement augmenté (par l’ordi- nateur, internet, des tableaux interactifs, etc.) est un accéléra- teur indéniable. Le temps de la décision C’est le deuxième temps. À ce stade deux cas sont possibles : (1) soit la décision est évidente, conforme au principe de réalité et à l’élaboration consensuelle ; elle émerge et est prise collecti- vement de manière naturelle ; (2) soit il apparaît que le consen- sus est impossible à terme. La décision nécessite alors l’arbitrage d’une pratique indispensable : la « dictature » de la compétence pour la décision et le passage à l’action. Le terme semble un peu fort, mais associé à la compétence, il devient pertinent. Car cela n’a évidemment rien à voir avec la dictature au sens des dérives politiques aux conséquences tragiques. Ici, à l’instar de l’empowerment, c’est le plus compétent dans le domaine de la problématique traitée qui arbitre et amène la décision, quelle que soit sa position hiérarchique. De fait, cette dictature de la compétence est tournante et dépend des thématiques traitées. À ce titre, on ne peut la personnifier dans une figure dictatoriale et devient a contrario une garantie face aux autres dictatures (du chef, de l’expertise, etc.) qui elles, sont toxiques pour l’Intel- ligence Collective. Le travail collaboratif C’est le troisième et dernier temps. Il est orienté par le leadership de l’Intelligence Collective et suppose une pleine autonomie des acteurs. Parmi toutes les expériences que nous avons me- nées, même si les autorités hiérarchiques demeurent, c’est le mode de management qui fait l’objet d’un changement radical. La confiance entre les collaborateurs est optimisée mais la vigi- lance est partagée entre le manager et le collaborateur le plus compétent dans le domaine. Autorité statutaire et autorité de compétence ne s’opposent plus mais se complètent car chacun est reconnu et valorisé à la place qu’il occupe. Le dirigeant de ce type d’organisation intelligente et apprenante n’est plus un sa- chant tout-puissant, mais un Sujet au service de la communauté collaborative qu’il dirige, entouré de collaborateurs qui sont des Sujets experts dans leur domaine sur lequel il prend appui pour réussir collectivement. Cela suppose donc un renversement des réflexes managériaux dans les organisations, voire une révolution managériale qui né- cessite d’acquérir de nouvelles compétences qui ont cependant l’énorme avantage de créer un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Imaginaire Réel Symbolique
  9. 9. Page 9 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire L’Intelligence Collective en formes Stéphane Wattinne « La conscience que le leader a de l’espace (là où il est) et du temps (là où il en est) dans le collectif est essentielle pour gérer l’évolution de son équipe et celle de sa place dans cette équipe ». Cette phrase, tirée des échanges lors des travaux préparatoires de ce livre blanc, ainsi que ma pratique de coach d’équipes et l’observation des dynamiques collectives à l’œuvre dans les sys- tèmes humains, m’ont inspiré cet article. La position du leader facilitateur d’Intelligence Collective in- fluence directement les processus et les résultats. Observer les places que les uns et les autres occupent dans l’espace est particulièrement apprenant : avec un peu d’expérience, on peut identifier le leader déclaré, le leader occulte… Et la place des chaises dans une salle de séminaire, en amphithéâtre, au théâtre, en cercle, en U ? Et puis il y a le déroulement : itérations, circularités, chemine- ments symboliques, arches pédagogiques… Classiquement, le leader est garant de la tenue d’un cadre spatial et temporel, même s’il ne le tient pas lui-même à tout moment. Il peut néan- moins décider de rendre son équipe coresponsable de ce cadre – pratique hautement recommandée pour qui veut développer l’Intelligence Collective. Il reste que même dans une position de retrait et de délégation, le leader a de l’influence sur l’espace et le temps contenants. La notion de contenant comme espace d’expression de l’Intelli- gence Collective m’a amené à faire des observations sur sa forme. Il est tentant, et c’est une source d’exploration inépuisable, de mettre en évidence le phénomène du « cercle », à la fois roue du temps et symbole unique. Il n’est pourtant pas la seule figure géométrique à répondre à nos besoins de symboles, de formes et de repères dans la pose d’un cadre juste pour être collectivement intelligents. Au-delà du cercle, quatre formes résonnent avec ma pratique. Voi- ci quelques réflexions sur cinq formes remarquables en tant que cadres, spatiaux ou temporels, à l’usage des leaders qui veulent faciliter l’émergence de l’Intelligence Collective. Le triangle Le triangle ouvre à l’altérité. Il incite au chan- gement de point de vue sur le monde (voir Le décalage, accélérateur d’Intelligence Col- lective). Il est symbole masculin et solaire de permanence et se révèle à travers les époques dans les pyramides, la dési- gnation de Yahvé, la Trinité, le Del- ta Lumineux, mais aussi le sym- bole républicain de l’égalité devant la loi… Ce triangle (de sustentation) donne aussi le trépied, seule combi- naison possible pour un support stable « tout terrain  », très utile dans les sables mouvants de la transformation en Intelligence Collective. Inversé, pointe en bas, il devient féminin, matrice ! Il représente la pluie et la fertilité en Inde. Le triangle, chiffre trois de la triade Mère, Enfant, Père, permet à l’enfant de découvrir l’altérité et à ses parents de dé-fusionner. En PNL (programmation neurolinguistique), la triade virtuelle incite deux protagonistes d’un échange à adopter une troisième position perceptuelle, décentrée et dé-intéressée. En Intelligence Collective, c’est la richesse du décentrement, le point de vue de l’hélicoptère, la position « méta » sur le processus à l’œuvre dans le collectif. Dans le processus d’accompagnement des équipes et des per- sonnes avec la médiation d’un objet ou d’un être vivant transition- nel, comme c’est le cas dans le coaching facilité par les chevaux, je ne fais que reproduire un triangle apprenant et porteur de change- ments pour le collectif ou pour l’individu. Le carré Le carré est le cadre par excellence. Le plus vaste territoire que l’on puisse former avec un quadrilatère de périmètre donné. C’est carré, stable, ça rassure. La loi est simple et visible : un « dedans », un « dehors », des frontières nettes. De quoi satisfaire notre be- soin de sécurité… Mais le cadre est aussi porteur de la possibilité de le transgresser. Sortir du cadre, en rendant ludiques et per- méables ces frontières pour faciliter la pensée latérale et « hors de la boîte ». Il incombe au facilitateur de donner les moyens au collectif d’explorer le dedans et le dehors en toute sécurité. Par le décalage, on explore un nouveau territoire de même forme, mais dont le sol a changé et qui donne une autre saveur aux apprentissages. Le carré est peut-être la première forme à explorer pour accom- pagner une équipe vers plus de conscience, vers son inclusion dans une économie à somme positive. Les quatre angles du carré représentent le début d’un réseau complexe capable d’engendrer plus d’interactions interpersonnelles que d’individus (quatre indi- vidus donnent six interactions possibles). L’exploration des quatre éléments (Eau, Terre, Feu, Air) permet de visiter collectivement quatre types d’énergie et leurs combinaisons au service de l’In- telligence Collective.
  10. 10. Page 10 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Le cercle Seule figure géométrique dont tous les points sont à égale dis- tance du centre, le cercle véhicule une symbo- lique puissante : disque solaire, roue de la fortune, cycle du temps et « révo- lution ». Il s’incarne à travers les âges dans une multitude de constructions humaines, des mégalithes de Stonehenge à la piste aux étoiles. Le cercle est la figure qui offre, à périmètre donné, la plus grande surface… Intéressant comme cadre : moins de frontières, cela fait plus de place. Cercle d’amis ou familial, cercle de réflexion, il est tour à tour protecteur, ferment des né- vroses des systèmes refermés sur eux- mêmes… vicieux ou vertueux, le cercle est ré- solument magique pour contacter la créativité. Le dialogue naît dans le cercle2 , qui met tous les participants à égalité de statut (à égale distance du centre). À l’inverse des pratiques sectaires, religieuses ou ésotériques, où le centre est occupé par le gourou, l’autorité religieuse ou l’objet sacré, dans un processus d’Intelli- gence Collective, le centre reste disponible comme terrain d’ex- pression où l’individu, porté par le collectif, peut avoir son heure de gloire, et dans lequel il peut se mettre à son tour au service du collectif : orchestre de jazz, danseurs de hip-hop, entre autres, en sont de bons exemples. À la fois roue du temps, symbole de la communauté et « arché- type de la totalité psychique » selon Carl Gustav Yung, le manda- la (cercle en sanskrit) invite à la méditation et à la réconciliation intérieure, autant d’attitudes individuelles favorables à l’expres- sion de l’Intelligence Collective et au développement de la « Pré- sence », phase clé du U, prochaine forme de notre inventaire. (2) Peter Senge, La Cinquième discipline, First Editions, épuisé ; David Bohm, On dialogue, Routledge Classics, 2004 ; Team Academy (www.tiimiakatemia.fi/en/) Le U Avec le processus en U3 , Otto Scharmer modélise un processus de transformation personnelle et organisationnelle. Sa genèse tient en trois phases, identifiées dès 1999 par Joseph Jaworski4  : « … observer et se connecter au monde extérieur ; se re- tirer et se connecter à son intériorité ; décider et agir pour donner lieu à l’émergence de nouveaux pos- sibles et de nouvelles réalités ». Ce parcours est somme toute assez proche du processus de deuil décrit par Elisabeth Kubler-Ross dès 19695 . Dans le bas du U, la phase de « présence à soi et à l’autre » correspondrait à la transition entre les étapes de dépression et d’accepta- tion chez Ross, passage à l’accueil de la réalité telle qu’elle est, après avoir lâché prise sur un passé révolu pour embrasser le futur dès l’ici et maintenant. Rite de passage, seuil à franchir, disruption génératrice de changement, de nom- breuses épopées humaines épousent un tel cheminement. Le U confronte l’individu à lui-même pour lui permettre de grandir en meilleure intel- ligence avec lui-même et avec les autres et tracer son chemin de vie. Le W Une fois familiarisé avec le U, celui-ci devient un exercice récurrent dans la mise en œuvre de l’Intelligence Collective. Il devient double et par itération, crée une spirale infinie dont le « W » pourrait être le symbole. Il symbolise aussi la trajectoire du (3) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa- tion France, 2012 (4) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, p. 62, Colli- gence Éditeur, 2013 (5) Elisabeth Kubler-Ross, Leçons de vie, Pocket, 2004 dauphin6  : « Je connais ma position sur la vague (…) je sais me servir de l’erreur (…) je sais utiliser la vague et je sais qu’elle n’est pas éternelle, donc je me prépare aussi à la nouvelle vague ». …Et le banc de dauphins s’éloigne dans un mouvement collec- tif qui semble dirigé et organisé par une intelligence globale, unique, combinaison des trajectoires individuelles, conscience de sa place dans le groupe et de la direction générale. Ne serait-ce pas de l’Intelligence Collective naturelle ? Les mers et les airs sont porteurs de cette même dynamique : il suffit d’observer les oiseaux migrateurs pour voir encore ce W à l’œuvre ! D’une forme à l’autre, en mouvement, l’individu et le collectif vont de découvertes « Haha ! » en révélations « WAOUH ! ». Les cinq formes de cet article sont contenues dans ces lettres. C’est l’effet Intelligence Collective, que je vous invite à expérimenter, avec vos équipes et vos clients, en vous inspirant des multiples exemples que nous offrent l’histoire et la nature. (6) D. Lynch, La stratégie du Dauphin, P.L. Kordis, Éditions de l’Homme, 2006
  11. 11. Page 11 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Je me souviens, oui, je me souviens : moment d’Intelligence Collective Pascal Bastien J’ai écrit ce récit, à partir de mon vécu pour inspirer vos questionnements, vous donner envie d’essayer et vous faire rêver ! À la fin du récit, je propose quelques apprentissages. Mais une deuxième lecture, plus lente, devrait aussi vous en apporter quelques autres... Jyväskylä en Finlande, le 17 septembre 2009 Jeudi 16h « Demain à 14h, vous aurez la responsabilité d’animer ensemble la fin de notre séminaire  ». Team Mastery Arena rassemble 150 professionnels des Ressources Humaines issus de grandes entreprises nordiques et d’administrations autour du thème « Nouvelles pistes pour le leadership » et de la question « Com- ment créer des changements radicaux dans nos organisations ? ». Nous sommes 9 apprentis coachs d’équipe, de 25 à 45 ans, de 4 nationalités différentes, et nous voilà confrontés à un défi : faire vivre un moment apprenant à 150 personnes qui ont payé pour cela et qui ont des attentes fortes. Et faire en sorte qu’ils s’en souviennent, longtemps… Le séminaire est co-organisé par SOL7 Finlande, ONG mondiale créée par Peter Senge, maître de confé- rences au Massachusetts Institute of Technology. SOL rassemble dans le monde, les entreprises engagées dans des démarches d’organisation apprenante. Cette dernière après-midi du séminaire a été confiée aux coachs apprentis de Team Academy8 , cette école d’entrepreneurs éton- nante, qui a remplacé tous les profs par des coachs. Mes 8 cama- rades sont en formation depuis un an pour apprendre le métier. C’est leur dernière session de formation. Je suis de la promotion (7) Society for Organisational Learning : www.solonline.org/?home (8) Team Academy Finlande : www.tiimiakatemia.fi/en/ de l’année précédente et je m’intègre à cette session car je l’ai manquée l’année passée. Dans notre groupe, per- sonne n’a jamais accompa- gné ce type de moment : au- cun leader par l’expérience n’est donc disponible. Nous nous connaissons un peu et nous partageons profon- dément une croyance qui est que « réussir ensemble » est le seul principe pouvant nous permettre de faire avancer nos actions locales. En effet, chaque membre de l’équipe est engagé dans un projet d’innovation sociale ou éducative dans son pays. Nous partageons aussi cer- taines pratiques : •• le dialogue avec la sus- pension du jugement, pour apprendre les uns des autres, parler des su- jets difficiles, comme les erreurs, ou ce que nous ressentons, et aussi pour nous dire ce dont nous avons besoin pour réussir ; •• l’apprentissage par l’action et la rencontre, pour apprendre en faisant. Et là, c’est vraiment ce que nous allons faire ; •• le travail en équipe : lors de chacune de nos formations, nous avons réalisé des projets en équipe en expérimentant diffé- rentes formes d’organisation et de leadership d’équipe. Nous partageons aussi une certaine confiance. Grâces aux précé- dentes sessions et à nos projets, nous sentons que notre équipe a un potentiel important, mais pas encore avéré. Et il y a aussi la responsabilité : nous sommes coresponsables de la bonne fin de cet événement. 19h, juste avant le dîner Nous sommes un peu sonnés. Certains décident d’aller écouter les participants au séminaire qui sont en train de dîner à côté : « Que se racontent-ils ? Quelle est l’ambiance  ? Partagent-ils ensemble des commentaires sur cette 1ère journée de séminaire ? Qu’est ce qui les a vraiment mar- qués jusqu’ici  ? ». Jusque tard dans la nuit, certains d’entre nous se mettent à l’écoute des échanges et reviennent parta- ger leurs observations avec le reste de l’équipe. Celle-ci n’a pas de leader formel, ni de plan- ning. Lentement, une percep- tion du besoin des participants s’élabore par le dialogue en équipe. Nous échangeons nos observations, des témoignages de participants, nos ressentis et beaucoup de questions. Vendredi matin, 8h Avec beaucoup de café, notre dialogue reprend. L’enjeu est d’esquisser un premier design. Nous ne sommes toujours pas organisés. Certains expriment leur stress. Parmi les idées qui émergent, rien ne nous convainc vraiment. Nous sommes dans le doute. Après une pause, une jeune femme, Anita, habituellement enthousiaste, nous remémore les challen-
  12. 12. Page 12 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire ges que cette équipe à déjà relevés dans les précédentes sessions de formation. Elle dit que l’esprit de l’équipe émerge dans l’en- thousiasme, la créativité, l’acceptation des risques et le désir de se dépasser. L’énergie circule à nouveau. Du passé vers le futur. Chaque membre de l’équipe partage un moment fort. Même moi qui n’ai pas partagé leur année d’apprentissage. Anita reprend la parole. Elle reformule la récolte de la veille. Elle détaille ce qui a marqué les participants depuis le début du séminaire et leurs attentes. Et dans la foulée, elle propose un premier design : les participants vont explorer en équipe la transformation de leurs organisations. Le leadership de notre équipe s’esquisse : il est créatif et enthou- siaste. Cette dynamique amène chacun d’entre nous à clarifier comment il peut contribuer à la réussite de ce moment : « En étant ce que nous sommes : des coachs d’équipe ». Notre rôle sera de faire émerger des connaissances et de l’action chez les participants afin qu’ils construisent ensemble des pistes pour transformer leurs organisations. Mais à 10h, nous devons nous séparer. Cer- tains d’entre nous participent à des tables rondes. Surprise  ! Pendant cette ma- tinée, Anita annonce aux 150 participants un après-midi enthousiasmant. Son interven- tion n’était pas prévue. Com- ment notre équipe va-t-elle réagir ? Le public, lui, confirme ses attentes et exprime sa confiance par des encourage- ments. Une clameur d’enthou- siasme s’élève de la salle. 11h30 Nous nous retrouvons : l’initiative d’Anita est bien accueillie par l’équipe. La confiance augmente. Nous co-créons l’articulation du deuxième acte. Chacun apporte sa contribution. Le leadership passe de l’un à l’autre, naturellement. Les moins expérimentés ou autonomes d’entre nous sont soutenus par les autres pour prépa- rer leur travail. Mais rien n’émerge pour le premier acte de notre intervention… Or nous savons que le début est un moment crucial pour susciter une dynamique, générer de la confiance ; et nous avons besoin de cela pour que les 150 participants deviennent acteurs du processus. 15 minutes avant… Les minutes sont désormais comptées avant le démarrage de notre session. Tous les neuf, nous sommes debout, en cercle, un peu à l’image d’une mêlée de rugby, mais il n’y a pas d’adver- saire. Notre tension monte et se cristallise sur l’inconnu : que pro- poser aux participants pour ce premier acte ? Deux d’entre nous se remémorent un échange avec des participants pen- dant la pause de midi : « Ils ont envie de rester dehors, il fait beau et chaud (nous sommes en septembre, en Finlande !) et aussi de pas- ser à l’action ». L’idée fuse du plus sportif de notre équipe. Il est Basque et donc, le rugby n’a aucun secret pour lui… Il propose de faire vivre en plein air le haka, la danse du guerrier du Pacifique, aux 150 par- ticipants. Pendant 45  mi- nutes, ils apprendront et créeront un mouvement collectif. L’équipe est en- thousiaste. Même moi qui ne connais pas cette danse. Je vais l’apprendre en 2 ré- pétitions de 2  minutes  ! Nous nous resserrons pour un Tous pour Un, Un pour Tous – en espagnol ! Tout s’est vraiment bien passé. Les participants, en mode réceptif depuis deux jours, sont passés à l’action ensemble et ont pré- senté en équipe et sur scène des visions du futur pour leurs or- ganisations. Faire monter des participants sur scène, devant un public, ce n’est pas facile, je l’apprendrais plus tard dans mon cheminement personnel. Ce moment d’action en équipe reste un souvenir puissant pour moi. Une équipe composée de personnes ordinaires, capables de lâcher les structures classiques, de se pas- ser d’un leader hiérarchique et dépourvues d’expérience directe, peut réaliser l’impossible. Alors pourquoi cela a-t-il fonctionné ? Nous avions un socle com- mun : des valeurs partagées, que nous avions travaillées réguliè- rement depuis le début de notre formation. La mission à accom- plir était alignée avec nos besoins personnels, nos compétences existantes ou émergentes. Le dialogue en équipe a été central. Nous pouvions tout nous dire. Mais seul le passage à l’action permet de créer des informations et des résultats. Se trouver en situation de faire ce que chacun de nous n’avait jamais fait a généré un décalage qui nous a aidés à nous libérer des « ha- bitudes » qui limitent la pensée et donc, l’action. Nous avons aussi laissé beaucoup de place à nos émotions. Différents types de leadership sont apparus : créatif, coopératif ou dans l’action. L’équipe les a absorbés et a remplacé le besoin de structure par l’auto-organisation : nous avons cheminé entre ordre et chaos sans jamais activer le mode « commande ». Après Ensemble, nous avons fait la fête. Des projets radicaux ont émer- gé grâce au travail que nous avons fait avec les participants au séminaire : un espace de développement de Social Business à Madrid (Le Hub9 ), un cursus d’entraînement à l’entrepreneuriat en équipe à l’Université Mondragon10 au Pays Basque espagnol, une coopérative de marketing en Espagne, une autre coopérative en Finlande, un projet en émergence au Brésil, un autre au Chili, et notre projet alsacien s’est renforcé. La moyenne d’âge de ces innovateurs était de 30 ans. Alors, entreprenants, dirigeants, porteurs de projets ou de rêves, vous qui souhaitez travailler autrement, à vous de jouer ! « Have Fun ! » (9) The Hub Madrid : madrid.the-hub.net/ (10) Mondragon Team Academy : mondragonteamacademy.com/
  13. 13. Page 13 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire La place du corps dans l’Intelligence Collective Véronique Campillo, Helen Duceau, Pierre Miraillès Les praticiens de l’Intelligence Collective accordent au corps une grande place dans leurs méthodologies. Cet article invite à une autre vision du corps, comme un espace d’expression et de mouvement doté, comme tout système vivant, de ses intelligences propres. Le corps ignoré, réifié ou adulé Depuis des millénaires, l’être humain entretient avec son corps une relation complexe. La culture grecque a glori- fié le corps, le monde judéo-chrétien en a fait un tabou ou une machine. Aujourd’hui, certains lui vouent un culte et des soins excessifs, d’autres le malmènent ou l’oublient. Or se couper de son corps revient à se priver de son intelligence spécifique liée notamment aux informations sensorielles, ces messages qu’il nous transmet sans cesse, parfois jusqu’à la maladie… Se relier à son corps est essentiel au bien-être et à la santé ; en outre, ce lien est facteur d’équilibre, de connexion et d’authenticité, et fondateur de notre capacité à nous relier aux autres. Prendre soin de son écosystème personnel est un impéra- tif pour qui veut participer au développement de l’Intelligence Collective au sein de son écosystème global. Le corps, une intelligence collective Le corps a deux compétences fondamentales de relation au monde avec lequel il interagit : les perceptions et l’agir. Parado- xalement, la tête, avec son cerveau suréquipé (86 à 100 milliards de neurones) n’est pas le seul outil de la cognition. Les recherches en neurobiologie ont établi ce que les sagesses orientales (médecine chinoise, ayurveda…) savaient depuis la nuit des temps : l’intelli- gence, matérialisée par des réseaux de neurones, siège essentiellement en trois espaces du corps : le cer- veau, le plexus et les intestins, cha- cun ayant sa fonction propre pour traiter l’information. Seule, aucune de ces intelligences n’est compétente pour prendre des décisions pertinentes vers un agir cohérent. Tout excès de l’une par rapport à l’autre engendre des déséquilibres du discernement du Sujet et devient préjudiciables à l’Intelligence Collective. Il incombe à chacun de bien équilibrer ces trois forces en soi, afin de se mettre valablement au service du bien commun. Le corps espace d’équilibre Le cerveau reçoit des messages, les interprète et réagit en consé- quence, par des actions et des comportements. Le problème ma- jeur réside dans l’interprétation des messages, à l’instant où la réalité devient subjective. Nous créons notre réalité et si celles des uns et des autres sont dissonantes, cela provoque un joyeux vacarme collectif où plus personne n’entend personne ! Comment se « réaccorder » ? Il faut commencer par prendre conscience du bruit ambiant, puis retrouver son équilibre intérieur afin d’établir un autre niveau de présence et d’interaction avec soi, les autres et le monde. Le corps est une ressource majeure de ce réajustement. Pour nous préparer à produire en Intelligence Collective, « com- mençons par le commencement » : entraînons-nous à développer le lien avec notre corps, à lui prêter attention et à considérer nos sensations, notre sensibilité, comme source d’informations vitales. Pour ce faire, nous proposons ici trois axes à pratiquer régulièrement : Présence à soi Le corps est la porte qui permet le passage de l’intériorité vers l’ex- tériorité et vice versa. La clé en est la vigilance, qui comporte deux formes d’ouverture d’esprit et une pratique corporelle : •• Nous avons chacun nos perceptions et nos représentations de la réalité. Notre perception est d’abord sensorielle. Revi- sitons notre vision du réel par ce que nous dit le corps. Poser sur nos sensations le couvercle de l’habitude nous fait perdre la majeure partie de l’information qu’elles nous proposent. Ac- cueillir sans interpréter est sans doute un exercice qui porte ses fruits à long terme, mais la liberté intérieure est à ce prix… Et sa saveur délicieuse ! •• Être conscient des processus. Comme le corps est système, le monde est globalité. Garder la conscience que nous apparte- nons à un tout plus grand que nous, observer les mécanismes et comprendre ce qui se joue, c’est accepter dans son corps de se sentir vulnérable, petit et puissant à la fois. •• Se ressourcer en permanence, en adoptant une pratique contemplative comme le Tai Chi, le Qi gong ou le yoga, la médita- tion, l’immersion dans la nature… Autant d’outils qui permettent de ralentir et de réactualiser notre relation à nous-mêmes. Présence à l’autre Le corps et l’esprit nourris de la sensation de vie, de conscience et reliés à la Source11 , nous pouvons nous tourner vers l’autre et le monde : (11) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, Colligence Éditeur, 2013 Corps Sensoriel Sens Energie Langage Sensible
  14. 14. Page 14 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Écouter L’Intelligence Collective a besoin d’individus qui pratiquent assi- dûment une écoute active et bienveillante. Écouter pleinement mobilise l’ensemble du corps : regard, posture, expressions du visage, détente, proximité spatiale (et donc, partage de notre espace personnel). Le corps reçoit quantité de signaux faibles, qui sont la clé de notre capacité à vivre nos interactions avec le monde. Exprimer Parce que nous prêtons attention à notre corps, nous allons, au moment de nous exprimer, éprouver une sensation de cohérence interne. En lien avec notre intériorité, notre parole sonnera juste pour nous et pour l’autre, surtout si elle est posée, authentique, assurée, exprimant l’essentiel. Porter la paix Corporelles ou verbales, nos expressions sont le reflet de la vio- lence ou de la paix qui nous habitent. Pacifier nos expressions contribuera à pacifier notre corps et par « contagion », celui des autres. Ainsi, en nous ajustant intérieurement, nous pacifions nos représentations et donc, l’expression de nos idées, que l’autre peut infirmer ou confirmer sans peur en vue de faire avancer l’In- telligence Collective. Présence au monde Le besoin de faire lien est fondamental pour l’être humain. Se sentir isolé et coupé du monde engendre négativité, dépression, colère, sentiment de non-existence… Or nous existons et le corps est notre moyen de le percevoir ! •• Penser à l’immensité de l’univers. Nous ne sommes pas le centre du monde, juste une infime partie d’un univers. Prenez quelques instants chaque matin pour le percevoir. Pour vous aider, pensez à ce moment où vous vous êtes retrouvé seul sur une plage, la nuit, devant l’immensité étoilée, ou au sommet d’une montagne, avec l’espace infini devant vous… Visualisez ces images et laissez revenir à vous la sensation vécue à cet instant… Laissez chaque centimètre carré de votre peau frisson- ner d’émerveillement… Vous irez travailler dans un état d’esprit tout autre ! •• Faire partie d’un collectif, s’engager dans quelque chose qui nous passionne. Au ni- veau social, la conscience de « plus grand que soi » va se concrétiser dans la vie associative, caritative, politique… Tous ces aspects de la vie civile qui impliquent engagement, béné- volat, participation… Le langage commun dit bien : faire corps, s’engager corps et âme… •• Se connecter à la source de la créativité. Les plus grands chercheurs, inventeurs et artistes de tous les temps témoignent du même « miracle » dans le processus créatif : cette sensation que quelque chose en eux crée à travers eux12 . Cultiver des moments de vide et d’accueil est une pratique qui, seul ou en équipe, donne lieu à l’irruption du nouveau dans la conscience, à l’innovation véritable. Pour bien commencer en Intelligence Collective À titre d’exemple, nous présenterons ci-dessous une expérience pour bien commencer un travail collaboratif en Intelligence Col- lective. Les temps d’inclusion et d’échange sont indispensables pour créer la confiance, mais ne suffisent pas. Cet exercice collec- tif « corporel » en trois temps permet d’harmoniser les niveaux de conscience des participants et leur capacité à être dans l’instant présent : Enracinement Sentir son enracinement passe par le corps. Debout, les parti- cipants prennent un temps pour actualiser en eux la sensation de la pesanteur au niveau des pieds. Couchés, leur proposer de contacter la sensation de poids à l’arrière du corps. Un corps en- raciné dans ses « limites terrestres » est plus à même d’accueillir des comportements pleins de bon sens « terre à terre » ! (12) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa- tion France, 2012 Centrage Se connecter à son intériorité, aux éner- gies qui circulent dans le corps, oriente la conscience vers soi-même, donne la sensa- tion de se rassembler, apaise l’activité men- tale et installe l’être dans l’instant présent. Quoi qu’il arrive, chaque membre du groupe est au service de la Vie en chacun et en tous. Quand les participants effectuent l’exercice, le changement d’ambiance dans la pièce est palpable. Résonance Enraciné et centré, le corps peut devenir « poreux », espace de résonance. La sensa- tion d’être traversé, de l’intérieur vers l’ex- térieur et vice versa, est partagée par les autres participants. Ainsi le groupe peut at- teindre ce point de basculement, évoqué par Otto Scharmer dans le processus en U, où les participants dévoilent leur authenticité. À ce moment (qui peut donner l’impression de perdre l’équilibre, de « basculer » dans un fonctionnement encore inconnu), le groupe touche à une authen- ticité collective. Enraciné, centré et en résonance, chaque « je » entre dans un instant précieux, où « je » m’exprime d’une manière qui capte mieux l’attention et où« je » perçois mieux ce qu’ex- prime l’autre, verbalement ou non. Chaque être entier est désor- mais au service de l’émergence, du meilleur futur pour tous… Conclusion Notre corps est à l’image de l’univers : il est à la fois contenant et composante de l’infini. Paradoxe apparent et miracle permanent où « je » est Sujet en soi, doté de ses intelligences, ses talents et son libre-arbitre, mais aussi sujet d’une intelligence plus grande qui le nourrit en permanence de Vie. En résonance Centré Enraciné
  15. 15. Page 15 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire S’immerger pour faire émerger l’Intelligence Collective Pierre Miraillès Comme cela arrive souvent dans bien des organisations, un groupe s’est formé pour traiter d’une question impor- tante parce qu’elle concerne le devenir d’une stratégie, d’un projet, d’un groupe. Mise en situation Les participants sont d’accord pour travailler ensemble et ex- périmenter une production en intelligence collective, ainsi que vous l’avez proposé. Dans ce sens, on vous a demandé de lancer le processus. Vous voici donc investi d’un certain leadership. La question que vous vous posez à ce stade est : comment activer le processus ? Au-delà du brainstorming Nous connaissons tous les règles du brainstorming productif ou de la créativité. Si les participants respectent les règles, un proces- sus de création collective peut produire, le plus souvent, des résul- tats. En pratique, ce n’est pas si évident. Dans Le Successeur de pierre, Jean Michel Truong écrit : Il y a dans nos espaces mentaux une force de cohésion plus difficile à vaincre que celle de la gravi- té. Nos représentations y tournent, immuables, sur les orbes que l’habitude, l’expérience ou les préjugés leur ont assignées. Toute velléité de s’en écarter entraîne d’irrésistibles rappels à l’ordre. Pour les contrecarrer, il faut une énergie formidable, comparable dans l’ordre spirituel à celle nécessaire en physique à la fission de la ma- tière. Autant dire que les règles exposées sont nécessaires mais pas toujours suffisantes. Qui plus est, la production que vous proposez vise au-delà d’un remue-méninges : elle veut instaurer une fluidité dans la produc- tion, l’échange et la fertilisation des idées, un maillage des pen- sées, sensibilités et intuitions, chacun étant conscient et acteur de cette interconnexion. Le défi est d’établir un dia-logue – non pas au sens d’une discus- sion dialectique ou d’une dispute philosophique, mais au sens d’une pensée s’élaborant à plusieurs, au travers de la relation, de la parole et du silence acceptés et partagés : connecter ensemble nos disques durs (…) respectifs, tisser entre eux des hyperliens, ouvrir des espaces en soi, entre soi et les autres, pour soi et les autres, activer les interfaces qui nous permettront de devenir per- méables à la pensée d’autrui et partager la nôtre. L’expérimentation montre que ce dialogue s’instaure quand les participants parviennent à évoluer – ensemble, en même temps – vers un autre niveau de conscience et à réactiver leurs « inter- faces » d’échange. Amorcer le processus Voici quelques préconisations. Des éléments que vous connaissez, relevant de la créativité pratique. En les reprenant et en les dé- veloppant, nous souhaitons vous faire trouver des clés pour aller plus loin, sur un chemin orienté par l’intelligence Collective. 1. Poser les règles Proposez un échange de trente à quarante-cinq minutes. Pour un groupe qui n’a pas l’expérience de produire en Intelligence Collective, cela suffit pour une première fois. Vérifiez que l’espace, physique et psychologique, est contenant (voir $$$L’Intelligence Collective en formes) : qu’il permet à chacun de se sentir d’une part protégé de toute intervention extérieure et de toute « agres- sion » au sein du groupe, et d’autre part libre de s’exprimer et stimulé dans son expression. Calme, clos, assez vaste pour per- mettre à chacun de se déplacer à sa guise sans gêner les autres, et confortable : lumière, température et sièges agréables. Chacun doit pouvoir s’installer et se centrer, prendre connaissance des conditions d’émergence d’une pensée collective. Exposez-les, d’un trait, lentement, à voix haute : Faire le calme et le silence en soi, écouter, questionner au lieu de contredire, s’adresser au groupe plutôt qu’à un individu, s’exprimer au présent, ne pas répondre directement mais rebondir sur les idées, même après coup, ne pas entrer en polémique, même in- directe, observer profond en soi, ne pas exposer ce que l’on sait déjà, ne pas dérouler sa thèse favorite, dire ce qui passe par la tête en écho à des impressions ou à des états internes, même s’ils ne semblent pas explicites, être attentif aux ressentis, images, idées qui émergent, à leurs signaux avant-coureurs faibles, à du sens qui se profilerait peu à peu, comme une forme dans la brume, oser délivrer des mots isolés, des phrases incomplètes, se laisser chan- ger d’avis, accepter le leadership d’une idée émise par quelqu’un d’autre, assumer à son tour le leadership – entraîner les autres dans une direction qui nous semble opportune – sans tension, sans peur de perdre quoi que ce soit, et accepter de lâcher ce lea- dership si le développement de la pensée collective le demande. 2. Visualisation : l’immersion Nul doute que cette simple lecture a déjà déclenché chez cer- taines personnes l’ouverture de leur espace intérieur – vers sa propre profondeur et vers les espaces des autres. Pour consolider cette dynamique et y engager le maximum de participants, nous vous proposons un second texte à dire au groupe. Sans hâte. Lais- sez aux images le temps de faire leur chemin en chacun…
  16. 16. Page 16 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Entrer dans un espace et un temps d’intelligence collective, cela peut ressembler à entrer dans l’eau – océan, mer, lac, rivière, se- lon mon choix. Ressentir la fluidité, une étrangeté, la sensation de passer d’un univers connu – l’aérien, le solaire, le terrien, le règne des lignes, des volumes, des formes, l’univers fini, en somme, stable, où s’inscrivent les paysages et les chemins, les voies par- courues et les routes qui restent à faire avant le soir, espace où je sens mon poids sur le sol, mais où je sens à peine avec mon corps le milieu ambiant – l’air pourtant vital – passer, donc, de cet univers léger, connu, raisonné, à un autre, celui de l’eau, plus dense, mystérieux, émotionnel… Y entrer en traversant cette éton- nante frontière qu’est la surface d’un liquide. Elle est une interface opaque ou transparente selon l’angle d’incidence de mon regard. J’imagine que je pénètre dans l’eau, sa température et celle de l’air sont idéales pour un bain. Toutes les conditions de sécurité sont réunies. L’eau est claire, propre, calme, comme l’air environnant. J’avance. J’expérimente par les sensations les différences entre les deux milieux, le subtil décalage entre le haut de mon corps dans l’air et le bas dans l’eau. J’avance les sens en éveil, pas d’in- quiétude, non, juste une agréable tension, car mon intelligence de captation, d’exploration, a transporté ses quartiers dans mes pieds, mes jambes, mon sexe, mes reins… tout ce qui est train de s’immerger. Je ne sens pas la pression de l’air, mais l’étreinte de l’eau sur chaque nanosurface de mon épiderme, je traverse une interface et je comprends, par le toucher et le mouvement, que j’en possède une moi-même – ma peau. Stimulé par mes capteurs, mon cerveau active lui aussi l’interface – ce voile impalpable qui l’emmaillote – qu’il a produite pour communiquer avec l’extérieur, avec ses semblables les autres cerveaux… Je n’ai plus pied. Je nage. La matière liquide résiste plus que l’air. Elle sollicite mes muscles et mon sens de l’équilibre. Je prends appui sur elle. Comme j’ai pris soin de m’équiper d’un masque et d’un tuba, je plonge et contemple le paysage sous la surface. Elle a pris une autre apparence, plus lumineuse. Mon regard porte bien moins loin qu’en l’air. Devant moi, à quelques mètres, un écran bleu-vert recule à mesure que j’avance. Je discerne ce qui bouge, surgit, disparaît, autour de moi, sous moi. Du sable, des rochers, des algues et un ballet de microparticules, agitées par les mouvements de la masse liquide. Tout à l’heure omniprésente et amorphe, la lumière venant du haut traverse la surface miroitante et se matérialise en rais plongeants, en tâches dansantes sur le fond. Je cesse de nager et me laisse flotter, en suspension. Mon attention est éveillée tous azimuts. Je perçois la présence dans le bleu-vert d’êtres encore invisibles, j’entends des clics, des crisse- ments furtifs. Voici des poissons, minuscules. Vifs, rapides, fugitifs comme certaines pensées, sensations ou intuitions. Ce flotteur im- mobile que je suis les intrigue. Ils s’approchent, curieux. Ne pas faire de mouvement brusque, rester là, ne rien vouloir, ne rien faire que laisser la connexion – si infime soit-elle – s’établir entre eux et soi. 3. Le dialogue – l’émergence Proposez ensuite au groupe d’échanger, toujours dans le res- pect des règles. Posez la question : quelles clés ces textes nous donnent-ils pour être plus intelligents ensemble ? Laissez émerger du groupe les notions de fluidité, décalage, leadership, lâcher-prise, écho, respect, attention, suspension, connexion, et d’autres que nous vous laissons identifier, au fil des métaphores et des concepts… Vous étant approprié ces textes, vous serez plus apte, en les disant, à en porter le sens à vos co- participants. Vous saurez ensuite amplifier et capitaliser leurs ré- ponses et commentaires. Vous comprenez que notre proposition est à tiroirs. Instaurer de l’Intelligence Collective n’est pas le propos, elle existe déjà. En revanche, elle est à activer dans un sens constructif – pour le devenir d’un groupe, d’une organisation, d’une société. Il s’agit de permettre à chacun d’intégrer de manière sensible et concep- tuelle les conditions d’émergence de l’intelligence collective, et d’activer un processus de co-création. Cela demande un lea- dership bien assumé. Discret, élégant et au service, comme le sug- gère ….Source13 . Mais ceci est une autre histoire, qui fait dans ce Livre blanc, l’objet d’autres articles. (13) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, Colligence Éditeur, 2013
  17. 17. Page 17 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Quel Leadership pour l’Intelligence Collective ? Pierre Goirand Soyons réalistes : l’Intelligence Collective n’est pas la première caractéristique de nos organisations – il n’y a qu’à prêter l’oreille dans les conversations off et la confidentialité des séances de coaching… Le constat Un dirigeant d’une grande banque française me parlait de l’énorme quantité d’énergie gaspillée à travailler dans un univers « toxique » et s’emportait contre les « comportements égocen- trés » de certains de ses subordonnés. Le directeur d’une insti- tution concurrente me décrivait « un monde animal » marqué par « la brutalité » et où « la valeur humaine ne dépend que de son utilité à court terme ». Cela ne se limite pas au secteur ban- caire. Nous savons qu’au-delà des discours consensuels sur l’im- portance de l’équipe et de quelques exceptions remarquables, le style de management français reste fortement marqué par le patriarcat, le pouvoir, le commandement et le contrôle. Le jeu se joue à plusieurs avec pour partenaires les pairs ou les « subal- ternes » dont les comportements mêlent soumission, opposition, ruse et stratégies individuelles… Pourtant, dans ce paysage peu engageant, apparaît une dyna- mique d’une toute autre nature : de plus en plus de personnes développent aujourd’hui des pratiques d’intelligence collective dans leur organisation. Nous les appelons des « leaders » car elles assument leur leadership en osant introduire des innovations dont les valeurs fondatrices sont en décalage avec celles de leur milieu. Qui sont ces leaders qui introduisent l’Intelligence Collective dans leur environnement ? Quelles sont leurs qualités et leurs pratiques ? Rédigé à partir d’entretiens menés auprès de clients et confrères, cet article résume les caractéristiques propres à cette nouvelle forme de leadership. À l’origine de toute introduction de pratiques orientées vers l’in- telligence collective, on trouve à l’origine au moins un leader au- dacieux qui a franchi le pas, qui a osé. En vieil anglais, la racine du mot leadership, est « leigh », qui évoque le franchissement d’un seuil, évoquant aussi la mort : on comprendra qu’il s’agit de mourir aux représentations anciennes d’un leadership qui consis- terait à savoir mieux que les autres et à décider pour eux. Ces leaders audacieux ne sont pas tous des « dirigeants » ; ils existent à tous les niveaux hiérarchiques des organisations : un directeur général qui décide de co-construire la vision de son en- treprise en organisant la participation du plus grand nombre sur la durée, un responsable qui facilite des dialogues authentiques et créatifs entre tous les acteurs concernés par un projet, un chef de département qui pour la première fois, réunit son équipe en forum ouvert sans ordre du jour, laissant celui-ci se construire à partir des motivations exprimées par chacun… Ces leaders se distinguent du leader héroïque traditionnel par l’alignement de finalités, valeurs, compétences et comportements spécifiques. Leurs finalités Ces leaders sont au service de l’intelligence collective de leur or- ganisation – voire du système plus large dans lequel ils opèrent. Cette intention les inspire et les guide. Ils incluent, mais ne se limitent pas à la production de résultats pour les actionnaires. Leur mission consiste avant tout à construire un système vivant, auto-adaptatif et capable de produire des résultats justes sur la durée. Seule une ambition à long terme justifie en effet l’inves- tissement requis pour développer l’intelligence collective d’une organisation ou d’un système. Leurs valeurs Les leaders avec lesquels nous travaillons sont motivés par les « challenges business », tout en ayant comme valeur commune le respect des personnes, l’importance des relations, le goût et le souci du vivant. C’est à partir de ces valeurs que se construit leur vision du monde dans lequel ils aspirent à vivre. Et pour ceux qui assument pleinement leur leadership, le monde qu’ils s’auto- risent à créer avec les autres. Leurs compétences On reconnaît les leaders en intelligence collective au fait que, loin de se limiter au discours convenu sur « le travail en équipe », ils cherchent réellement à incarner leurs finalités et leurs valeurs dans leurs propres comportements.
  18. 18. Page 18 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Ils ont l’intuition que la dynamique d’intelligence collective ne se limite pas à l’utilisation de techniques et d’outils. Ils savent qu’ils ont un rôle à jouer et que selon ce qu’ils font et ce qu’ils sont, ils influeront positivement ou négativement sur cette dynamique. Ce sens particulier de leur responsabilité débouche sur une com- pétence centrale : leur capacité à apprendre. Ils savent apprendre des autres et de l’écosystème, et ils savent aussi apprendre du processus (les leçons liées à d’autres types de relation, de dia- logue et de modalités de travail…). Ils sont d’ailleurs nombreux à parler de leur découverte de l’Intelligence Collective comme d’un chemin ; certains même parlent de « rééducation ». Ces leaders font exception aux propos de Goran Carstedt, ancien CEO d’IKEA, qui disait que « les Français aiment savoir mais n’ai- ment pas apprendre ». Plus ils apprennent, plus ils conjuguent vulnérabilité, puissance et authenticité donnant par leur exemple la permission à leurs équipes de s’ouvrir à un processus d’explo- ration collective qui ne nécessite plus de tout savoir à l’avance. Leurs comportements Les valeurs des leaders en intelligence collective leur permettent d’éviter les travers de l’autoritarisme (alors qu’ils ne manquent pas d’autorité naturelle) et de la manipulation (alors qu’ils savent être de bons stratèges). Néanmoins, le service de l’intelligence collec- tive leur demande aussi d’apprendre à réorienter résolument leur attention et d’adopter délibérément certains comportements : S’effacer pour partager le leadership •• Inviter à la participation : inviter chacun à exprimer un double leadership à la fois comme participant et comme gardien de l’intelligence du collectif. •• Lâcher-prise sur son avis et la primauté de son savoir intellec- tuel : abandonner les longs discours, l’envie de contrôler ou de connaître à l’avance les idées-clés et produits de sortie, renon- cer à réagir dans un système binaire raison/tort, pour faire de l’espace aux autres. •• Investir temps et attention pour créer les conditions pour que le leader puisse se révéler en chacun : passer moins de temps sur le contenu et plus sur le processus collectif (cadre, règles, rythme, temps et espace…). Ecouter le collectif et sa dynamique Moins se focaliser sur les idées individuelles ou les personnes prises une à une pour mieux écouter à la fois les relations et l’ensemble. À chaque réunion et sur la durée, il prend soin de la dynamique collective en favorisant les échanges. Il met en valeur les schémas récurrents, les liens entre les idées et les émergences prometteuses. Ajuster constamment sa cohérence C’est un élément clé pour développer la confiance et l’intelligence collective dans un système. D’un point de vue comportemental, cela se traduit par une ouverture au feedback bien supérieure à celle du dirigeant habituel. Notre « leader en IC » ne demande pas qu’on lui dise s’il a été « bon », mais en quoi ce qu’il fait sert ou freine la dynamique collective. Il sait que les systèmes sont ca- pables de s’auto-organiser s’ils reçoivent un feedback de qualité. Il sait aussi que l’Intelligence Collective se nourrit du développe- ment individuel à commencer par le sien : le collectif est le reflet de sa posture et de son développement. Deux métaphores du leadership au service de l’Intelligence Collective Le leader expérimentateur Celui qui pour la première fois, introduit une approche d’intel- ligence collective dans son périmètre d’influence joue un rôle crucial : pour faire ce premier pas, il a su saisir une occasion et bénéficier de quatre conditions : 1. Un contexte qui lui offre suffisamment de marge de manœuvre pour expérimenter. 2. L’envie de réussir au-delà du statu quo et le besoin d’aligne- ment avec ses valeurs profondes. 3. Une rencontre avec une ou des personnes (pair ou consul- tant) qui l’ouvrent à d’autres modes de fonctionnement. 4. Un soutien qui lui permet de se sentir en sécurité tout en découvrant des principes et des techniques nouveaux. Pour s’engager dans des rencontres et des processus dont il ne connaît pas le livrable à l’avance, il lui a fallu au départ une dose d’audace et une intuition forte. Va-t-il se satisfaire d’une expérience ponctuelle (le « séminaire réussi où tout le monde a pu contribuer ») et revenir ensuite à l’illusion du contrôle et au confort de son mode de management habituel ? Ou va-t-il au contraire, amplifier le mouvement et en faire la modalité domi- nante du fonctionnement de son organisation ? Pour cela, son in- tuition initiale doit devenir vision, et son audace, détermination. Encore une question de leadership ! Le leader cultivateur Si on peut imposer l’obéissance, on ne peut imposer l’intelligence. L’intelligence collective d’une organisation ne se décrète pas. Elle ne peut que se cultiver ! Ce projet ambitieux demande un leader jardinier qui cultive avec les autres l’intelligence collective de son équipe et de son organisation dans la constance et sur la durée. Dans le contexte mécaniste court terme, cela demande une vi- sion forte et le courage d’exprimer sa cohérence personnelle en s’adaptant habilement au milieu quel qu’il soit. Expérimentateur devenu cultivateur, le leader franchit encore un pas, s’éloigne du modèle dominant hérité pour se rapprocher du leadership de demain : audacieux, ouvert, partagé et résolument au service de l’Intelligence Collective.
  19. 19. Page 19 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire PARTIE 2 Le comment Où l’on parle du comment, où l’on commence par rire pour passer à l’action dans la détente.
  20. 20. Page 20 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Petits sabotages au quotidien Article collaboratif L’humour est et restera toujours un ingrédient incontournable de l’Intelligence Collective ! Avec les dessins de Jicé… Nous avons cru bon de réfléchir à ce que l’Intelligence Collective n’est pas. Cela nous a amenés à recenser un ensemble de postures, comportements et actes qui à l’évidence, ne contribuent pas à l’Intelligence Collective, au contraire. Puis mettant cela en sketches, nous avons ri ! Nous avons tous connu dans notre entourage ces caricatures, mais n’avons-nous pas un peu de cela en nous ? Moi, je Variantes : Ne pas s’écouter, être quelqu’un de très im- portant et de très occupé, agresser, avoir raison, mentir, séduire, diviser, juger, réagir et être arrogant. On a toujours fait comme ça Variantes : résister, avoir un ordre du jour, être pragma- tique, rationnel, efficace et sérieux. Je suis celui qui sait… Variantes : cultiver le flou ; penser que quoi qu’il en soit, « mes idées valent plus que celles des autres » ; demander l’avis de tous puis annoncer qu’en fait, on a déjà décidé tout seul car l’impos- sible n’a pas de place ; mettre le groupe au service de mes déci- sions en lui faisant croire qu’il s’agit d’une consultation ; laisser l’autorité décider à ma place.
  21. 21. Page 21 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Il est interdit d’échouer À la guerre comme à la guerre ! Pratiquer l’anticommunication La liste est encore longue, mais l’Intelligence Collective se nourrit de positif… Variante : créer un bon conflit, ça défoule et ça fait émerger la vérité !
  22. 22. Page 22 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Moteurs et freins à la pratique de l’IC dans les organisations Yaël Guillon, ImFusio Pour quelles raisons la mise en œuvre et la pratique de l’Intelligence Collective ne sont-elles pas plus répandues dans les organisations ? Tout praticien de l’Intelligence Collective en entreprise vit des moments apprenants formidables. L’impact des pratiques sur les personnes et leur quotidien est visible, bénéfique et produit per- formance et bien-être. Se pose dès lors une question de fond : qu’est-ce qui explique que les entreprises persistent dans des fonctionnements qui apparaissent aux spécialistes comme des aberrations ? Commençons par étudier les forces de l’intelligence collective comme outil au service du management. L’intelligence collec- tive n’est ni un dogme ni une philosophie. Elle est avant tout utilitaire, un moyen au service des collectifs. Associée à une grande variété de tech- niques et d’exercices, existantes et à inventer, elle devient un outil pour atteindre ou dépasser des objectifs, réaliser des projets, innover, inventer, aboutir. En ce sens, l’Intelligence Collective n’est pas une fin en soi, mais plutôt une autre palette de possibles pour les organisations. Malgré cela, elle se réduit, dans le meilleur des cas, à un outil de teambuilding sympathique, ou à des ateliers créatifs pour les séminaires… Dans le pire des cas, elle est associée à des dérives ésotériques, voire sectaires. Mais elle reste trop rarement asso- ciée à la co-création du devenir des organisations ou à l’élaboration de stratégies d’avenir. Repartons donc des fondamentaux de l’Intelli- gence Collective pour trouver quelques éléments de réponse : 1. Partager le sens L’un des principaux défis de l’action collective est de s’assurer que les efforts de chacun vont dans la même direction (voir La dynamique de vision partagée). Toute pratique collective se bâtit sur une colonne vertébrale claire et partagée par tous. Cet axe commun porte plusieurs noms selon les cas : purpose en anglais, intention, raison d’être, enjeux, objectifs communs, vision parta- gée… Il s’agit, quelle qu’en soit l’expression, du pourquoi collectif, qui définit une direction pour les actions, mais sans présumer des chemins possibles. 2. Dialoguer... et donc écouter Que ce soit pour faire émerger ce sens partagé ou pour œuvrer à son service, l’une des caractéristiques de l’Intelligence Collective est la mise en place d’un dialogue réel entre les membres du groupe. Pour ce faire, il convient de créer un espace-temps défini (voir Les formes de l’Intelligence Collective) où le collectif assemblé décide de fonctionner entre pairs, dans une dynamique hétérarchique temporaire. La dynamique s’appuie sur le principe primus inter pares (premier parmi les pairs), qui signifie que le ou les supé- rieurs, sans se voir destitués, acceptent de ne pas exercer le pou- voir associé à leur position. Il n’y a pas de dialogue sans écoute, sans attention apportée à ce qui est dit. Otto Scharmer14 , décrit 4 niveaux d’écoute. Les deux premiers, le téléchargement et l’écoute factuelle, restent tournés vers soi. Celui qui écoute filtre ce qu’il entend à l’aune de ses propres repères. Les deux suivants, l’écoute empathique et l’écoute générative, sont ceux où l’attention est portée au lo- cuteur, à l’émetteur. L’écoutant se met au diapason de l’autre, s’imagine à sa place. Comme si lors d’un échange en face à face, on décidait de se mettre côte à côte pour mieux se comprendre en regardant dans la même direction. Ces deux derniers niveaux sont ceux que visent les dynamiques d’Intelligence Collective : le débat, généralement confrontation de points de vue collective- ment peu profitable – pour ne pas dire stérile – n’est ni interdit, ni éludé, mais naturellement, il devient inutile, sans objet. Des débats naissent les confrontations et il est difficile de s’affronter lorsqu’on est côte à côte. L’écoute permet d’entrer dans le champ réflexif de l’autre, qui pourra faire de même en écoutant à son tour : un niveau de dialogue peu commun se met en place. En lâchant le besoin de convaincre et justifier, la vision s’élargit sur les enjeux partagés, comme si on passait d’une vision en longue-vue à une vision panoramique. On multiplie le croisement des interfaces de re- présentation hétérogènes : les idées neuves, les innovations, les résolutions de problèmes émergent de ces zones de frottement : c’est la zone des « Eurêka ». (14) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa- tion France, 2010 Systèèmes vivants Management Autorité Vision IntentionMission Société Nouveau Pourquoi ? Ce que nous faisons ? Notre contribution LT ? Innovant Confiant Prise de décision
  23. 23. Page 23 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire 3. Être agile et adaptable, donc innover L’expérience montre que la vision, le dialogue et l’écoute génèrent des zones d’innovation. Réunis, ils forment un terreau fertile pour générer agilité et adaptabilité collective. Cependant, pour atteindre cette capacité d’adaptation collective, c’est la posture managériale qu’il s’agit de travailler. Cette posture est clé pour la diffusion de l’Intelligence Collective dans l’organisation. Et elle concerne tout le monde, des dirigeants aux subalternes. L’impact peut être très fort : en développant la posture managé- riale qui favorise l’émergence de l’In- telligence Collective dans un groupe ou une organisation, le leader (voir Quel leadership pour l’Intelligence Collec- tive ?) rend possible des capacités de pro-action et de mo- bilisation inédites. Potentiellement, un corps social aligné, qui comprend et s’est approprié la vi- sion et les missions de l’organisation, va pouvoir s’engager vers le succès col- lectif puisqu’il s’appuie sur le sens. Il aura une grande capacité d’écoute de l’interne et de son écosystème. Et les sources d’inno- vation, de solutions ou de réponses aux changements du marché sont infiniment plus importantes que dans un système pyramidal car elles sont distribuées sur tous les individus qui le composent, au lieu de peser sur un groupe restreint de dirigeants. Le change- ment devient un atout, un moyen de différentiation accélérée et non plus un risque pour l’organisation. Rendre possible un dialogue entre des parties prenantes hété- rogènes pour générer des solutions inédites, voilà une prouesse accessible par l’Intelligence Collective. Dans un environnement économique qui a placé l’innovation comme fer de lance pour traverser la crise économique, on serait en droit d’imaginer que politiques et dirigeants d’entreprise se jettent sur les pratiques de l’Intelligence Collective. Et pourtant... 4. Quels sont les freins à l’Intelligence Collective dans nos organisations ? Penchons-nous briè- vement sur le mana- gement tel qu’il s’est développé, particu- lièrement en France. Dès 1960, Douglas McGregor théorisait sur le management par le contrôle15 . Se- lon lui théories X et Y s’opposent, la première rassemblant toutes les caractéristiques des en- treprises pyramidales, qui font du «  repor- ting  » la pierre angu- laire de leur système. Ce besoin de contrôle managérial trouve sa source dans la défiance vis-à-vis du corps social de l’organisation  : dé- fiance dans sa capacité à se mobiliser, à respecter les impératifs de production. Mode managérial qui n’a jamais été vraiment remis en cause : les salariés n’ayant pas de motivation intrinsèque pour faire leur travail, il faut donc manier carotte et bâton pour s’assurer de leur implication et productivité. Contrôle, « reporting » et récompenses financières deviennent les outils principaux (pour ne pas dire les seuls) du management. (15) Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier Villars, 1960 (épuisé) La posture managériale favorisant l’Intelligence Collective re- quiert ainsi une révolution copernicienne. Elle prend la confiance comme fondement et croit en la capacité de chacun pour trouver une motivation intrinsèque (qui lui appartient en propre), parce qu’il va adhérer au sens proposé par l’organisation. La mise en place d’une telle posture est donc en très forte contradiction avec les principes managériaux acquis et généralement acceptés tant par les managers que par les salariés. Et pourtant, McGregor nous le dit : « derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. » Le développement de l’Intelligence Collective dans les organisa- tions est donc freiné aujourd’hui par une culture managériale qui va à contre-sens des dynamiques collectives. On comprend mieux la difficulté de diffusion et de mise en pratique de l’Intel- ligence Collective : la culture touche aux valeurs, et transformer une culture est complexe et prend du temps. 5. Pourquoi cela ne va pas durer… Il y a cependant de quoi être optimiste sur les évolutions à ve- nir dans les pratiques managériales. Le contexte social évolue très vite : les réseaux sociaux changent profondément les modes relationnels. Les digital natives vont faire leur apparition sur le marché du travail à partir de 2017. Leurs habitudes relationnelles vont bouleverser les rapports hiérarchiques dans les organisa- tions et cette tendance ira en s’amplifiant avec les années. Les esprits évoluent également : au niveau sociétal, les principes de partage et de collaboration sont en plein essor. Financement participatif, covoiturage, partage de biens entre particuliers, achats collectifs... L’économie collaborative se met en place dans la société civile et repose sur une autre façon de consommer et de dialoguer. Ces changements auront inévitablement un impact sur les organisations à terme. Enfin, la pratique de l’Intelligence Collective, par ses bénéfices, a un effet viral. Elle apporte du plaisir, du bien-être, de l’efficacité. Elle favorise la reconnaissance, valorise individus et les collectifs, et est vécue comme naturelle dans sa mise en œuvre. Sa diffu- sion va suivre une progression exponentielle. Nous n’en sommes qu’aux prémisses. Communauté reliance Ralentir Prendre du temps Pour un meilleur futur Répondre à l’appel Le besoin Mon parcours personnel Apprendre mieuxRecherches l'IC + de conscience
  24. 24. Page 24 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire L’écriture collaborative, voyage au cœur des vraies questions Véronique Campillo, Pierre Miraillès Les travaux d’Otto Scharmer sur la Théorie U16 s’appliquent aussi à l’écriture collaborative, selon un processus en sept phases structurantes et productives. Les auteurs de cet essai en ont fait l’expérience et je relate ici le processus par lequel je suis passée et sans doute, par lequel chacun est passé pour contribuer à ce Livre blanc. (16) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Education France, 2010 1. Cesser de reproduire, ouvrir son esprit Ils sont neuf, réunis parce qu’ils se sont reconnus comme observa- teurs attentifs et bienveillants du monde. Ils ont pris conscience qu’à faire toujours plus de la même chose, on n’obtient rien de mieux, ni pour soi ni pour le monde. Ils se sont demandé quelle contribution apporter à la réflexion émergente un peu partout, celle qui innove en profondeur, qui porte de nouvelles manières de penser et de vivre. Ils ont pensé à un texte qui inviterait à solliciter, stimuler, concrétiser l’Intelligence Collective. Non pas comme un énième concept à la mode, mais comme un levier de transformation de nos sociétés et de nos vies. Ils se sont dit : si, pour illustrer l’Intelligence Collective en action, on se mettait à l’épreuve, si on faisait l’expérience d’écrire ensemble, si on vivait ce processus « en mode collaboratif » ? 2. Observer et percevoir Ils font plus ample connaissance. Consultants, coachs, facilita- teurs, formateurs, ils sont tous amenés, dans l’exercice de leur métier, à transmettre, à être passeurs. Ils aiment cela. Du dehors ou du dedans, ils travaillent pour toutes sortes d’organisations : entreprises, associations, collectivités territoriales, administra- tions, avec toutes sortes de personnes, dont le point commun est d’être engagées dans des projets de transformation, du plus modeste au plus ambitieux. Chacun arrive avec ce qu’il est, ce qu’il croit être, ce qu’il voudrait être, ce qu’il croit devoir être, ce qu’il sait qu’il ne devrait pas être. Joyeux mélange ! Ils se sont installés en cercle, pour mieux s’observer, s’écouter et se découvrir les uns les autres. Un nuage de questions ne tarde pas à se former au-dessus d’eux, comme les bulles d’une bande dessinée : •• Le véritable défi est-il de se mettre d’accord ? •• Qu’est-ce que l’IC, d’ailleurs ? •• Sur quel thème vais-je écrire ? •• Sommes-nous complémentaires ? •• Quels risques je prends en étant ici ? •• Etc. Esprit ouvert Enfant intéérieur Les ennemis Voix du jugement Voix de la peur Voix du cynisme Silence Senourrir émergence Silence Quoi ? Qui ? Coeur ouvert Volontéé ouverte Nouveau Reproduire Observer Lâcher prise Percevoir Prototyper Cristalliser Laisser venir Vraie Q ?
  25. 25. Page 25 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire Peu à peu, ils perçoivent le champ qu’ils sont en train de co-créer, le foyer d’éclosion de leur projet commun. 3. Ouvrir son cœur Maintenant, il va falloir écrire, accepter de se limiter, d’être ca- drés… Écrire soi-même et écrire avec les autres : trouver les com- plémentarités des pensées et des discours, ne pas écrire deux fois la même chose, même si c’est dit autrement, ne pas juxtaposer les idées respectives, mais les mettre en résonance. Arriver à se mettre d’accord sur la moindre virgule… N’est ce pas un peu de la folie ? Là dehors, c’est la complexité et l’incertitude. Tant d’individus et de groupes se battent pour survivre. Ici, dans le cercle, tous croient que le collaboratif, l’intelligence collective, la vision partagée, la conscience de sa propre posture, la facilita- tion, sont les seuls leviers – aujourd’hui – pour se saisir de cette complexité, au lieu d’en être les impuissantes victimes, et pour affronter l’incertitude, en laissant émerger et advenir un futur du- rable, dans le respect de l’écosystème. Ils se redisent leurs idéaux. L’échange a dissipé les doutes. Il a resserré les liens et ouvert des espaces en chacun et au sein du groupe. J’écoute l’autre pour le connaître, je prends soin de rester en ouverture, avec patience, persévérance. Je cherche, j’interroge, je définis, je suis en voyage sur un territoire nouveau, aux contours encore indéfinis. À l’ho- rizon, des montagnes en forme de doute, de croyance, de savoir. Tout cela étant posé, il ne reste plus qu’à passer à l’action ! L’ac- tion ? Attendez un instant… J’aimerais bien retarder un peu la confrontation à la page blanche… Je vais réfléchir ! 4. Lâcher prise dans le bas du U Un vent d’inquiétude les saisit : •• Que serai-je après cela ? •• Celles qui sont là sont-elles les bonnes personnes ? •• Est-ce que je vais m’amuser ? •• Qu’est-ce que cela va m’apporter ? •• Et puis finalement, à quoi cela sert-il, tout cela ? Un long moment de silence où dans le cercle, chacun fait le vide en lui. Les réponses ne sont pas là-dehors, dans ces visages si dif- férents les uns des autres. Elles sont à l’intérieur de chacun, et au moment où cet intérieur devient à tous, elles se mettent en mots. 5. Cristalliser Avec le silence, les questions se transforment et se mettent à faire sens : •• Quelle est ma question brûlante du moment ? •• Pourquoi je suis là ? •• Que me demande la vie ? •• Que me dit la présence des autres, ici, avec moi, pour ce projet qui nous anime tous ? Avec l’évidence, reviennent les sourires, la confiance est bel et bien là, heureusement qu’on a attendu avant de passer à l’ac- tion… On a chaque fois la même tentation ! Les questions prennent un nouveau sens. Un glissement s’est pro- duit vers un autre réel. Maintenant, je ne suis pas ici seulement pour moi, ma notoriété, ma curiosité, etc. Désormais, j’appartiens à un champ d’énergie collective, qui me porte et me fait avancer. Je sais ce que j’ai à dire. Je veille à me laisser libre du comment… Ne pas se précipiter dans une habitude, un style, un propos. Lais- ser venir. Tiens, tiens, j’entrevois mon lecteur. Peu à peu, il vient s’imposer à moi comme s’il se voulait à mes côtés pendant que j’écris. Il me souffle à l’oreille. Ou serait-ce mon enfant intérieur qui me fait des espiègleries ? 6. Prototyper Je perçois maintenant la présence de mon lecteur favori – celui pour qui j’ai d’abord envie d’écrire. Je l’invite mentalement et je m’adresse à lui. L’enthousiasme me gagne, impérieux, je dois prendre mon stylo ou mon clavier. Maintenant je sais, maintenant j’écris, il y a plein de fautes, mes idées sont en désordre, mais je n’ai plus besoin de me juger, je suis libre. Chaque chose en son temps. L’émergence a son rythme. Je la bois, elle m’absorbe. Je suis un avec l’univers qui me porte et guide mon écriture. Je suis la bonne personne au bon endroit, au bon moment et je suis ce que je fais. Je suis avec les autres, qui questionnent, commentent, enrichissent, approfondissent mon « brouillon » de texte, qui n’est déjà plus « mon » texte et dont – surprise – des contenus insoup- çonnés m’apparaissent. 7. Déployer Demain, je prendrai le temps d’organiser tout cela. De remettre de l’ordre dans le bouillonnement de mes idées fécondées par l’échange. Je mettrai les virgules et les apostrophes. J’ajouterai quelques images jolies. Je donnerai au groupe et au monde ce que j’ai écrit et je me ferai un sourire bienveillant. Il ira rejoindre le cercle, puis tous les autres au-delà du cercle, comme quand une goutte d’eau impacte la surface lisse d’un lac. Au fait, c’est quoi, mon prochain projet ?
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