Fokus IK | Change

1Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding,
digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien
als Begleiter von Veränderungsprojekten.
CHANGE
Nr. 02 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2014
FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR

24 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
DPRG – der Berufsverband für
PR- und Kommunikationsfachleute

Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen
Diskutieren Sie Branchenthemen
Erwerben Sie Fachwissen
Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile
DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: info@dprg.de

EDITORIAL
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste-
hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große
Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen-
über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes-
ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver-
änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der
Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten
in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
INHALT
FACHBEITRÄGE
2 Dr. Guido Wolf (conex.)
Game Over?
Neue Veränderungsarchitekturen
statt mehr vom selben
4 Ingo Charles Koch (dvhaus consulting)
Mit King Content den Wandel
beherrschen
7 Michael Rösch (wirDesign)
Change Branding – Marken-
prozesse erfolgreich gestalten
UNTERNEHMENSPORTRÄTS
18 conex.
Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH
19 dvhaus GmbH
IPI GmbH
10 Philipp Mann (mpm)
Der digitale Kulturwandel
12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS)
Was macht man eigentlich, wenn
man Social Business macht?
14 Veit Mathauer (Sympra)
Blogs for Change
16 Stefanie Eckart (IPI)
Social Intranet als
Veränderungsprojekt
20 mpm media process management GmbH
Sympra GmbH
21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH
wirDesign communications AG
IMPRESSUM
Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz
Auflage: 6.000

GAME OVER?
NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT
MEHR VOM SELBEN
Dr. Guido Wolf
Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter-
vallen legen die Unternehmen umfassende
Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei-
tern zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt
dann die Stunde der Kommunikationsabteilun-
gen, die ihre Medien und Formate bereitstellen.
Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden,
wenn die Interne Kommunikation mittlerweile
Anerkennung als relevanter Dienstleister
genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen
irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da
auch kommunikativ was machen“ müsse. Den
Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit
heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf
den internen Info-Markt zu werfen und zu repa-
rieren, was längst schief gegangen war. Manch
leidvolle Erfahrung und eine zunehmende
Professionalisierung der Kommunikationsbe-
reiche erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und
so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen
in vielen Organisationen heutzutage am Tisch,
wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer-
den. Ein neues Level ist erreicht: das Level des
anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die
Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen
die Change-Kommunikation über unsere Formate
und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich?
Im kommunikativen Disneyland
Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte
schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste
frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge
und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin-
gehen zu den Townhall-Meetings, auch wenn die
über Social-Media-Plattformen bereitgestellten
Change-News geklickt werden: Die Veränderung
kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem
Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal
innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen
grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der
anstehenden Führungskräftetagung zu informie-
ren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder)
zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh-
rungskräfteveranstaltung war ein Erfolg, wie die
Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso
erschütternder die Bilanz sechs Monate später:
Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen
wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel
hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten
die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit-
arbeiterbefragung. Der kommunikative Output
stimmte – aber was war mit dem Outcome?
Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein
Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der
Change-Projekte mehr oder weniger im Sande
verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig
gespielte Kommunikation alle Register zieht.
Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete
Medien, originelle Give-aways: Der Wandel
findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das
kommunikative Disneyland schafft es nicht bis
in den Alltag.
Output ja, Outcome nein: Woran
es hapert
Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei-
tet und unterstützt haben, haben wir diese drei
Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten
Change herauspräpariert:
1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte
Irgendwann gehen die Formate aus und Ge-
wöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem
Vergnügungspark, der zunächst begeistert und
beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter-
bahnfahrt beginnt es, sich zu wiederholen. Des-

halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen
sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur
mehr vom selben.
2. Innere Widerstände
Veränderungen werden als Störung von
bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie
verunsichern, machen Angst, stellen in Frage.
Schnell sind existenzielle Fragen im Raum:
Werde ich auch zukünftig in meiner Position
arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin?
Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kur-
zem neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte
sind tief verankert und lassen sich nur in direkter
Interaktion bearbeiten.
3. Inkonsequenz
Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne
dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig
ausgerufen und mit erheblichem Kommunika-
tionsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende
bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen
nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht
wurden. Früher oder später resignieren die
Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste
Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“
Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen
basiert, immunisiert gegen Veränderung – und
lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach
wegkommunizieren.
Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass
es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf,
um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu
verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die
Professionalität, mit der allerorten die Chan-
ge-Kommunikation geplant, ausgeführt und
evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs-
erfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere
Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten
Kommunikationskonzepten.
Architekten und Architekturen
der Veränderung
Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion
verfügt über ausreichendes Change-Wissen?
Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine
Change-Professionals im Unternehmen. Und
wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich,
zur Organisationsentwicklung oder zur Stra-
tegieabteilung. Kaum jemand vermutet ein
adäquates Veränderungs-Know-how in den
Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt,
denn schließlich ist es Kommunikation, die eine
Organisation überhaupt erst hervorbringt und
aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den
Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten
Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr
Know-how systematisch weiterentwickeln.
Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän-
derungsarchitekturen nicht allein aus dem
üblichen Medienmix generieren. Es existiert
ein reichhaltiges Instrumentarium an Change-
Interventionen, um Veränderungsprozesse zu
orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten
seien exemplarisch aufgeführt:
Action Learning, also Workshop-basierte Vor-
gehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu
den realen Prozessen und Strukturen vor Ort
Dynamic Facilitation und Wisdom
Council, also Settings mit spezifischen Kom-
munikationsmustern und ungewöhnlichen
(kommunikativen) Rollen
G ro ß g r u p p e n - I n te r ve n t i o n e n w i e
Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic-
Change-Konferenz, Open Space Technology,
Barcamp oder World Café
Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams
oder größeren Bereichen, angelehnt an
Coaching-Formate
Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Auf-
richtigkeit wie beispielsweise Circle Work.
Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen
Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert
jedes Unternehmen aufgrund der stets indi-
viduellen Gegebenheiten eine spezifische
Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und
Recht kann erwartet werden, dass eine Ver-
schränkung von Change-Ansätzen mit dem
bereitstehenden Kommunikations-Instrumen-
tarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt.
Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika-
tionsbereiche einen essenziellen Beitrag zur
Wertschöpfung leisten können.
Dr. Guido Wolf ist
Kommunikations-
forscher. Er leitet
seit der Gründung
im Jahr 1998
conex. Institut für
Consulting,Trai-
ning, Management
Support.

Change-Kommunikation ist wie die Geschichte
vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa-
schen werden, ohne dass er nass wird. Geht
nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will
glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze
Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder!
Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im
Umgang mit heiklen Informationen ist verständ-
lich. Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit
alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und
wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen
enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich-
keit bestimmte Details eher zugänglich gemacht
werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal
dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter-
nehmen auf keinen Fall verlassen (und interne
Kommunikation ist immer auch externe Kom-
munikation, also Vorsicht!). So kommt es, dass
Change-Kommunikation oft profillos und langwei-
lig ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt.
Es geht aber auch anders. Change-Kommu-
nikation kann richtig viel bewegen. Mit dem
richtigen Content kann sie zum dynamischen
Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere
15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten
zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte
macht Veränderungskommunikation besser. Alle
zusammen machen sie unschlagbar.
1. Machen Sie es spannend
Wo kommen wir her – wo stehen wir heute
– wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs-
kommunikation braucht eine wirklich gute
Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der
sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht
länger sein als eine sparsam beschriebene
DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“.
Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten.
„Change everything but your wife and children!“
ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs
Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung
an sein Top-Management, den totalen Wandel
herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre
später, wieder und wieder zitiert. Es müssen
ja nicht gleich Statements von historischem
Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das
eine oder andere Zitat hergeben, das bei den
Mitarbeitern hängen bleibt.
Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung
der Change Story genügend Zeit ein. Und dann:
testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent-
würfe mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in
der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit-
arbeiter auf allen Ebenen an. In der Produktion,
im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen
Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser
wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie
MIT `KING CONTENT´
DEN WANDEL BEHERRSCHEN
„Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder
Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische
Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Tech-
niktricksereien führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content!
Ingo Charles Koch

werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte
umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über-
zeugen. Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine
exzellente Storyline ist schon die halbe Verän-
derungskommunikation. Der Rest ist Technik
– naja, beinahe.
2. Lassen Sie andere für sich
arbeiten
Sie sind interner Kommunikator und mutig?
Dann machen Sie folgendes Experiment:
Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel
über den laufenden Veränderungsprozess in
Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen
im Intranet. Verschicken Sie den Link zum
Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per
E-Mail-Newsletter).
Eine Woche später schreiben Sie wieder einen
Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim
Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus
der Feder eines abteilungsfremden Kollegen
stammt (der Versuch sollte vorher mit dem
entsprechenden Kollegen abgestimmt sein).
Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel.
Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel-
mäßig, dass Beiträge von Mitarbeitern, die
NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“
angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt
werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das
liegt daran, dass der Internen Kommunikation
wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“
unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern.
Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände-
rungskommunikation. Bilden Sie Extended
Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren
Beitrag auf die Festlegung von Themen und
auf die Identifizierung potenzieller Autoren.
Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei-
träge. Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein
paar Inhaltspunkten und Statements als Input
und schreiben Sie den Artikel dann selber.
Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie
sich über deutlich mehr Leser – und damit über
deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit.
3. Halbieren Sie die Kosten
Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht
hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist
aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung
kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie
werden also entsprechenden Aufwand betreiben
müssen, um an guten – sprich spannenden,
wahren und wirksamen – Content zu gelangen.
Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst,
externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel
dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle
wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für
die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation.
Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors,
Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau-
tomatisierte Redaktionsprozesse ein. Bezahlen
Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so
gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime-
dia-Dokumentationen, Wikis, Video-Messages,
Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen
Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration,
Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma-
len Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie
SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version
Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi-
ger und interessanter als Content aus der IK-Abteilung.
IK-Beiträge Andere
Beiträge
300% mehr Klicks

Sie haben, mit entsprechendem Know-how
holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr
heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher-
weise etwas sperrigen IT-Abteilung geowned
wird, ist das noch lange kein Grund, auf das
wirkmächtige Backbone der Internen Kommuni-
kation zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt
sich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig
verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft
als Power-Booster der Internen Kommunikation.
Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content
statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie
sich schlau. Jetzt.
4. Setzen Sie auf Steinzeit-
Technik
Content ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr
Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht,
ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren
Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den
Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für
dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn
abholen. Wir haben schon bahnbrechende
Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr
so gesprächig waren wie Charles Bronson in
„Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem-
plate, kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum.
Wenn es um Content-Generierung geht, kommt
nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit
Tausenden von Jahren bewährt hat – die
Gesprächstechnik.
Sie können und müssen alles automatisieren,
standardisieren, klassifizieren, computerisieren.
Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber
und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen
Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli-
chen Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu
schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis
zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges-
sen Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und
verabreden Sie ein Gespräch über das Thema.
Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht
funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer.
Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn
Sie Statements oder Interviews von Topmana-
gern brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf
einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten.
Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen
erhielten wir von Vorständen während einer
30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien
Sie dabei!
5. Schränken Sie das Schreiben
ein
Ein großer Maschinenbauer hat vor kurzem
untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter
über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen
informieren. Die ersten drei Plätze belegten
dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe-
sprechungen“ und „Gespräche mit Vorgesetzten“.
Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitar-
beiterzeitung“. Noch Fragen?
King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt
und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie
ab und zu eine Schreibpause ein und werden
Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren
Managern Plattformen, auf denen sie als Kom-
munikator gut aussehen. Denn jeder Applaus,
den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt
länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch
Ihnen!
Ingo Charles
Koch ist Ge-
schäftsführer
von dvhaus
consulting. Die
Full-Service
Agentur für
Interne Kommuni-
kation entwickelt
Maßnahmen mit
Impakt auf die
Veränderungs-
bereitschaft von
Mitarbeitern.
www.dvhaus.de/
sharepointik

Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr
die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle
konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen
von Eigentümerverhältnissen oder Verände-
rungen von Marketingstrategien. Für jeden der
Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke
sich bewegen muss. Veränderungen im Markt
erfordern also letzten Endes auch adäquates
Handeln in der Markenführung.
Was zählt, ist die
Implementierung
Das beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es
nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred
Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust
es für den Bereich Unternehmensstrategie
ausdrückte: „You can come up with the best
strategy in world – implementation is 90 percent
of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän-
derungsprozess ist die wirksamste Investition in
den Erfolg der Implementierung.
Damit die Akteure im Prozess des Unterneh-
menswandels an einem Strang ziehen, ist
Folgendes unabdingbar: das Commitment der
Unternehmensführung, die Integration der fol-
genden Führungslevels und das Involvement
aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbei-
ter tragen die Veränderungen im Unternehmen
im positiven Sinne mit und weiter.
Markenbildung lebt von der
Internen Kommunikation
Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung
und im Management von Unternehmensmarken
einen sehr hohen – und oft unterschätzten –
strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung
einer Unternehmensmarke oder eines Corpo-
rate Designs beginnt ein Veränderungsprozess.
Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch,
erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller
Menschen in einem Unternehmen, wenn er
erfolgreich sein soll.
Eine starke Unternehmensmarke entsteht im
ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im
Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der
Synchronisierung des Markenversprechens mit
Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses
Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft
einer Marke entwickelt sich erst durch strate-
gisch geplante, interne Kommunikation. Wer
eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will,
muss viel mehr leisten, als lediglich top-down
zu informieren. Kommunikationskonzepte, die
Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive
Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende
Veränderungen besser nachzuvollziehen und
leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter
Markenwandel kann für alle Menschen im
Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden-
tifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind
hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“
Marke sind.
Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als
schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern
Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bin-
dung an die Marke
Die Methodik: Change Branding
So wachsen starke Unternehmensmarken, die
Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie-
rung bieten.
CHANGE BRANDING –
MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN
Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Marken-
oder Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung.
Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann
die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten.
Michael Rösch
Change Branding
ist ein Spagat
zwischen
Veränderung und
Bewahrung.

Change Branding entscheidet
über den Erfolg des
Markenprozesses
Die systematische Planung eines Markenpro-
zesses ist bereits Teil seiner Implementierung,
denn sie macht den Prozess kommunizierbar
und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die
feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess-
baren Ergebnis zu kommen.
Das Ziel des Change Brandings ist es, den
Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess
einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten,
um durch den Prozess selbst und die aktive
Kommunikation dazu schon eine hohe Verän-
derungsakzeptanz bei den intern und extern
Betroffenen zu erreichen.
Dies wirkt sich unter anderem positiv auf die
gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli-
che Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von
Multiplikatoren und Botschaftern der Marken-
veränderung ein. Darüber hinaus bereichert das
Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter,
Führungskräfte und externen Stakeholder die
Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten
Markenstrategie.
Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein
visuelles und kommunikatives Gesamtbild der
Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig
Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für
Kunden zu einem relativ konsistenten und
vom Wettbewerb differenzierenden Angebot
beitragen.
Wertschätzung schafft
Wertschöpfung
Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte-
gration und Unterstützung von Mitarbeitern
in Transformationsprozessen Blockaden
hervorrufen. Emotionale Blockaden können
entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit
nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht
abfragt. Zu technischen Blockaden kann es
kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge
an die Hand bekommen, um die Marke in
ihren Ausprägungen richtig anzuwenden.
Webbasierte Corporate Design Styleguides,
Corporate-Communications-Leitlinien und
Brand-Management-Plattformen sind beispiels-
weise geeignete Werkzeuge dafür. Beide
Blockaden verhindern die beabsichtigte Stei-
gerung der Wertschöpfung, die mit neuen
Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine
neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie
bereits innerhalb des Unternehmens keine
Unterstützung erfährt?
Mitarbeiter als Akteure im
Change Branding
Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die
allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die
Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und
machen sie authentisch für die Kunden erlebbar.
Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern
ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre
Botschaften verstehen und eine emotionale
Verbindung mit der Marke sowie ihren verbun-
denen Werten eingehen. Das Verständnis für die
eigene Unternehmensmarke und das Commit-
ment zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens
unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der
Regel kompliziert, über verschiedene Standorte
und über verschiedene Unternehmensbereiche
die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu
oft hängt dies vom Interesse der Führungs-
kräfte am Thema Marke ab. Umso wichtiger
ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen
Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese
Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle
Markenführung
ist Menschen-
führung.
Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzli-
chen Herausforderungen im Veränderungsprozess

Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen.
Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wir-
kungsvolle Fürsprecher eine Wunschvorstellung,
denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne
der Marke zu handeln.
Führungskräfte als
unverzichtbares Bindeglied
zwischen Marke und Belegschaft
Führungskräfte und Topmanagement bilden
nach innen das Bindeglied zwischen der
Unternehmensmarke und den Mitarbeitern.
Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann
eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber
herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung
zwischen Markenentwicklung und Führungskräf-
ten im Implementierungsprozess eine so große
Bedeutung.
Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke
und Management widersprechen, ist zunächst
mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen,
später mit Imageverlusten nach außen und
schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan-
teilen zu rechnen.
Passive Nutzer zu
verantwortungsvollen Akteuren
machen
Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Stra-
tegieveränderungen: Die Unternehmenslenker
müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh-
men. Hier hat die interne Kommunikation in den
letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub
erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh-
mens geschieht heute deutlich mehr, als
einer bloßen Informationspflicht zu genügen.
Es geht vielmehr darum, das gemeinsame
Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des
Unternehmens zu fördern. Veränderungen
müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter
nachvollziehbar und verständlich sein, um sie
in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und
zu einem schlagkräftigen Team zu formen –
eine Selbstverständlichkeit in der modernen
Unternehmensführung.
Michael Rösch,
Vorstand und
Mitbegründer von
wirDesign, berät
als zertifizierter
Change Manager
Kunden in CD-,
Branding- und
Change-Prozes-
sen.
Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver-
dichten sich zu einem konsistenten Markenbild.
Mitarbeiter sind
Markenbotschaf-
ter, ob sie wollen
oder nicht.
Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen
angesprochen.
wirDesign.de

DER DIGITALE KULTURWANDEL
Die Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will,
muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr
eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiter-
kommunikation heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden
Ort: der Philosophie.
Philipp Mann
„Menschliche Kommunikation bedient
sich digitaler und analoger Modalitäten.“
Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika-
tionstheorie von Paul Watzlawick, Philosoph,
Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni-
kation, so Watzlawick, finde stets auf zwei
Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die
„digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die
„analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder
Körpersprache.
Übertragen auf die Medienwelt haben auch
zahlreiche Unternehmen – und noch mehr
Agenturen – diese Theorie bereits zur
Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom-
munikation ernannt: Digitale Medien – sei es
das Intranet, die Unternehmens-App oder das
E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus
dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat
seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien
und deren Funktionalitäten haben sich in den
vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt.
Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich
stark verändert. Während Interne Kommuni-
kation in ihren Anfängen die Zufriedenheit der
Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte
Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind
ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel
komplexer geworden.
Das Informationszeitalter hat unseren
Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän-
digkeit und Eigeninitiative werden heutzutage
von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der
informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als
eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv
mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh-
mensentscheidungen verstehen – und bildet
sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig
von den Informationen, die er vom Manage-
ment erhält. So ist zwar das Ziel der Internen
Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität
der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern.
Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben
sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss
den ökonomischen, gesellschaftlichen und
informationellen Wandel erklären, den Mitarbei-
tern eine Plattform zur Meinungsäußerung und
-gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen
ein immer umfangreicheres Angebot an Medien
durchsetzen.
Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser
Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So
nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter-
nehmen im „Trendmonitor Interne Kommunikation
2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent
wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch
erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die
hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das
Management selbst – an sie stellen?
„Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee,
„gelingt bei Übereinstimmung analoger und
digitaler Botschaft und wenn die Kommunika-
tionspartner beide Teile der Botschaft in gleicher

Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne
Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie
nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien
weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom-
munikation haben werden, da sie, vor allem auf
emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen
bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine
Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen
kann.
Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt
Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die
richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt,
begleitet und unterstützt Change-Prozesse,
fördert Loyalität und damit auch die Reputation
und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch
während Branchenspezialisten und Agenturen
bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital
Media forderten, sind diese vielerorts schon
Realität. Viele interaktive Angebote wie Social
Media, Foren und Diskussionsplattformen
werden jedoch kaum angenommen – und teils
mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen
der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg-
reiche digitale Kommunikation ist kein IT-,
sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das
IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei-
tern. Unternehmen müssen sich die Akzeptanz
ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese
neuen Angebote erst verdienen – und dazu
müssen Botschaften glaubwürdig sein.
Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein-
stimmung der Botschaften“ – also der Abgleich
zwischen Unternehmensinformation, individueller
Mitarbeitermeinung und externer Reputation –
gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren
beachtet werden:
Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die
mit der Unternehmensstrategie in Einklang
steht und diese mit Fakten und Hintergründen
untermauert. In der Realität ist das noch nicht
der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im
„Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“
gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest-
gelegt zu haben.
Unternehmen müssen erkennen, dass unter-
schiedliche Zielgruppen unterschiedliche
Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um
Thought Leadership zu gewährleisten, muss
daher für den Einzelnen relevanter Content
individuell aufbereitet und mittels der jeweils
passenden Kanäle zugänglich gemacht werden.
Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen
Medien meist ein fragmentarisches oder –
schlimmer – redundantes Medienportfolio.
Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk,
beziehen sich aufeinander und liefern je nach
Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak-
tion anregen.
Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich
nur mit einer effizienten Organisationsstruktur
gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte
Abteilung, die eng mit allen anderen intern
Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie
stets an die Gegebenheiten im Unternehmen
anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet.
Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei-
tens der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite
abdeckt – von der Konzeption eines struktu-
rierten „Mediennetzwerks“ über die Erstellung
relevanten Contents bis hin zur termingerechten
Produktion von Print, Online und App – kann
derart komplexe Projekte verlässlich betreuen.
Stimmige Kommunikationsstrategien entste-
hen nur aus einer engen Zusammenarbeit
von Kreation und Produktion. Dazu braucht es
kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente,
technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von
Redaktionssystemen beispielsweise können
Agenturen und Unternehmen standortunab-
hängig alle gemeinsamen Projekte koordinieren.
So ist der Wandel in der Internen Kommuni-
kation nicht nur ein unternehmensinternes
Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss
sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße
Interne Kommunikation betreiben will, sucht
künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein
erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen
optimal vereint.
Philipp Mann
studierte Me-
dienwirtschaft
und hält einen
MBA der ESCP
Europe, Paris.
Als Geschäfts-
führender
Gesellschafter
von mpm berät
er Unternehmen
in Fragen der
Unternehmens-
kommunikation.

Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss
sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die
Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und
warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst
genug Motivation finden wird, das auch zu tun.
Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht
wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für
Social Business im Unternehmen kurz vorstel-
len und bewerten.
Information + offizielle
Kommunikation
Man könnte diesen Anwendungsfall auch
„Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi-
elle, aber auch dezentrale Informationen, die für
größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das
ist erst mal nichts Neues.
Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch
zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr
Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der
Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun-
gen – eine erste Form des Dialogs im Intranet.
Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale
„Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför-
dert werden sollten – Relevanz und Aktualität
sind wichtiger als perfektes Layout.
Ein modernes Intranet produziert aktuellere und
authentischere Informationen und kann diese
dann auch noch je nach Zielgruppe personali-
siert zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält
man nicht nur besser informierte, sondern auch
besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien
und Entscheidungen aktuell, verständlich und
glaubwürdig transportiert werden.
Zusammenarbeit
Hier geht es um die verbindliche Zusammen-
arbeit in Projekten oder Prozessen, die Grenze
zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die
beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen.
Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt
und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse
lassen sich schlank und flexibel abwickeln.
Das ging alles auch schon früher, aber die
neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa-
cher in der Nutzung, sondern kommen auch
mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur
Projektdokumentation oder einem integrierten
Aufgabenmanagement.
Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die
zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die
vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren
WAS MACHT MAN EIGENTLICH,
WENN MAN SOCIAL BUSINESS
MACHT?
Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen,
wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so
glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit
so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie
die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist
in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele
Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive
Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgend-
eine Relevanz zu erlangen.
Sven Lindenhahn & Frank Wolf
Wolf,Frank (2011):
Social Intranet:
Kommunikation
fördern – Wissen
teilen – Effizient
zusammenarbei-
ten. München:
Hanser.
Frank Wolf ist Prin-
cipal Consultant
für Intranet- und
Collaboration
Lösungen bei der
T-Systems Multi-
media Solutions
GmbH.

Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitar-
beiter können sich so schneller einarbeiten,
denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt
in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an
einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum.
Persönliches
Informationsmanagement
Wissensarbeiter sind oft in verschiedensten
Projekten und Aufgaben unterwegs und haben
deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre
persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und
Termine verwalten, eigene Dokumente und
Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und
Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte
Kommunikation über Instant Message, Mail
oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber
durch Social-Business-Anwendungen besser
unterstützt. So können Experten außerhalb des
eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die
von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden.
Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter,
die schnell auf das gesamte Wissen des Unter-
nehmens und die Erfahrung aller Mitarbeiter
zugreifen können.
Interne Communities
Dieser Anwendungsfall wird meist als ers-
tes mit Social-Business-Plattformen in
Verbindung gebracht. Communities sind eher
lose Austauschgruppen, die unabhängig von
organisatorischen Strukturen existieren. Viele
Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma-
nagement, Frage an die Organisation oder
Experten-Communities sind denkbar. Die
Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer
Motivation, denn das Engagement in Communi-
ties ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung
oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider
ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar-
keit dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das
liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig-
keit und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten
Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr
schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per-
sönlichen Aufgaben und Zielen.
Viele Unternehmen versuchen dem mit einem
intensiven und sehr aufwendigen Community
Management entgegenzuwirken, aber es stellt
sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis
diesen Invest nachhaltig rechtfertigt.
Fazit
Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne
Communities“ wird in der Planung von Social-
Business-Initiativen oft überschätzt und leider in
den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die
anderen dargestellten Anwendungsfälle haben
mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig
besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr
vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope
genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass
mindestens einer der beiden Anwendungsfälle
„Information und offizielle Kommunikation“
oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social-
Business-Anwendung im Unternehmen bildet.
Sven Lindenhahn
ist Social Business
Consultant bei der
T-Systems Multi-
media Solutions
GmbH. Zu seinen
Aufgaben zählt
die Beratung,
Konzeption und
Projektleitung bei
Social-Intranet-
und Collaboration-
Projekten.
Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit
und Nutzenpotenzial.
besser20.de
socialbusinessevolution.de
13

BLOGS FOR CHANGE:
DIE DISKUSSION IST ERÖFFNET
Veränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fu-
sion oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder
alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangs-
lage eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen
auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue
eine Herausforderung für die Interne Kommunikation.
Veit Mathauer
Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon
einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter
aus erster Hand von geplanten Veränderun-
gen, wird der Umgang damit ein anderer sein,
als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung
lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die
Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr
leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe
beleuchten, sie muss Begründungen liefern
und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau
hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte
Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht
eine bedrohliche Abweichung von gewohnten
Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden
Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern
vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen.
Dafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in
den Änderungsprozess einzubinden. Das ist
einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa
die geografische Verteilung von Standorten,
sprachliche und kulturelle Barrieren in global
aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge-
übte Prozesse die Kommunikation erschweren.
Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh-
men mit überschaubaren Strukturen sind die
Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter-
fragen mehr, empfinden die Auswirkungen von
Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die
Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal
aushebeln.
Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als
Plattform
Die Interne Kommunikation hat also einen ho-
hen Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die
Transparenz strategischer Entscheidungen,
schafft Orientierung und Know-how-Transfer
und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein.
Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente
wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In-
formation, ehrlichem Austausch und Wissens-
weitergabe gleichermaßen bedienen. Interne
Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun-
gen eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und
das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil –
sind Informationsfluss und Meinungsaustausch
quasi in Echtzeit möglich. Gerade in Umbruch-
zeiten, wo sich die Ereignisse auch schon mal
überschlagen oder es auf die chronologische
Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist
das von großem Nutzen.
Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über
Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor-
mationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die
Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän-
zen, Hintergrundinformationen können verlinkt,
Themenfelder durch Tags kategorisiert werden.
Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis-
kussion gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei-
nungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann sich

einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von
seiner Position in der Unternehmenshierarchie.
Das stellt allerdings auch die Unternehmens-
kultur auf die Probe. Denn der offene Dialog ist
eine Herausforderung für alle Beteiligten und
kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen
Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien
sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes
Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und
Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber
im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die
Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich-
tigen Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit-
arbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung
deutlich: Niemand wird in einem Blog seine
Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er
weiß, dass sich das negativ auf seine persönli-
che Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra-
tisierung der Kommunikation, können Blogs für
die schnelle und unbürokratische Meinungsbil-
dung förderlich sein.
Hier bloggt der Chef!
Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine
Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb-
ten Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier
die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran-
gehen und es muss sich im Alltag beweisen,
dass Veränderungen möglich sind.
Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi-
schenzeitlich einen festen Platz im Corporate
Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und
Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön-
lichkeit verknüpft; die persönliche Komponente
schafft eine hohe emotionale Bindung und
erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit
Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach
Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar-
beiter. Stehen tiefgreifende Veränderungen an,
dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für
die direkte Kommunikation zwischen Chef und
Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte
stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit,
Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein.
Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium
als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar
Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive
Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine
als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung
schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor
allem nicht erfüllte Erwartungen zurück.
Nicht erst, wenn’s brennt
Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung
brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen
Unternehmen neue Kommunikationsformen
einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die
kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist
relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt
es einen Redaktionsplan und spiegelt der die
Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider?
Hat der Blog einen festen Platz in der Internen
Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter
oder sogar übergeordneter Informationskanal?
Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an
Diskussionen im Blog oder sind es immer nur
dieselben zwei, die sich hier „treffen“?
Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann
erfolgreich installieren, wenn man sie für eine
konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von
Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren
Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar
– niemand erstmals aus der Deckung wagen.
Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die
Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und
demokratische Meinungsäußerungen im Blog
müssen bereits Routine sein. Dann allerdings
ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges
Instrument reicher.
Veit Mathauer ist
Gründer und Ge-
schäftsführer der
Sympra GmbH
(GPRA) Agentur
für Public Rela-
tions in Stuttgart
mit Büros in
München und
Berlin.
www.sympra.de

SOCIAL INTRANET ALS
VERÄNDERUNGSPROJEKT –
WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG?
Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unter-
nehmenswissen – so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In
der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck
angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social
Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen.
Stefanie Eckart
Alle Beteiligte „ins Boot“ holen
Die Planung und Einführung eines Social Int-
ranets ist nicht allein die Aufgabe der Internen
Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel-
len Intranets der Fall war. Um eine wirkliche
Veränderung zu schaffen, muss diese von unter-
schiedlichsten Rollen getragen werden.
Unternehmen stehen zunehmend unter Druck,
interne flexible Formen der Kommunikation
und Zusammenarbeit zu etablieren.
Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber
und muss die Entwicklung der Unternehmens-
kultur unterstützen.
Mitarbeiter müssen bei der Planung des
Social Intranets miteinbezogen werden und
sollen Veränderungen aktiv mitgestalten.
Führungskräfte müssen Veränderungspro-
zesse treiben und sind „Spielmacher“ und
Mitspieler zugleich.
Die Integration von Social Tools in traditionelle
Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe
Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta-
blierte Abläufe werden sich teils grundlegend
ändern und so auch das Selbstverständnis
der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten
der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu
Change-Managern und internen Beratern. Die
Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr,
Fachwissen weiterzugeben, sondern unter-
nehmensweite Informationen für Mitarbeiter
verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien-
tierung geben und sich selbst im Social Intranet
beteiligen, z.B. in einem Blog.
Die Veränderung ganzheitlich
vollziehen
Der Wandel im Unternehmen lässt sich meis-
tern, wenn er ganzheitlich angegangen wird:
strategisch, organisatorisch, kommunikativ,
technologisch und vor allem kulturell.
Fünf einschneidende Veränderungen in Unter-
nehmen durch ein Social Intranet sind:
Grundlegender Kulturwandel
Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der
Offenheit, die dann wiederum auch die Leis-
tungsfähigkeit erhöht. Mitarbeiter werden zum
gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass
Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet

möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird.
Dadurch lassen sich auftretende Probleme
schneller lösen. Auch das Zusammenbringen
verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT,
Geschäftsführung und Human Resources gelingt
durch ein Social Intranet.
Mitsprache der Mitarbeiter
Gibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun-
gen und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im
Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann
auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn
negative Bewertungen überwiegen. Engagierte
Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse-
rung machen. Anstelle von Mitläufern können so
für neue Projekte echte Fans gewonnen werden,
die als Botschafter nach außen agieren.
Offenheit zu Externen
Ein gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich
auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter
die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten.
Eine Kultur der Transparenz macht es einfach,
gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und
zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen.
Vernetzung von Projektteams
Das Social Intranet vereinfacht die Experten-
suche innerhalb des Unternehmens oder in
Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin-
det schneller statt. Die abteilungsübergreifende,
unternehmensweite Kommunikation führt zu
einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit.
Auch Fragen werden in Social Intranets meist
schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd-
Sourcing-Effekte optimal nutzen.
Wissenstransfer statt E-Mail-Flut
Newsfeed und Microblogging-Funktionen
erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem
Laufenden zu sein und eigene Informationen –
bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert
bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht
durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches
Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah-
rungen, Technologien und Problemlösungen
zu berichten. Nicht zuletzt können durch die
schnellere Informationsverbreitung auch Ent-
scheidungen zügiger getroffen werden.
Schritt für Schritt die Einführung
vollziehen
Mit der methodischen Anforderungsanalyse
lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet-
Projektes herausfinden, welche Vorstellungen
Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem
künftigen Portal haben und welche Mehrwerte
dies bieten soll. Weiterhin können in diesem
Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden
– vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin
zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch
konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk-
tionen, Applikationen und Workflows. Gerade
wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert
oder abgelöst werden soll, lassen sich von
den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen
aufnehmen.
Die Analyse schafft die Basis für eine perso-
nelle und finanzielle Aufwandschätzung, und
es lassen sich die Herangehensweise und
Projektmeilensteine definieren. Als Methoden
der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom-
bination von Leitfaden-Interviews, in denen
offene Fragen gestellt werden, und standardi-
sierten Fragebögen. Auf diese Weise erhalten
Projektverantwortliche qualitativ hochwertige
Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative
Ergebnisse, die für die Planung des Intranets
relevant sind.
Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe-
sondere der psychologische Faktor nicht
unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die
Veränderung einbringen darf, wird später nicht
sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist
es wichtig, alle an der Entstehung des Social
Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das
Endergebnis mittragen.
Stefanie Eckart,
Dipl. Germ./
Journ., ist
Communication
& Marketing
Manager bei
der IPI GmbH.
Sie befasst sich
primär mit den
Themen Social
Business und
Innovationsma-
nagement mit Fo-
kus auf Microsoft
SharePoint.
Prozess der
Anforderungsanalyse

UNTERNEHMENSPORTRÄT
Referenzen
- Alunorf
- BMW Group
- DeguDent
- Deutsche Post DHL
- Recaro Group
- Toll Collect
conex.
- Change Management und Change-Kommunikation
- Prozesskommunikation und Prozessmanagement
- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme
Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH
- Change- und Erneuerungsprozesse
- Identitätsprozesse
- Führungskräftekommunikation
Lessingstr. 60
53113 Bonn
www.conex-institut.de
0228 9114422
Dr. Guido Wolf GWolf@conex-institut.de
Schanzenstraße 56
40549 Düsseldorf
www.deekeling-arndt.de
0211 51332-133
Stephan Rammelt stephan.rammelt@deekeling-
arndt.de
Philosophie & Angebot
„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting,
Training, Management Support entwickelt, begleitet und
moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In
enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir
zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex-
Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und
international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen
Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse-
re langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das
breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere
Kreativität.
In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management
Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen:
Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme
Management der Internen Kommunikation
Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz,
Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement.
Kommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen
Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni-
kationsstrategien, die Dialog möglich machen, um große
unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu
vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und
externe Kommunikationsprozesse immer zusammen.
Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in
Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate
& Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change &
Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt
ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer
Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören
Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische
Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie
Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und
Geschäftskultur.
Referenzen
Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und
Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unter-
nehmen und Institutionen.

Referenzen
- Atos
- Bundesagentur für Arbeit
- HypoVereinsbank
- Linde
- Open Mind Technologies
- Siemens
Referenzen
- Bayer
- dm – drogerie markt
- Fresenius
- Infineon
- Konica Minolta
- Vorwerk
dvhaus GmbH
- Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation
IPI GmbH
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation
- Projekt-Realisierung
- Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets
Keltenring 17
82041 Oberhaching
www.dvhaus.de
089 7104859-0
Ingo Charles Koch ingo.koch@dvhaus.de
Untere Industriestraße 5
91586 Lichtenau
www.ipi-gmbh.com
09827 92787-220
Stefanie Eckart s.eckart@ipi-gmbh.com
Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus
auf interne Unternehmenskommunikation und Fachappli-
kationen auf Basis von Microsoft SharePoint. In der
branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf
die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora-
tion & Communities, Wissens- & Innovationsmanagement,
Management-Systeme, Vertragsmanagement.
Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how,
um Kunden alle relevanten Kompetenzen, von der Kommu-
nikations- und Fachberatung, über die Projekt-Realisierung
bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet-
Lösungen, aus einer Hand anzubieten.
Für die Intranet-Agentur IPI spricht:
Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie
steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und
Zusammenarbeit der Menschen.
Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem
Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert.
Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus
Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben
etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAX-
Unternehmen realisiert.
Philosophie
„If Internal Communication is not about change –
change Internal Communication.“
Angebot
Unsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die
Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten
ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent
zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi-
cation-Expertise, IT Know-how, Web-Design, Web-2.0-Erfah-
rung und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand.
Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba-
rem Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen.
dvhaus consulting – 360° Interne Kommunikation:
Strategische Beratung
Prozess- und Budgetoptimierung
Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik)
Medien- und Technologiekompetenz
(Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.)
Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers)
Mitarbeiterschulungen
Management Coaching

UNTERNEHMENSPORTRÄT
Referenzen
- Boehringer Ingelheim
- Gothaer
- Henkel
- ING-DiBa
- Lufthansa Cargo
- Südzucker
Untere Zahlbacher Straße 13
55131 Mainz
www.digitalagentur-mpm.de
06131 9569-0
Philipp Mann, Frank Bockius info@digitalagentur-mpm.de
Stafflenbergstraße 32
70184 Stuttgart
www.sympra.de
0711 94767-0
Veit Mathauer veit.mathauer@sympra.de
Die Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent-
lichkeitsarbeit mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und
München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset-
zungsstarke Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für
unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts-
und Kapazitätsverstärker und Projektmanager.
Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne
und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen
Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und
mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören
Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf
die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe
unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir
diese Leistung – in Deutschland und weltweit.
mpm Corporate Communication Solutions ist als inhaberge-
führte Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption,
Implementierung und Steuerung medienübergreifender
Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre
Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken,
Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie,
um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren
Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art
Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.
Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves-
tor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie
Content und gestalten Corporate Communications maß-
geschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und
machen Kommunikation wirkungsvoller.
Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser
Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von
morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und
effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und
Kostenaufwand.
Sympra GmbH (GPRA)
- Beratung und Strategieentwicklung
- Interne und Change-Kommunikation
- Corporate Publishing
Referenzen
- Alcatel-Lucent Deutschland
- Alfred Kärcher
- CreditPlus Bank
- Daimler
- Siemens Stiftung
- Volksbank Stuttgart
mpm media process management GmbH
- Corporate & Financial Communications
- Publishing Performance Management

Referenzen
- Deutsche BKK
- Europäische Kommission
- Henkel
- Möbel Mahler
- Sto
- Vitos
Referenzen
- Deutsche Bahn
- E.ON Energie
- E-Plus Gruppe
- ING-DiBa
- TÜV NORD GROUP
- Volkswagen
wirDesign communications AG
- Corporate Branding
- Change- und Unternehmenskommunikation
- Annual Reporting
Gotzkowskystraße 20/21
10555 Berlin
www.wirDesign.de
030 275728-0
Michael Rösch m.roesch@wirDesign.de
Philosophie
Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt,
dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten
beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit,
den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens
liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru-
mente, diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen.
Angebot
wirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für
die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens-
marken. Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert
und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und
Kommunikationsprojekte für national und international tätige
Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption,
Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe-
richten. Mit jährlich rund 20 Berichten gehört wirDesign auch
hier zu den renommiertesten Adressen in Deutschland.
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter
der T-Systems International GmbH und entwickelt internet-
basierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische
Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000
Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben
Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg,
München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens
gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management
und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt
T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von
Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement,
Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems
Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem
Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi-
ness-Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“
ausgezeichnet.
T-Systems Multimedia Solutions GmbH
- Strategie und Beratung – IT
- Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen
- Lösungen für E-Business und Online-Marketing
Riesaer Straße 5
01129 Dresden
www.t-systems-mms.com
0351 2820-2289
Sven Lindenhahn sven.lindenhahn@t-systems.
com

www.interne-kommunikation.net
SCM
Weichselstraße 6
10247 Berlin
Tel: (030) 47989789
Fax: (030) 47989800
info@scmonline.de
www.scmonline.de
WORKSHOP
Den Change-Prozess
erfolgreich treiben
16. Mai 2014 in Düsseldorf | 7. November 2014 in Düsseldorf
PRAXISTAGE
Interne Kommunikation 2.0
Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen
23. und 24. Juni 2014 in Köln

Fokus IK | Change

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Fokus IK | Change

Ähnlich wie Fokus IK | Change (20)

Mehr von Ulrich Hinsen

Mehr von Ulrich Hinsen (9)

Fokus IK | Change