Interne kommunikation im fokus 2013 01

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
zum Jahresbeginn stehen sicherlich viele von Ihnen wieder vor neuen
Herausforderungen. Ziele werden neu gesteckt, neue Projekte wollen
umgesetzt werden. Wir wünschen Ihnen alles Gute und viel Erfolg dabei.
In unserer ersten Ausgabe IK im Fokus in 2013 haben wir Ihnen ein buntes Potpourri an Themen, mit denen sich die
Interne Kommunikation beschäftigt, zusammengestellt. Einen Schwerpunkt legen wir hierbei jedoch auf die interne Mar-
kenführung, zu der wir Ihnen Studienergebnisse zusammengetragen haben. In einem Bericht „Aus der Praxis“ gibt
Ihnen Martin Kettner einen Einblick in die Kommunikationsarbeit im Rahmen eines Wettbewerbs zum Employer Brand
Heraeus. Dr. Ansgar Thiessen und Nik Schwab beschäftigen sich in ihrem Fachbeitrag mit dem Potenzial von Social
Media für die Arbeit von Personalverantwortlichen. Darüber hinaus widmen wir uns in zwei Einzelinterviews den Heraus-
forderungen an erfolgreiche Mitarbeiterportale.
Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 6./7. März in Frankfurt sowie
unseren Intensivkurs Interne Kommunikation, der am 14. März zum zehnten Mal startet, ans Herz legen und wünsche
Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner
Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
Inhalt
Ausgabe 01|2013
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Im Interview
Über Mitarbeiterportale
Interviews mit Michaela Fahlbusch und Sebastian Schulmeister
(HSH Nordbank) sowie Nadine Pachali (ANWR Group) S. 2/4
03 Schon gehört?
Interne Kommunikation bei
CONDOR / Interview mit
Johannes Winter (CONDOR);
Change Communications / Inter-
view mit Petra Klähn (Raffinerie
Heide)
06 Fachbeitrag

Dr. Ansgar Thiessen/ Nik
Schwab über Social Human
Relations
10 Studie

Paul M. Kötter/ Ramona Büs-
sers über Employer Branding
15 Studie

Hannes Maier/ Christoph Har-
ringer über Interne Markenkom-
munikation
16 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
16-19 Schon vorgemerkt?

Tagung Interne Kommunikation
| Praxistage Interne Kommuni-
kation 2.0 | Intensivkurs Interne
Kommunikation | Seminare
17 Studie
Change Management

20 Schon gelesen?

Buchtipps l Buchrezensionen
Aus der Praxis
Martin Kettner (Heraeus) über
die Employer Brand Heraeus S. 12

01 | 2013 S. 2
Sie sind bei der HSH Nordbank für das Mitarbeiterportal zuständig. Wie schaf-
fen Sie es, die Mitarbeiter in das Intranet einzubinden. Waren anfänglich besondere
Anreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern?
Wir haben bei der Einführung des Portals nicht ganz bei Null angefangen: Es gab vor-
her schon ein – statisches – Intranet, neben dem später noch ein Anwendungsportal
mit SAP-Modulen wie HR und CRM aufgebaut wurde. Bei der Zusammenführung die-
ser beiden Plattformen zum Mitarbeiterportal MyPort hatten die Mitarbeiter nun den
Vorteil, alles unter einer Oberfläche vereint zu haben.
Wichtig waren während des Projektes „Mitarbeiterportal“ natürlich auch die Stakehol-
der wie Vorstand, Bereichsleitungen, Betriebsräte, Personalabteilung – und, als Ver-
treter für die Mitarbeiter, Koordinatoren in allen Abteilungen als Multiplikatoren und
Feedback-Sammler, als Ohr vor Ort. Und nicht zuletzt dürfte auch unser deutlicher
Ansatz „Mitarbeiterportal = Mitarbeiter + Portal“ bei unseren Nutzern gepunktet haben:
Wir zeigen z.B. Mitarbeiterfotos auf der Startseite.
Für Sie spielt die zielgruppengerechte Ansprache eine große Rolle, die Sie nicht
zuletzt mit Personalisierung und Individualisierung Ihres Mitarbeiterportals verfol-
gen. Wie sieht das bei Ihnen genau aus?
Personalisierung ist ja die grundlegende Eigenschaft eines Portals: Redakteure ent-
scheiden über die Berechtigungsstruktur, sie bestimmen, welche Nutzergruppe
bestimmten Content in der jeweiligen Navigationsstruktur zu sehen bekommt.
Wir haben von Anfang an aber auf Individualisierung gesetzt: Die Mitarbeiter sollen
nach ihren Bedürfnissen und Interessen ihr Portal selbst gestalten.
Beispielsweise haben wir die Bedeutung der Navigation stark zurückgenommen und
arbeiten stattdessen mit Favoriten, die sich jeder auf seinem Arbeitsplatz (einer Art
zentralem Cockpit) zusammenstellt. Jeder Mitarbeiter bekommt mit den so oft gefor-
derten „maximal zwei Klicks“ zu den häufig von ihm benötigten Inhalten und seinen für
die Arbeit wichtigen Anwendungen.
Zusätzlich sind natürlich auch die News individualisierbar – der eine Kollege interes-
siert sich eher für den Pressespiegel, dem anderen sind die Meldungen des Betriebs-
rates und dem dritten die Stellenauschreibungen wichtiger.
Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollenbild der Internen Kommunika-
tion durch die Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation? Stel-
len interne Kommunikatoren zunehmend nur Plattformen bereit und betreuen diese
passiv? Nimmt der Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab?
Redaktionelle Tätigkeiten nehmen künftig sicherlich ab – wenn man die Aufgaben
eines internen Kommunikators auf das Recherchieren, Schreiben und Einstellen von
Content beschränken würde. Aber mit Social-Media-Elementen in der Internen Kom-
munikation erweitert sich das Aufgabenfeld: Eine Community braucht einen Initiator,
der Themen und Diskussionen anstößt, einen Moderator, der vermittelt, einen Struktu-
rierer, der auch langfristig denkt. Wir sehen hier also eine deutliche Ausweitung dieser
Aufgaben!
Auch die Sichtbarkeit der Kommunikatoren steigt. Social Media bedeutet schließlich
die Identifizierung von Content und Owner. Die berühmt-berüchtigten Abstimmungs-
Mitarbeiterportal = Mitarbeiter +
Portal
Gespräch mit Michaela Fahlbusch und Sebastian Schulmeister (HSH
Nordbank) über die Anforderungen an ihr Mitarbeiterportal
Michaela Fahlbusch
HSH Nordbank
Im
Interview
?
?
?
Sebastian Schulmeister
HSH Nordbank

01 | 2013 S. 3
schleifen beim Erstellen von Texten und das anschlie-
ßende Publizieren durch einen anonymen Redakteur
ist bei der hohen Umschlaggeschwindigkeit von Social
Media gar nicht mehr möglich.
Social Intranet und was kommt als nächstes? Wo
sehen Sie die Trends für die Interne Kommunikation
2013?
Interne Kommunikation übernimmt ja üblicherweise
Internettrends mit etwas zeitlichem Abstand. Wir se-
hen für die Interne Kommunikation klar das Bedürfnis,
Mitarbeiter über persönliche oder themenbezogene
Blogs, MicroBlogs und Wikis stärker als Content Ow-
ner einzubinden, den schnellen Austausch zu fördern
durch Profildatenbanken („internes Xing“), sowie ge-
meinsames Arbeiten an Dokumenten. Alles möglichst
mobil – und auf verschiedenen Plattformen.
Herausforderung ist, und das je nach Branche sicher-
lich unterschiedlich stark ausgeprägt, die Bedürfnisse
der Digital Natives unter einen Hut zu bekommen mit
Vorschriften, die genau dem entgegenstehen – z.B.
die Flüchtigkeit und Unstrukturiertheit von Social Me-
dia mit Datenschutz und Datensicherheit. Hier sind die
Anforderungen für die Interne Kommunikation eindeu-
tig größer als für die Externe Kommunikation.
Michaela Fahlbusch studierte an der Hochschule für
Medien in Stuttgart. Von 1995 bis 2000 war sie am
Max-Planck-Institut für öffentliches Recht und Völ-
kerrecht in Heidelberg verantwortlich für das Intra-
net sowie das „Virtuelle Institut", den Internetauftritt
des Instituts. 2000 wechselte sie zur Hamburgischen
Landesbank, wo sie das Intranet ausbaute und 2003
– im Zuge der Fusion mit der Landesbank Schles-
wig-Holstein zur HSH Nordbank – ein neues Intranet
konzipierte. 2009 entwickelte sie zusammen mit der
IT-Abteilung das heutige Mitarbeiterportal.
Sebastian Schulmeister ist gelernter Fachinforma-
tiker Systemintegration (IHK). Im Zeitraum 2001-
2006 war er bei der T-Systems Enterprise Services
GmbH als technischer Berater und Software Archi-
tekt für diverse B2E und B2B Portal Lösungen auf
unterschiedlichen technologischen Plattformen tätig.
2006 wechselte er als Portal-Experte zur HSH Nord-
bank AG, um dort den Aufbau des SAP Netweaver-
Portal zu unterstützen. Seit September 2007 ist er
verantwortlich für den weiteren technischen Ausbau
sowie den laufenden Betrieb des Mitarbeiterportals
und des Content Management Systems.
?
„Change Communications –
Beteiligung aktivieren“
„Collaboration-Plattformen gelten als Allheil-
mittel für die Unternehmenskommunikation:
Der Austausch zwischen Mitarbeitern wird
effizienter, Informationen lassen sich kom-
fortabel verteilen und die Zusammenarbeit
verbessert sich. Collaboration ist jedoch kei-
ne Standardanwendung, sondern ein Projekt,
das von Anfang an gut aufgesetzt werden
will. Dabei kommt es besonders auf die aktive
Beteiligung von Führungskräften und Mitar-
beitern an."
Petra Klähn, Leiterin Unternehmenskommu-
nikation der Raffinerie Heide
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de
Schon gehört?
„Weltweiter Dialog - Interne
Kommunikation bei CONDOR“
„Eine Airline steht vor der Herausforderung,
mit sehr verschiedenen Mitarbeitergruppen
zu arbeiten. Diese verbringen zudem in groß-
en Teilen nur wenige Minuten im Monat in
der Zentrale. Wie informiert CONDOR seine
Mitarbeiter über Neuheiten und gibt ihnen die
Möglichkeit, sich auszutauschen ... "
Johannes Winter, Leiter Kommunikation bei
CONDOR
Schon gehört?

01 | 2013 S. 4
Zunächst lüften wir kurz das Geheimnis. Was haben Glückskekse mit Ihrer Int-
raneteinführung zu tun?
Wir sind der Überzeugung, dass eine Intraneteinführung inszeniert werden muss. Wir
wollten die Kolleginnen und Kollegen abholen, sie auf den Weg bis zum eigentlichen
Start mitnehmen, sie neugierig machen. Die Glückskekse empfanden wir als lustige
und schlüssige Idee ohne Erklärungsbedarf. Die Glückskekse wurden an allen Stand-
orten der ANWR GROUP verteilt, im Casino, am Empfang, in Besprechungsräumen
etc. Statt eines weisen Spruchs fanden die Mitarbeiter in jedem Glückskeks einen Link
zu einem Bereich des Intranets. Ein kleiner Ausschnitt wurde ähnlich einem Schein-
werferlicht beleuchtet. Los ging der Run auf die Glückskekse, denn wer möglichst
viele verschiedene Links hatte, konnte die meisten Intranet-Seiten erspähen. Natürlich
waren auch Nieten dabei, um den Spieltrieb zu fördern.
Die meisten entscheiden sich bei einer Intraneteinführung gegen eine „Big-Bang
-Strategie“ und empfehlen stattdessen die Einführung in Phasen: also zunächst nur
„klein“ beginnen. Dabei bezieht sich klein nicht auf die Anzahl der Benutzer, son-
dern meint, das Intranet besser nur mit einem begrenzten Nutzungsumfang vorzu-
stellen. Für welche Strategie haben Sie sich entschieden?
Wir haben uns für einen „kleinen Big-Bang“ entschieden. Big-Bang, weil sich am Start
der Sieger zeigt, „klein“ – weil wir auf ein lernendes, sich ständig weiterentwickelndes
System setzen. Natürlich wird es weitere Ausbaustufen geben. Wir sind bereits in der
Konzeptionsphase für Release 2.
Wir haben aber viele Funktionen in Release 1.0 abgedeckt. Zum Beispiel hatten
wir zum Start bereits eine Mitarbeiterdatenbank und eine Kommunikationsplattform.
Durch diese Tools ist es so einfach wie bei Facebook, Kontakte zu Kollegen zu finden
und zu pflegen, sich über berufliche wie private Interessen und Ideen auszutauschen,
nur viel nützlicher. Zu den Basics gehört natürlich, dass Dokumente nicht mehr lange
gesucht werden müssen, sondern klar strukturiert und immer aktuell abgelegt sind.
Dank der News ist man über alles top informiert. Und vor dem Heimweg weiß jeder
wie er am besten staufrei nach Hause kommt oder was morgen im Casino auf dem
Speiseplan steht. Wir hatten immer das Ziel im Fokus – unser Intranet sollte effizient,
smart, persönlich und wirklich nützlich sein.
Das Intranet ist ein unternehmensweites Projekt, das alle Abteilungen betrifft,
nicht nur die IT. Welche Abteilungen waren bei Ihnen in der Projektphase mit einge-
bunden?
Wir haben so viele Abteilungen bzw. Kollegen aus verschiedenen Tochtergesellschaf-
ten und Standorten wie möglich eingebunden, aber auch darauf geachtet, dass die
Projektgruppe nicht zu groß wird und damit ihre Diskussions- und Entscheidungsfä-
higkeit gelitten hätte. Es ist in meinen Augen sehr wichtig, im Vorfeld mit möglichst vie-
len Personen zu sprechen. Wir haben auch genau aus diesem Grund vor Projektstart
eine Online-Umfrage gemacht, um herauszufinden, welche Informationen in unserem
Intranet zu finden sein sollen. In der eigentlichen Projektphase ist dann eine sehr enge
Was Glückskekse mit einer
Intranet-Einführung zu tun haben
Was macht ein zeitgemäßes und schönes Intranet aus? Mit welchen
innovativen Features brilliert man 2012? Im September wurde zum
zweiten Mal der IntraNET-Award für das schönste Intranet vergeben.
Wir sprachen mit dem Zweitplatzierten, der ANWR GROUP, über des-
sen Einführungsstrategie.
Nadine Pachali
ANWR Group
Im
Interview
?
?
?
Nadine Pachali ist gelernte
Werbekauffrau, Medienpro-
duktionerin und staatlich
geprüfte Kommunikationswir-
tin. Nach mehrjähriger Tätig-
keit in einer PR- und Werbe-
agentur war sie im Marketing
eines internationalen Phar-
makonzerns tätig. Heute ist
sie verantwortlich für den
Bereich digitale Kommunika-
tion bei der ANWR GROUP,
dazu zählt u.a. ihre Tätigkeit
als Intranetverantwortliche.

01 | 2013 S. 5
Abstimmung im Projektteam und mit der IT von Vorteil.
Wie haben Sie Ihren Vorstandsvorsitzenden Gün-
ter Althaus in den Launch eingebunden?
Zunächst hatten wir das Glück, dass er der Projekt-
gruppe sehr großzügig freie Hand gelassen hat. Er
wurde regelmäßig über den Stand der Entwicklungen
informiert. Zum Kick-off hat er mit einer Videobotschaft
– einer persönlichen Ansprache an die Mitarbeiter –
den Launch gestartet. Er begrüßte alle Mitarbeiter mit
den Worten: „…MY ANWR steht ab jetzt für Sie be-
reit… Auf was es jetzt ankommt ist, dass wir das Haus
mit Leben füllen“, und bedankt sich beim Projektteam
für die geleistete Arbeit. Symbolisch zerschneidet er
ein rotes Band zur offiziellen Eröffnung von MY ANWR.
Wie wurde das Management davon überzeugt,
dass ein Intranet gebraucht wird und wie haben sie
dessen (finanzielle) Unterstützung gewonnen?
Das Management war eigentlich von Anfang an über-
zeugt, dass es der richtige Weg ist, Überzeugungs-
arbeit war nicht nötig, denn der Impuls kam vom
Vorstand. Auch die Bereitstellung der notwendigen
finanziellen Ressourcen war kein wesentlicher Diskus-
sionspunkt. Alleine schon deshalb, weil wir von Anfang
an aufgefordert waren, möglichst mit eigenen Mitarbei-
tern und Ressourcen das Projekt zu stemmen.
Ein ansprechendes Intranet geht über die Optik
und die Benutzerfreundlichkeit. Laut der Jury des
IntraNET-Awards spielt dabei die Startseite eine gro-
ße Rolle, die den Mitarbeitern Lust auf mehr machen
soll. Was macht das Besondere an Ihrem Design aus?
Mit welchen Features motivieren Sie die Mitarbeiter,
Ihr Intranet MY ANWR regelmäßig zu besuchen?
Wenn jemand die Startseite aufruft, ist das entschei-
dende eigentlich schon passiert: Er findet ein großes
Bild und eine aufgeräumte freundliche Struktur. Er
kennt die Seite, er will wissen, was er dort findet. Diese
erste Stufe der Motivation ist besonders wichtig.
Bei der zweiten Stufe der Motivation haben wir darauf
geachtet, dass entsprechend der „3 Klick-Regel“ alle
relevanten Informationen nach spätestens drei Klicks
erreicht werden. Bei der Gestaltung haben wir die ak-
tuellen Trends aufgegriffen, wie z. B. hoher Bildanteil,
selbsterklärende Gliederung, eindeutige Icons und
leuchtende Farben.
Ihr Intranet-Team besteht aus fünf Redakteuren
und sieben Infopaten. Wie darf man sich die Aufga-
benteilung vorstellen und was ist die Rolle der Info-
paten?
Infopaten haben die Aufgabe, die Redaktion mit Infor-
mationen aus den einzelnen Tochtergesellschaften
und Standorten zu versorgen. Redakteure sind immer
auf der Suche nach Themen, Meinungen und Neuig-
keiten und verfassen dann die entsprechenden Artikel
bzw. pflegen Inhalte. Die Chefredaktion übernimmt
die Redaktionsplanung, Timing, Zielsetzung und prüft
den redaktionellen Corporate Stil. Und ist natürlich
gemeinsam mit den Redakteuren und der IT für die
Weiterentwicklung verantwortlich.
Bei der Einführung einer neuen Intranet-Lösung
stehen Unternehmen vor der Herausforderung, auch
die Art und Weise der bisherigen Zusammenarbeit
und Kommunikation neu zu strukturieren. Wie sind
Sie dieses Thema angegangen?
Jetzt sprechen Sie ein besonders sensibles Thema
an. Neu-Strukturierung heißt, Übergänge zu mana-
gen. Mitarbeiter an andere Strukturen und Kommuni-
kationswege heranzuführen. Neu-Strukturierung führt
zu einer höheren Transparenz, zu mehr Auseinander-
setzung mit Meinungen – immer mehr Dialoge wer-
den öffentlich. Das beginnt mit der Einstellung eines
persönlichen Fotos, der Ausführlichkeit des eigenen
Profils. Mitarbeiter reagieren in Echtzeit auf heikle
Themen. Kritische Themen dürfen nicht unterschätzt
werden.
Die Einführung einer Intranet-Lösung ist zunächst und
immer ein Kulturbruch, eine besondere Herausforde-
rung an die Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit in der In-
ternen Kommunikation. Aber auch ein große Chance
für eine positive Unternehmenskultur.
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Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Sarah
Czakainsky
Steuernummer: 37/171/21334
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Impressum

01 | 2013 S. 6
Social Human Relations
Entscheider in Unternehmen stellen längst nicht mehr die Frage, ob Social Media ihre
Unternehmensentwicklung stützen, sondern wie. Die Herausforderung ist jedoch: Das
Potenzial sozialer Medien ist schwer zu fassen. Erfahrungswerte fehlen, etablierte
Denkmuster sind auf den Kopf gestellt und die Messbarkeit (eine wichtige Währung im
Managementprozess) steckt noch in den Kinderschuhen.
Der Einsatz von Social Media muss sich in Unternehmen an den zentralen Unterneh-
mens- und Entscheidungsprozessen orientieren: Quality Management, R&D, Marketing
& Vertrieb, Compliance, sogar innerbetriebliche Verwaltung oder Human Relations sind
einige Anwendungsfelder, in denen Social Media inzwischen fest implementiert sind.
Eine ausgeprägte Wertschöpfung durch soziale Medien erleben wir momentan im Per-
sonalwesen, wo es darum geht, die richtigen Mitarbeitenden zu gewinnen, zu entwi-
ckeln und zu halten. Social Media sind nicht die einzige, aber eine wichtige Möglichkeit,
das HR Department eines Unternehmens in diesen Schritten entscheidend voranzubrin-
gen und für Durchsetzungskraft am Markt der Talente zu sorgen. Trotz attraktiven Kar-
rierewegen und guten Anstellungsbedingungen fehlt es oft den kleinen und mittleren
Unternehmen an Kraft, ihre Marke als Unternehmen gegenüber den Arbeitnehmenden
von heute und morgen zu entfalten.
Wir haben die drei wesentlichen Anwendungsfelder strukturiert und zusammengefasst
und diskutieren eine konkrete Möglichkeit, Social Media für HR gezielt einzusetzen.
Die Rahmenbedingungen klären: Die Marke als Mittelpunkt
Unternehmen sehen die eigene Markenpositionierung in der Regel als Instrument des
Vertriebs. Das ist richtig, greift aber zu kurz – denn sie werden auf dem Markt aktueller
und künftiger Mitarbeiter nicht nur über Produkte und Dienstleistungen wahrgenommen.
Vielmehr entscheiden Authentizität und Differenzierung über viele Kontaktpunkte hin-
weg, ob ein Unternehmen auf die richtigen Leute Attraktivität vermittelt. Die Unterneh-
mensmarke als Kern aller Aktivitäten ermöglicht, ein Unternehmen tatsächlich überall
authentisch und differenziert wahrzunehmen. Ihre Grundlage ist ein gemeinsames Ver-
ständnis über Herkunft, Positionierung und Werte eines Unternehmens. Das hat für HR
zwei Konsequenzen:
• Nach innen wird die Unternehmensmarke Grundlage für unternehmensweite Füh-
rungsgrundsätze – und somit zur Basis für eine konsistente Mitarbeiterführung.
Zugleich trägt eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur („corporate beha-
viour“) dazu bei, dem unternehmerischen Entscheiden einen klaren Rahmen zu
geben.
Dr. Ansgar Thiessen
Knobel Corporate Com-
munications
Fachbeitrag
Social Media unterstützen die Personalverantwortlichen über den
gesamten HR-Prozess, die richtigen Leute anzusprechen, sie zu
gewinnen und zu halten.
Nik Schwab
Knobel Corporate Com-
munications

01 | 2013 S. 7
• Nach außen fließt eine Unternehmensmarke in
aussagekräftige Stellenprofile ein und stellt so
klare Erwartungen an die künftigen Mitarbeiten-
den. Sie hilft zugleich, ein differenziertes Verständ-
nis bezüglich der künftig nötigen Mitarbeiterkom-
petenzen zu entwickeln und wird so zur Basis für
eine gezielte Auswahl, Beurteilung und Entwick-
lung.
Markenorientierte Unternehmensführung schafft den
klaren Kern, der für das Einbeziehen der dezentralen
und extern kontrollierten Social Media inhaltlich ent-
scheidend ist.
Die richtigen Leute anziehen
Es bedarf keiner großen Aufklärung, dass die Marke
und deren Auftritt für das sogenannte „Signalling“
maßgeblich sind. Bei diesem ersten Schritt im HR
geht es darum, gute bzw. die richtigen Leute anzu-
ziehen. Ziel dieses Signalling ist es, die Attraktivität
als Arbeitgeber herauszustellen, sich gegenüber den
Wettbewerbern (was nicht in der eigenen Branche
sein muss) klar zu differenzieren und bei den rele-
vanten Professionals bzw. Ausbildungsabgängern
wahrgenommen zu werden – und dies authentisch,
professionell und vor allem: getreu der Marke.
Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Nachwuchspro-
bleme nicht am Recruiting-Prozess scheitern, son-
dern an der Wahrnehmung der Arbeitgeber unter
den Arbeitnehmern. Auch dominieren Standardmaß-
nahmen wie Absolventenmessen die Instrumente
vor allem vieler KMU. Der Einsatz der sowieso schon
begrenzten finanziellen Mitteln resultiert in einer viel
zu breiten Streuung, die relevanten potenziellen Mit-
arbeitenden werden nicht oder kaum erreicht.
Social Media können hier helfen, bei den richtigen
Professionals wahrgenommen zu werden. Ein gutes
Beispiel dafür ist ein Schweizer Rückversicherer,
dessen Underwriter regelmässig auf so genann-
ten Fachkanälen von Professional Networking Platt-
formen (LinkedIn, Xing) mitdiskutieren. Sie werden
so von anderen Professionals wahrgenommen –
durch Kompetenz oder spezifische Fachexpertise.
Zeitgleich schaltet die HR-Abteilung Online-Werbung
gezielt auf den Personenprofilen, die einem ganz
bestimmten Suchmuster entsprechen. Die Inhalte
dieser Anzeigen sind nicht allgemein oder fachbe-
zogen, sondern stellen differenzierende Merkmale
in den Vordergrund. Ebendiese Differenzierung hat
dazu geführt, dass Neubewerbungen nicht Teil einer
„Bewerbungswelle an alle in der Branche“ waren,
sondern sie sich genau wegen dem Besonderen des
Unternehmens beworben haben.
Die richtigen Leute auswählen und gewinnen
Der zweite Schritt, das „Recruiting“, hat für HR zwei
Ziele: Erstens die richtigen Leute auszuwählen und
zweitens sie für das Unternehmen zu gewinnen (ken-
nen Sie die Rate der erfolglosen Bewerbungsprozesse
in Ihrem Unternehmen?). Darüber hinaus müssen sich
die Markenversprechen der Signalling-Phase hier wie-
derfinden. Denn sowohl wenn der Prozess erfolgreich
ist, als auch wenn man nicht zusammenkommt – sie
geben alleine über ihren Recruiting-Prozess mehr
preis, als nur das Auswahlgespräch.
Social Media können hier helfen, die richtigen Leute
auszuwählen. Ein gutes Beispiel dafür ist eine Schwei-
zerische Unternehmensberatung, die im Rahmen eines
Förderprogramms Studierenden, die sie kennenge-
lernt hat und für die Firma begeistern möchte, webba-
sierte Mini-Schulungen anbietet bis sie mit dem Stu-
dium fertig sind. Die Inhalte sind sowohl fachlich wie
auch methodisch, die Berater, die den Webcast halten,
sind die eigenen Experten. Während der sogenannten
Webcasts findet eine offene Diskussion zwischen Stu-
dierenden und Beratern statt. Die Rate derer, die eine
Bewerbung – auch noch Jahre nach dem Erstkontakt
– zur Unternehmung geschickt hat, wurde nahezu ver-
doppelt.
Die richtigen Leute halten und entwickeln
Drittens hat das so genannte „Binding“ das Ziel, ein
professionelles und aktives Talent Management wäh-
rend und nach der Zeit bei einer Unternehmung zu
erreichen und die guten/richtigen Leute langfristig zu
halten bzw. zu entwickeln. Darunter fallen Entwick-
lungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Firma
sowie eine faire und ganzheitliche Bewertung – und im
übrigen auch Entlohnung.
Social Media können hier dazu beitragen, eine Com-
munity der Talente aufzubauen und zu managen. Ein
gutes Beispiel dafür ist ein Schweizerischer Schrau-
benhersteller, der für ein „woman talent management"
eine Plattform ähnlich wie Facebook eingerichtet hat.
Hier findet heute ein Austausch über Seminare, Inhalte
und Führungsthemen statt – der Zugang ist exklusiv
und trägt laufend zur Förderung der jungen Talente bei.
Ein ähnliches Beispiel ist eine westschweizer Stiftung,
die für ihre Alumni eine soziale, dialogorientierte Netz-
werkplattform bereitstellt. Vom Austausch über Job-
angeboten bis hin zum Teilen von Erfahrungen und
Fachdiskussionen werden hier Themen gebündelt und
gesteuert. Sowohl für interne Plattformen (ähnlich wie
Facebook) oder externe Alumninetzwerke gibt es Stan-
dardsoftware, die sich sogar an bestehende HR-Pro-
zesssoftware anbinden lassen.

01 | 2013 S. 8
Alte Denkmuster verlassen: Das Beispiel YouTube
Eine Möglichkeit, für die Einbindung von Social Media
in HR-Prozesse über Facebook und LinkedIn hinaus-
zugehen, ist z.B. der bewusste Einsatz von YouTube.
Die Einbindung der Videoplattform in seine HR-Aktivi-
täten ist vor allem dann sinnvoll, wenn es um Fragen
des Employer Branding und einen Fachdiskurs geht.
Denn Videos eignen sich besonders gut, um Emo-
tionen zu vermitteln und ein wirksames Storytelling zu
betreiben. Zwei Aspekte, denen im Talent Manage-
ment große Bedeutung zukommt.
Abb. 1: Fachkanal über IT bei der Baloise
Unternehmen haben dafür zwei Möglichkeiten: Entwe-
der sie nutzen einen bereits bestehenden Kanal, der
meist durch die Corporate Communications geführt
wird, für HR-Themen (z.B. als eigene Kategorie wie bei
der Swisscom) oder sie setzen einen HR-eigenen
Abb. 2: Career Channel bei Jaguar
Abb. 3: Career Channel bei Accenture
Kanal ein, in Abgrenzung zu bereits bestehenden
Kanälen ein (wie zum Beispiel bei Accenture). Gutes
Signalling ist über Fachvideos möglich. Denn durch
Fachthemen werden Unternehmen so für Bewerbende
in ganz konkreten Fachbereichen erlebbar (zum Bei-
spiel bei der Baloise zum Thema Scrum). Das Erklä-
ren des Rekrutierungsverfahrens oder die gezielte
Abb. 4: Karrierebereich auf dem Corporate Channel der
Swisscom
Vorbereitung von Bewerbern auf den Bewerbungs-
prozess hilft in der Vorauswahl dann beim Recruiting
(Beispiel Land Rover oder Life at Google). Indem man
Schulungsvideos bereitstellt, begleitet man im Binding
die Ausbildung von Talenten oder bietet der Alumni
einen Mehrwert. All das passiert innerhalb eines stim-
migen Markenerlebnisses und setzt Unternehmensthe-
men in die Perspektive eines Arbeitnehmers um.

01 | 2013 S. 9
Dr. Ansgar Thiessen ist Managing Director bei Knobel, einer Managementberatung für strategische Kommuni-
kation und Stakeholderbeziehungen. Er berät Familienunternehmen, Mittelständler und internationale Holdings
in erfolgskritischen Situationen und bei Strategieprogrammen.
Nik Schwab ist Consultant für Social Media bei der Managementberatung Knobel. Er berät national und inter-
national tätige Unternehmen beim Aufbau und Einsatz von Social Media als strategisches Kommunikationsin-
strument und zur Stützung von Geschäftsprozessen.
Systematischer Einsatz von Social Media,
um die HR von Unternehmen zu stützen
Dialoggruppen
MöglicheEinsatzfelder
SocialMedia(Beispiele)
• Markenpositionierung des Unternehmens: Klare USP gegenüber dem Wettbewerb durch
gemeinsames Verständnis für Herkunft, Positionierung und Werte
• Gemeinsam gelebte Unternehmenskultur (Corporate Behaviour)
• Differenziertes Verständnis bezüglich der künftig nötigen Mitarbeiterkompetenzen (Basis für gezielte
Auswahl, Beurteilung und Entwicklung)
• Aussagekräftige Stellenprofile mit klaren Erwartungen an die künftigen Mitarbeitenden
• Unternehmensweite Führungsgrundsätze (Basis für konsistente Mitarbeiterführung)
• Wirkungsvolle und effiziente HR-Prozesse im Sinne der Markenpositionierung im Bereich der
Rekrutierung, Beurteilung und Entlohnung sowie Entwicklung
• Abgänger von Berufs-
und Hochschulen
• Erfahrene Professionals
• Begleitung von Hoch-
schul- und Werbekampag-
nen via Twitter und Face-
book
• Fachforen und Newsletter
auf Xing und LinkedIn
• Bewerbende vor der
Erstselektion
• Kandidaten im
Selektionsprozess
• Arbeitnehmende vor
Beginn ihrer Tätigkeit
• Recruiting Plattform auf
YouTube mit Videos zur
Gesprächsvorbereitung
• Pre-Job-Schulungsplatt-
form auf Facebook
• Mitarbeitende
• Kaderangehörige
• Alumni
• Facebook Channel für
Mitarbeitende
• Twitter Profil der
HR-Abteilung
• In-house TV via YouTube
Strategische
Ebene
Signalling Recruiting Binding
Operative
Ebene
Zielstellung
GUTE/RICHTIGE LEUTE
ANZIEHEN
GUTE/RICHTIGE LEUTE
AUSWÄHLEN&GEWINNEN
GUTE/RICHTIGE LEUTE
HALTEN & ENTWICKELN
HR-Rahmenbedingungen

01 | 2013 S. 10
Unternehmen haben Bedeutung des Employer Branding inzwischen erkannt
Während viele Unternehmen noch vor wenigen Jahren vergleichsweise wählerisch
bei der Besetzung von Stellen sein konnten, haben sie heute zunehmend Schwie-
rigkeiten, geeignete Nachwuchskräfte und Professionals zu rekrutieren und an sich
zu binden. Bereits jetzt bemängeln 19 Prozent der befragten Unternehmen im D-
A-CH-Raum die geringe Anzahl eingehender Bewerbungen. 38 Prozent kritisieren
deren Qualität, die in den vergangenen Jahren stetig abgenommen habe. Um im
„War for Talent“ langfristig bestehen zu können, ist es für Unternehmen essenziell,
ihre Vorzüge als Arbeitgeber herauszustellen und diese aktiv zu kommunizieren.
Schließlich spielt die Arbeitgeberattraktivität bei der Entscheidung für oder gegen
ein Unternehmen eine wichtige Rolle. Dies hat ein Großteil der befragten Unterneh-
men inzwischen erkannt: Die Hälfte der Unternehmen verfolgen mit Hilfe von Em-
ployer Branding das Ziel, eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen, und sogar
64 Prozent die Rekrutierung von Talenten. Knapp die Hälfte der Unternehmen hat
zum Ziel die Bewerberqualität zu verbessern.
Der überwiegende Teil der Befragten erachtet eine überdurchschnittliche Arbeitge-
berattraktivität als ausschlaggebend für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des
Unternehmens (81 Prozent), jedoch hat sich eine Vielzahl dieser Firmen noch nicht
überzeugend am Arbeitsmarkt positioniert: Nach eigener Aussage werden 41 Pro-
zent der befragten Unternehmen am Arbeitsmarkt auch tatsächlich als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen.
Alleinstellungsmerkmale der Unternehmen über geeignete Kommunikations-
botschaften zu transportieren ist oftmals eine Herausforderung
Die Gründe für diese Situation sind vielfältig: Häufig ist dies in der mangelnden Berück-
sichtigung dieses Themas durch die Geschäftsleitung begründet: Bislang bewerten erst
45 Prozent der Vorstände bzw. Geschäftsleitungen in den befragten Unternehmen das
Thema Employer Branding als wichtig. Dies hat unter anderem zur Folge, dass derzeit
lediglich in 29 Prozent der befragten Unternehmen ein eigenes Budget für Employer
Branding bereitgestellt wird.
Ein weiterer Grund für die fehlende Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber ist, dass
knapp ein Drittel der Befragten ihr Personalmarketing in der Kommunikation und Anspra-
che nicht adäquat auf die Zielgruppen, Geschäftseinheiten und Länder zugeschnitten
haben und viele Firmen zudem Schwierigkeiten haben, ihre Alleinstellungsmerkmale in
geeignete HR-Kommunikationsbotschaften zu transportieren; lediglich 32 Prozent haben
Employer Branding zahlt sich aus
Was kann Employer Branding leisten? Gezieltes Employer Branding führt
zu deutlich besseren Ergebnissen bei der Rekrutierung und beim Arbeit-
geberimage. Wenige Unternehmen schaffen es jedoch, ihre Employer-
Branding-Aktivitäten auf ihre jeweiligen Zielgruppen auszurichten, ergab
die Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013. Die Studie
wurde in diesem Jahr zum sechsten Mal durchgeführt und hat 240 nam-
hafte zumeist international aufgestellte Unternehmen aller Branchen und
Größen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Die
Studie zeigt zudem, dass eine zielgruppengenaue und -adäquate De-
finition der Arbeitgebermarke und deren Kommunikation oftmals noch
eine Herausforderung bildet jedoch wichtige Erfolgsfaktoren sind, um ein
Image als attraktiver Arbeitgeber aufzubauen und zu pflegen.
Paul M. Kötter
Kienbaum Management
Consultants
Studie
Ramona Büssers
Kienbaum Management
Consultants

01 | 2013 S. 11
diese Herausforderung bereits gemeistert. Und nur 17 Prozent der Unternehmen stimmen ihre Kommunikationsin-
halte und -instrumente auf ihre Zielgruppen ab. Es besteht also weiterhin großer Nachholbedarf bei der spezifischen
Ausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen bzw. des Personalmarketings insgesamt.
Employer-Branding-Maßnahmen lohnen sich
Dieser Nachholbedarf fällt umso mehr ins Gewicht, weil solche gezielten Employer-Branding-Aktivitäten auch
tatsächlich positive Wirkungen erzielten: Erste Erfolge in der Rekrutierung und Gewinnung von Talenten, sowie
die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber und die Verbesserung des internen Arbeitgeberimage können vor
allem die Unternehmen verzeichnen, die über eine ausgearbeitete Strategie und/oder eine eigene Einheit für
Employer Branding und Personalmarketing verfügen. Gezieltes Employer Branding zahlt sich also aus.
Paul Kötter ist seit 2007 Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich Human Resource
Management. Er ist spezialisiert auf Fragen der HR Strategie & Organisation und begleitet mittlere und große Unter-
nehmen bei allen Fragestellungen der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit sowie der Weiterentwicklung
der HR Bereiche. Der diplomierte Volkswirt verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Beratungserfahrung.
Ramona Büssers arbeitet als Senior Beraterin bei der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich HR
Strategie & Talent Management. Parallel macht sie ihren Part-Time-MBA in den Niederlanden. Neben dem Ausein-
andersetzen mit strategischen Fragestellungen rund um das Thema Personal weist sie auch fundierte Kenntnisse
im Bereich HR IT auf. Bevor sie vor fünf Jahren in die Beratungsbranche einstieg, absolvierte sie ihren Bachelor of
Honours an der Oxford Brookes University.

01 | 2013 S. 12
Mitarbeiter legen das Fundament für
Employer Brand Heraeus
Employer Branding einmal anders: Bei einem Wettbewerb waren die Mitarbeiter des
weltweit agierenden Edelmetall- und Technologieunternehmens Heraeus aufgerufen,
ihre Ansichten zum Unternehmen und besonders ihre Motivation, dort zu arbeiten, krea-
tiv auszudrücken. Zur überwältigenden Resonanz, die nun als Basis für die Kreation der
Arbeitgebermarke Heraeus genutzt wird, trug wesentlich auch das Kommunikations-
konzept bei – mit einem global funktionierenden Claim und ebensolchen Visual, einer
emotional ansprechenden Storyline für die Kampagne, der systematischen und krea-
tiven Nutzung nahezu sämtlicher interner Kommunikationskanäle.
Claim und Visual: „Bruch“ mit dem Corporate Design erzeugt Aufmerksamkeit
Das Corporate Design von Heraeus zeichnet sich durch strukturelle sowie visuelle Klar-
heit aus. Als Klammer für die Farben der einzelnen Geschäftsbereiche dient das für den
Konzern typische Silbergrau. Dieses findet im Corporate Publishing ebenso Anwen-
dung wie realistische Fotoillustrationen. Typisch für Heraeus ist außerdem ein klares,
eher technisches Wording.
Ganz im Gegensatz zu dieser eher formellen Kommunikationssprache gestalteten die
verantwortlichen Bereiche Konzernkommunikation und Personalmarketing von Heraeus
gemeinsam mit der Frankfurter
Agentur Brandcompany Claim und
Visual des Mitarbeiterwettbewerbs:
Mit „Heraeus + ich – sei kreativ“
(englisch: Heraeus + me, express
yourself) sowie einer Bilderwelt, die
an die psychedelischen Landschaf-
ten aus dem Film „Yellow Subma-
rine“ der Beatles erinnerte, sollten
beide Elemente die weltweit 13.600
Mitarbeiter durch den „Bruch“ mit der
üblichen Bildsprache direkt anspre-
chen, maximale Aufmerksamkeit
erzeugen und zur kreativen Ausei-
nandersetzung auffordern.
Storyline als Leitfaden
der Kampagne
Claim und Visual fanden sich dann
auch innerhalb der Storyline der
Kampagne zur Information und Moti-
vation der Mitarbeiter wieder – und
zwar zunächst nur teilweise. In vier
Schritten wurden die Elemente über
alle offline- und online Kanäle des
Martin Kettner
Heraeus
Aus
der
Praxis
Martin Kettner verantwortet als
Manager Interne Kommunikation
die Konzeption und die Redak-
tion interner Medien sowie interne
Kommunikationsprojekte des
Hanauer Edelmetall- und Tech-
nologieunternehmens Heraeus.
Abb. 1: Claim und Visual zum Wettbewerb mussten
aufgrund der weltweiten Aufstellung von Heraeus
global funktionieren.

01 | 2013 S. 13
Konzerns in Deutsch, Englisch und Chinesisch Stück
für Stück „enthüllt“ – zunächst das Visual in drei Schrit-
ten, anschließend der Claim zum Start des Wettbe-
werbs. Parallel dazu erhielten die Mitarbeiter – dem
Spannungsbogen der Storyline folgend – zunächst nur
„häppchenweise“ Informationen; zum Start des Wett-
bewerbs jeder persönlich einen Flyer mit leicht ver-
ständlichen Hintergrund-Informationen zum Thema
Employer Brand und den Teilnahmebedingungen des
Wettbewerbs.
Die einzelnen „Enthüllungsaktionen“ wiederum waren
eingebettet in unterschiedliche firmeninterne Aktionen,
die es zum Teil bereits seit Jahren gibt. Der Start-
schuss zur Information über den Wettbewerb erfolgte
beim jährlichen „Tag der Gemeinschaft“, der in US-Fir-
men schon seit längerem etabliert ist: An einem Tag
engagieren sich Mitarbeiter für eine soziale Einrichtung
oder einen sozialen Zweck. So wurden Kampagnen-
visual und Claim über mehrere interne Kommunika-
tionsanlässe weiter enthüllt. Der Start des Wettbewerbs
erfolgte schließlich parallel zur Teilnahme von weltweit
über 700 Heraeus Mitarbeitern in Frankfurt, New York
und Singapur beim Firmenlauf J.P. Morgan Corporate
Chase 2012.
Gesamte Bandbreite interner Kommunikationskanäle
systematisch genutzt
Die Verwendung der internen Kommunikationska-
näle war ganz auf den Spannungsbogen der Storyline
abgestimmt: Jede Aktion wurde über ein Video Pod-
cast via Intranet an die Mitarbeiter kommuniziert; paral-
lel dazu bauten sich die Intranetseiten ebenso Stück für
Stück auf. Die informelle Kommunikation erfolgte über
ein weltweites Netzwerk von etablierten Ansprechpart-
nern, die bereits Anfang des vergangenen Jahres zur
Mitarbeitermeinungsumfrage des Konzerns zur Ver-
fügung gestanden hatten. Bereits vor dem Start wur-
den die Führungskräfte über Einzelheiten und Hinter-
gründe des Wettbewerbs und zum Thema Bildung der
Arbeitgebermarke Heraeus informiert. Die Mitarbei-
ter erblickten schließlich pünktlich zum Start des Wett-
bewerbs Kampagnenvisual und -claim als Poster an
ihrem Standort – weltweit.
Kommunikationsplanung in drei Phasen
Standen in der Phase vor Wettbewerbsstart das
Bekanntmachen des Wettbewerbs sowie das Erzeu-
gen von Neugier und Spannung über die Storyline zur
Enthüllung von Claim und Visual im Vordergrund –
ging es in der folgenden Phase bis zum Ende des Wett-
bewerbs um das Aktivieren möglichst vieler Teilneh-
mer. Mit Porträts über jene Mitarbeiter, die sich über
die Intranetplattform mit Einreichungen zurückgemel-
det hatten oder auch der Berichterstattung über eine
Mitarbeitergruppe, die ein drei Mal fünf Meter großes
Bild malten, erhielten die noch unentschiedenen Kol-
legen Anregungen und Motivation für ihre Teilnahme.
Nach dem letzten Tag des sechswöchigen Wettbe-
werbs erfolgte in Echtzeit die Information über das
Ergebnis: 246 Heraeus Mitarbeiter aus 22 Ländern
reichten in den drei Kategorien des Wettbewerbs 137
Beiträge ein – von kunstvoll gestalteten Bildern, über
bemerkenswerte Fotos, liebevoll designte Skulpturen,
bis hin zu witzigen Videos oder sogar einem Kochre-
zept.
Abb. 2 und 3: Das global und in drei
Sprachen erscheinende Heraeus Mit-
arbeitermagazin wurde als einer der
wesentlichen Kommunikationskanäle
für den Wettbewerb genutzt – und
das Layout dabei an die Bilderwelt
des Wettbewerbs angepasst.

01 | 2013 S. 14
Diese Information in Echtzeit über alle Kommunika-
tionskanäle erfolgte auch in der nächsten Phase. Dabei
wurden drei Ereignisse kommuniziert: die Auswahl der
Siegerbeiträge durch eine internationale Jury sowie
die Präsentation aller Werke und die abschließende
Ehrung der Gewinner. Zur möglichst breiten Bericht-
erstattung nutzten die Verantwortlichen einen Kommu-
nikationsmix – online beispielsweise mit Fotostrecken,
Text, Video, Blog, Mailings sowie offline beispielsweise
über das mehrseitige Titelthema im globalen Mitarbei-
termagazin.
Umfassende, erklärende Ergebniskommunikation
Die stark auf den Wettbewerb fokussierte Berichter-
stattung wird nach und nach von einer mehr auf das
Thema Arbeitgebermarke gerichteten Kommunika-
tion abgelöst. Um mehr Erkenntnisse für den Emplo-
yer Brand Heraeus zu erhalten, wurde flankierend zum
Wettbewerb mit mehreren Methoden – etwa der Befra-
gung repräsentativ ausgewählter Mitarbeiter aller Hie-
rarchiestufen, einem Benchmark zu Aktivitäten von
Wettbewerbern oder einer Analyse der bisherigen inter-
nen und externen Kommunikation des Heraeus Perso-
nalbereichs – die inhaltliche Basis zur Schaffung des
Employer Brands von Heraeus verbreitert. Aus diesen
Maßnahmen erhalten die Verantwortlichen bei Heraeus
unterschiedliche Erkenntnisse, die bei der Kreation der
globalen Arbeitgebermarke entscheidende Kriterien zur
Verfügung stellen.
Aktuell werden die Ergebnisse all dieser Maßnahmen
an die Mitarbeiter kommuniziert, dazu gehört auch eine
detaillierte inhaltliche Auswertung des Wettbewerbs.
Abb. 4 und 5: Videopodcasts wurden in der Kommunikation
über die Online-Kanäle genutzt, um zeitnah und emotional
ansprechend die Kommunikationsphasen abbilden zu können
– etwa zum Start des Wettbewerbs (links). Einer der Siegerbei-
träge: der belgische Ingenieur Paul Verstreken begeisterte mit
einem Rezept, das er nach der Ermittlung der Sieger vor den
Augen der Jury zubereitete (rechts).
So gibt es zum Beispiel regionale Unterschiede in der
Auffassung, was Heraeus als Arbeitgeber auszeichnet
sowie in den jeweiligen Erwartungen an einen attrak-
tiven Arbeitgeber.
Involvement der wichtigsten Zielgruppe gesichert
Das Besondere an Heraeus glaubhaft herauszustellen
– diese Maxime soll die Arbeitgebermarke Heraeus ab
dem Frühjahr 2013 erfüllen. Die Interne Kommunika-
tion hat dazu auf zweierlei Art einen wesentlichen Bei-
trag geleistet: Zunächst, um die Ansichten und Ideen
der Mitarbeiter als Fundament nutzbar machen zu kön-
nen. Das so erzeugte Involvement sichert weiterhin
gleichzeitig auch nach dem Projektverlauf die Identifi-
kation der wichtigsten Zielgruppe – schließlich sind es
die Mitarbeiter, die die Employer Brand Heraeus mit
Leben füllen.

01 | 2013 S. 15
Interne Markenkommunikation –
Starke Marken wachsen von Innen
Interne Markenpositionierung und -führung ist heutzutage wichtiger denn je. Denn nur eine starke Marke, die
von innen nach außen gelebt und kommuniziert wird, verspricht die Festigung und Implementierung der Marke.
Das Unternehmen – die Kommunikation, die Führung und alle Mitarbeiterebenen – muss deshalb markenorien-
tiert ausgerichtet werden. Die Agentur Symbiosis Branding & Communication führte aus dem Anlass zusammen
mit der IBA Internal Branding Academy eine Studie zum Thema „Branding Inside Out“ durch. Daran nahmen
520 Personen aus den Bereichen Marketing/Branding, HR, Unternehmenskommunikation und Geschäftsfüh-
rung aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil.

Mit der Studie, die über einen Befragungszeitraum von drei Monaten lief, sollte die
innerbetriebliche Umsetzung markenorientierten Mitarbeiterverhaltens zur Stärkung
der Markenidentität, Förderung der Markenbekanntheit und Steigerung des Unterneh-
menserfolges erforscht werden. Vor allem die Bereiche Internal Branding, Behavioural
Branding, sowie Employer Branding wurden thematisiert.
Ist Internal Branding überhaupt erstrebenswert?
Rund 80 Prozent der Befragten geben an, dass sie derzeit oder in der Vergangenheit
schon einmal Projekte zur Markenführung „Inside Out“ durchgeführt haben. Sogar 92
Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass sie Markenführung als zielführend für ihr
Unternehmenbetrachtenundganze90ProzentsindderMeinung,dassBranding-Projekte
in Zukunft anstrebenswert sind. Das zeigt, wie wichtig das Thema in den Unternehmen
bereits ist. Zudem geben die Teilnehmer an, dass die Positionierung ihres Unternehmens
erst innerhalb der letzten zwei Jahre überarbeitet wurde – was zeigt, dass Verände-
rungen und Anpassungen in der Positionierung und der Strategie durchaus aktuell sind.
Was spricht gegen Internal Branding?
Seitens der Befragten werden aber auch viele Gründe genannt, warum Internal Bran-
ding nicht durchgeführt werden kann: 29 Prozent beschreiben ein mangelndes Commit-
ment der Top-Manager im Unternehmen, 15 Prozent einen zu hohen monetären Auf-
wand, 10 Prozent einen zu hohen Zeitaufwand und 27 Prozent fehlendes Know-how.
Genau hier setzen wir als Spezialist für Branding an – wir wollen den Personen, die
ein Branding-Projekt planen, das nötige Wissen vermitteln, mögliche Mittel und Maß-
nahmen zeigen sowie das Projekt gemeinsam mit ihnen umsetzen. So werden Hem-
mungen abgebaut und eine professionelle Markenstrategie implementiert.
Die richtigen Methoden
Auch die Instrumente sind für eine erfolgreiche Markenpositionierung ausschlaggebend:
Zur Informationsvermittlung schlagen die Befragten vor allem Ausstellungen, audiovisu-
elle Medien, Broschüren, Flyer, Mitarbeiterzeitung, Newsletter, Social Media und Info-
veranstaltungen vor. Um das Commitment aufzubauen und zu festigen sind dagegen
eher Methoden, wie Events, Großgruppenveranstaltungen, Storytelling, Incentives,
Workshops und Schulungen sinnvoll. Letztlich geht es auch um die Fähigkeiten der
beteiligten Personen, die am besten über Incentives, Workshops, Zielvereinbarungs-
gespräche, Coaching und Teamentwicklungsmaßnahmen. 85 Prozent der Umfrageteil-
nehmer empfanden diese Methoden als erfolgreich bzw. überaus erfolgreich und emp-
fehlen sie in jedem Falle weiter.
Hannes Maier und
Christoph Harringer
Symbiosis
Studie

01 | 2013 S. 16
Fazit
Mit dieser Studie wird deutlich, wie wichtig interne Mar-
kenführung geworden ist. Die Befragten bestätigten
durchweg, dass Branding in ihrem Unternehmen einen
hohen Stellenwert hat und es aus der heutigen Zeit für
den Erfolg nicht mehr wegzudenken ist. Es sollte des-
halb in allen Hierarchieebenen eingebettet und umge-
setzt werden – in kleinen als auch großen Unterneh-
men. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter an einem Strang
ziehen und in das Vorhaben einbezogen werden. So
kann eine gemeinsame Marke aufgebaut werden, die
sich nach außen hin stark positioniert und erfolgreich
ist.
Referent Interne Kommunikation (w/m)
L'Orange GmbH
Redakteur für die interne Kommunika-
tion (w/m)
Bischöfliches Generalvikariat Essen
Referent Interne Kommunikation (w/m)
MLP Finanzdienstleistungen AG - Wiesloch
Kommunikationsmanager Interne Kom-
munikation (w/m)
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Bertelsmann Stiftung
Leiter Unternehmenskommunikation und
PR (w/m)
Mercuri Urval GmbH
Sachbearbeiter Kommunikation (w/m)
Deutsche Bahn AG / DB Mobility Logistics AG
Manager Interne Kommunikation (w/m)
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Kommunikation, Führungskräftekommunikation und
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Intensivkurs Interne Kommunikation
startet am 14. März in Düsseldorf
Am 14. März startet nunmehr zum zehnten
Mal unser Intensivkurs Interne Kommunikati-
on. In drei Modulen lernen die Teilnehmer, wie
sich Interne Kommunikation erfolgreich ge-
stalten, steuern und der Erfolg messen lässt.
Der Intensivkurs vermittelt zudem, welchen Stellen-
wert die Interne Kommunikation innerhalb der Orga-
nisation insbesondere der Unternehmenskommuni-
kation einnimmt, wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor
wirkt, welche Faktoren die Mitarbeiterkommunikation
beeinflussen, wie man sie unterstützt und managt. Er
liefert ein umfassendes Bild über die operativen und
strategischen Handlungsfelder und gibt die notwen-
digen Instrumente für ein erfolgreiches Handeln.
1. Modul: Interne Kommunikation im
Überblick: Grundlagen, Strategien und
Konzepte
14.3. – 16.3.2013
Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier
2. Modul: Interne Kommunikationsinstru-
mente
11.4. – 13.4.2013
Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier,Carsten Rossi,
Gastvortrag: Sandra Groneberg (RWE)
3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskon-
trolle in der Internen Kommunikation
06.06. – 8.06.2013
Referenten: Ulrich E. Hinsen, Ariana Fischer und
Susanne Arndt
Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. (Module
sind einzeln buchbar! Modulpreis: 890 Euro zzgl.
MwSt.)

01 | 2013 S. 17
Glaubwürdigkeit der Top-Etagen gering
Veränderungsprozesse in Unternehmen sind heute eher die Regel und nicht mehr die
Ausnahme. Dies bestätigten rund 70 Prozent aller Manager in einer repräsentativen
Studie, die osb international im August dieses Jahres in Auftrag gegeben hat. Die zu-
nehmende Flut von Veränderungen wird von Managern und ihren Mitarbeitern
zwar als notwendig akzeptiert. Dennoch ist eine Ermüdung deutlich auszumachen. Im-
mer mehr Befragte reagieren auf Mehrarbeit mit nachlassender Leistungsbereitschaft
und innerer Kündigung. Besonders betroffen – und dementsprechend gefordert – sind
die mittleren Führungsebenen. Sie orientieren sich zunehmend in den eigenen Reihen.
Nur noch zehn Prozent der Mitarbeiter vertrauen der Meinung ihrer Vorstände oder Ge-
schäftsführer. Auf der Strecke bleibt in Veränderungsprozessen auch der Respekt vor
den Kollegen.
Veränderungen der Märkte und Optimierungsprogramm als stärkste Auslöser
Große Auslöser für Veränderungsprozesse waren in den letzten beiden Jahren für die
Führungskräfte die strategische Neuausrichtung aufgrund von Veränderungen der Mär-
kte und Optimierungsprogramme zur Effizienzsteigerung. Der immer wieder geäußerte
Vorwurf, persönliches Erfolgsstreben stehe hinter den Veränderungen, konnte nicht
bestätigt werden. Als starker Change-Motor entpuppen sich darüber hinaus neue IT-
Technologien.
Veränderungen erzeugen positive Energie, aber die Kraftstofftanks sind leer
Für die „Change Management“-Studie hat osb international 600 Führungskräfte
und 1.500 Mitarbeiter in deutschen und österreichischen Unternehmen befra-
gen lassen. Die Bereitschaft, Veränderungen engagiert und aktiv zu gestalten,
hat sich aus Sicht der Führungskräfte in den vergangenen zwei bis fünf Jahren
bei den Mitarbeitern in gegensätzliche Richtungen entwickelt. Nach den Auswir-
kungen von Veränderungsprozessen befragt, finden 30 Prozent der deutschen
Führungskräfte, dass Veränderungen positive Energie erzeugen. Die Beteiligten
haben Spaß am Wandel und können Neues schaffen. Dem gegenüber steht je-
doch ein Drittel, das Veränderungen als negativ und ermüdend wahrnimmt – die
„Kraftstofftanks“ aufzufüllen, gelingt nur noch selten, weil eine Veränderung die
andere jagt. Pointiert: Den Unternehmen geht zunehmend die Kraft für Verände-
rungen aus, dabei befinden sie sich mitten in einem Langstreckenlauf.
Hohe Skepsis trotz Akzeptanz notwendiger Veränderungen
Zudem steigt die Skepsis vor Veränderungsprozessen: Rund 60 Prozent der Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter stellen fest, dass es mehr Abwehr von Veränderungen
als bisher gibt. Über 50 Prozent haben den Eindruck, dass viele Mitarbeiter im Un-
ternehmen in die innere Kündigung gegangen sind und dass deren Engagement,
– Veränderungsprozesse werden zur Regel, aber 60% begegnen Veränderun-
gen mit Skepsis – Glaubwürdigkeit der Top Etagen gering – Mittleres Manage-
ment besonders belastet – Mitarbeiter reagieren auf Stress mit Durchhalten,
aber auch mit innerer Kündigung –
Die Studie „Change Manage-
ment“ wurde im Auftrag der
osb international vom For-
schungsinstitut meinungs-
raum.at im August 2012
durchgeführt. In Österreich
wurden in 800 CAW Inter-
views 300 Führungskräfte,
die in Unternehmen über die
Strategie (mit)entscheiden
sowie 500 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in Unterneh-
men mit mehr als 50 Beschäf-
tigten befragt. In Deutschland
waren es ebenfalls 300 Füh-
rungskräfte sowie 1.000 Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter.
Über die Studie
„Change Management“
Studie
Unternehmen geht die Kraft aus

01 | 2013 S. 18
Motivation und Leistungsvermögen nachlässt. Als
Ursachen werden negative Erfahrungen mit Change-
Prozessen in der Vergangenheit, Tempo und Men-
ge der Veränderungen, schlechte Kommunikation,
höherer Leistungsdruck oder die Angst vor Jobver-
lust genannt. Rund zwei Drittel der befragten Füh-
rungskräfte nennen einen erhöhten Stress-Level
und mehr Arbeit als gravierendste Veränderung im
letzten Jahr. Gleichzeitig findet rund ein Drittel der
Befragten, dass die Chancen aus Veränderungen
besonders für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
abgenommen haben.
Unternehmen sind gefordert
In den Ergebnissen der Studie sieht osb international
eine besondere Herausforderung für Unternehmen,
Führungsteams und Berater: Veränderung ist ein Dau-
erzustand, das wird auch akzeptiert. Trotzdem – oder
gerade deswegen – wird der kollektive Burn-out, die
organisationale Erschöpfung, die weit über einzelne In-
dividuen hinausgeht, zunehmend zum Problem. Ziele
und Erwartungen sind hoch gesteckt. Enttäuschungen
sind weniger die Ausnahme als die Regel. Zeit für aus-
reichende Auseinandersetzungen wird immer knapper.
Die Spannungen zwischen jenen, die den Wandel vo-
rantreiben, und jenen, die bremsen, weil sie nicht mehr
wollen oder können, werden größer. Die Einbindung,
Förderung und Betreuung der Mitarbeiter sowie Kom-
munikation, Transparenz und Entwicklungsmöglich-
keiten werden als größte Erfolgsfaktoren bei Verände-
rungsprozessen angesehen.
Investition in das mittlere und das obere Management
Aus Sicht der osb international geht es nun vor allem
darum, die Lernfähigkeit der Unternehmen zu entwi-
ckeln. Bisherige Change-Initiativen sollten gründlich
ausgewertet werden, bevor neuen Herausforderungen
wieder mit alten Lösungswegen begegnet wird.
Viele Zielkonflikte, die aus einem Mangel an Synchro-
nisation der Veränderung in hoch spezialisierten Orga-
nisationen entstehen, wirken, wenn sie nicht aufgelöst
werden auf Dauer ausgesprochen ermüdend. Hier ist
das obere und mittlere Management gefordert.
Sonst werden diese Phänome zunehmend zu einem
ernsthaften Problem, das nicht einfach durch eine bes-
sere Kommunikation zu lösen ist.
Termine
1. Halbjahr 2013
scm-Seminarangebot Interne
Kommunikation
Interne Kommunikation im Überblick
14. – 16.03.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR
Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referent: Dr. Guido Wolf
Interne Kommunikation im Schleuder-
gang
26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referentin: Ulrike Führmann
Interne Kommunikationsinstrumente
11. – 13.04.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR
Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten Rossi
Intranet und Social Media in der Inter-
nen Kommunikation
26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referent: Wendelin Auer
Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der
Internen Kommunikation
06.06. – 08.06.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR
Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich
E. Hinsen
Mehr unter: www.scmonline.de
Tagung Interne Kommunikation
am 24./25. April 2012 in Düsseldorf
Referenten u.a.:
- Tammo Gerdes | EWE
- Dr. Heike Heidenreich | Münchener Rück
- Monika Santangelo de Souza | Thomas Cook
- Jeanette Wygoda | Gruner & Jahr
- Klemens Steiner | ERGO
Preis: 690 EUR | Frühbucher
bis 15. März: 655,50 EUR zzgl. MwSt.
Mehr unter: www.interne-kommunikation.net
SAVE THE
DATE

01 | 2013 S. 19
Die Einbindung von Social Media in die Interne Kom-
munikation von Unternehmen wird in der Fachwelt
viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele
deutsche Unternehmen Social Media Tools in der
Internen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh-
rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und rei-
chen von der Erleichterung der Kommunikation zwi-
schen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem
und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mit-
arbeiterbindung.
Wie Sie es schaffen, Social Media gezielt für die
Interne Kommunikation einzusetzen, welche neuen
(technologischen) Möglichkeiten sich bieten und wie
sie diese optimal in die Interne Kommunikation ein-
binden, erfahren Sie in unseren Workshops auf den
Praxistagen Interne Kommunikation 2.0.
Bei den Praxistagen erhalten Sie Antworten auf Ihre
Fragen rund um digitale Mitarbeiter- und Unterneh-
menskommunikation, Wissensmanagement und Con-
tent-Generierung für Social Media Tools in der Internen
Kommunikation und neue Wege der Zusammenarbeit
in der Internen Kommunikation.
Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intra-
net-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mit
den Teilnehmern an ihren Top-Themen.
In einer Postersession können die Teilnehmer ihre Bei-
spiele aus der Praxis vorstellen, mit Kollegen darüber
diskutieren und sich von Fachleuten exklusiv beraten
lassen.
Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen
eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive
Postersession sowie ein Get-Together bieten außer-
dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-
zutauschen und zu vernetzen.
9 Themen – 9 Workshops – 2 Tage
• Die Interne Kommunikation erfindet sich neu.
• Social Media für den Auf- und Ausbau der Inter-
nen Kommunikation in KMUs
• Social Media Tools/ Guidelines in der Internen
Kommunikation
• Social Intranet als personalisierter Arbeitsplatz
und Wissensmanagement 2.0
• Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme im
Praxistest
• Von der Informationsvermittlung zur Partizipation
• Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für
Social Intranet-Projekte
• Schreiben für interne Onlinemedien
• Ein Leitfaden für die erfolgreiche Einführung des
Social Workplace.
Praxistage | 6./7. März 2013 l Frankfurt
Interne Kommunikation 2.0
Social Media in der Internen Kommunikation
Veranstaltungsort:
Fleming'sConferenceHotel
ElbingerStraße1-3
60487Frankfurt
Early-Bird-Preis bis 22.1.:
795 Euro zzgl. MwSt.
Schon
vorgemerkt?
Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de
Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0
Carsten Rossi
(Kuhn, Kammann & Kuhn)
Ariana Fischer
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Christof Hafkemeyer
(Deutsche Telekom)
Lutz Hirsch
(Hirschtec)
Dr. Georg Kolb
(georgkolb.com)
Michael Wegscheider
(Allianz Deutschland)
Frühbucherrabatt
bis zum 2.4.
sichern
Matthias Kutzscher
(MK-Kom)

01 | 2013 S. 20
Schon
gelesen?
Buchrezension:
Das moderne Mitarbeiterge-
spräch. Das Führungsinstrument für
die zeitgemäße Personalentwicklung
Mitarbeitergespräche werden von Führungskräf-
ten und Mitarbeitern häufig als bürokratische und
eher unangenehme Pflicht empfunden. Oft werden
diese vorrangig als Gehalts- oder Beurteilungs-
gespräche geführt und entsprechen nicht den Erwartungen an den
modernen Führungsstil. Dabei sind Mitarbeitergespräche trotz aller
Kritik ein wesentliches Führungsinstrument. Miriam Gross sieht in
Mitarbeitergesprächen einen Gewinn für sowohl Führungskräfte und
Mitarbeiter als auch das Unternehmen. Mit ihrem Buch „Das moderne
Mitarbeitergespräch“ liefert sie eine praktische Anleitung für wirkungs-
volle Kommunikation, die dem heutigen Verständnis von moderner
und vertrauensorientierter Führung entspricht.
Dem Leser wird Basiswissen zum modernen Mitarbeitergespräch ver-
mittelt: Was zeichnet das moderne Mitarbeitergespräch aus? Welche
Schwerpunkte werden gesetzt? Welche Bedeutung haben kleinere,
anlassbezogene Gespräche? In einzelnen Kapiteln wird geschildert,
welcher Zeitpunkt und welche Anzahl für Gespräche empfohlen wer-
den, wie man sich optimal auf ein Gespräch vorbereitet, was während
des Gesprächs zu beachten ist und mit welcher Sorgfalt die Nach-
bereitung erfolgen sollte. „Das moderne Mitarbeitergespräch“ ist sehr
praxisbezogen und bietet mit Gesprächsleitfäden und Praxisbeispie-
len typischer Gesprächssituationen sowie einer Checkliste zur Vorbe-
reitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen eine kompakte
Hilfestellung, um die neue Form des Mitarbeitergesprächs erfolgreich
umzusetzen.
Miriam Gross | Business Village, 2012 | 183 Seiten | 21,80 € | ISBN
978-3-86980-197-1
Buchrezension:
1001 Ideen, Mitarbeiter zu belohnen
& zu motivieren
Motivation für Mitarbeiter ist heute wichtiger denn je:
Von Führungskräften wird zunehmend die Funktion
als Coach erwartet, von Mitarbeitern mehr Selbst-
ständigkeit und Leistung. Nelson sieht den Schlüssel
für eine verbesserte Leistung in der Anerkennung
der Angestellten. Als Experte für Management und Motivation thema-
tisiert er die Macht der Anerkennung, d.h. ihre enorme Auswirkung auf
eine gesteigerte Arbeitsleistung. Gestützt auf seine Erfahrungen als Mo-
tivationstrainer in über 1.000 US-amerikanischen Unternehmen sowie
durch Einbeziehen diverser Fallstudien, O-Töne und Tipps von Mitar-
beitern und Managern stellt Nelson einen vielseitigen und originellen
Ideenfundus bereit, Mitarbeiter und Teams anzuerkennen und zu loben.
Aufgrund der zunehmenden Bedeutung informeller, spontaner Anerken-
nungs- und Belohnungsmaßnahmen gegenüber traditionellen formalen
Belohnungen liegt der Fokus eher auf informeller Anerkennung. Neben
altbewährten, klassischen Ideen überraschen vor allem die ausgefal-
lenen Maßnahmen der Mitarbeitermotivation.
Bob Nelson | Redline Verlag, 2011 | 330 Seiten | 22,00 € | ISBN
978-3-86881-287-9
nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-
ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-
n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-
Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-
mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre
so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-
lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund:
ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene
nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-
n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
ommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
ne Kommunikation systematisch und langfristig
n.
org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für
hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine
lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-
chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet
erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an
Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen
ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind
m Thema Kommunikation erschienen.
R e d e
m i t m i R
Rede
mit
mir
–
von
dieter
Georg
Herbst
Warum
inteRne KommuniKation
für mitarbeitende so wichtig
ist und wie sie funktionieren
könnte
von dieter Georg Herbst
Rede mit mir – Interne
Kommunikation,
Dieter Georg Herbst
›› hier bestellen ‹‹
Social Media in der
Unternehmenskommuni-
kation,
Lars Dörfel/ Theresa Schulz
Trendmonitor Interne
Kommunikation 2011,
scm/ DPRG
Souveräne Markenführung,
Klaas Kramer
Instrumente und
Techniken der Internen
Kommunikation
Lars Dörfel
Social Media in der Inter-
nen Kommunikation
Lars Dörfel/ Theresa
Schulz
Social Intranet 2012
scm/ Hirschtec
scm-Bibliothek

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen,
Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €)
O Termin 1: 14. - 16. März 2013 | Düsseldorf
O Termin 2: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt
2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente
(Einzelpreis Euro 890,- €)
O Termin 1: 11. - 13. April 2013 | Düsseldorf
O Termin 2: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt
3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK
O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf
O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt
Seminare
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
O 26. April 2013 | Düsseldorf
Intranet und Social Media Interne Kommunikation
Interne Kommunikation im Schleudergang
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 www.scm-praxistage.de
Ja, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 6./7. März 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.
O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 6./7. März 2013.
O 520,00 Euro für die Teilnahme am 6. März 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 6. März 2013.
O 520,00 Euro für die Teilnahme am 6. März 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 7. März 2013.
Für Anmeldungen bis zum 22.01.2013 liegt die Gebühr für beide Tage bei 795,00 Euro für die Teilnahme an einem Veranstaltungstag bei 420,00 Euro.
Für Anmeldungen ab dem 23.01.2013 bis zum 19.02.2013 liegt die Gebühr für beide Tage bei 895,00 Euro für die Teilnahme an einem Veranstaltungs-
tag bei 470,00 Euro.
Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00
Ihre Daten
Name | Vorname
Titel
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
PLZ | Ort
Telefon | Telefax
* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.
* Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).
Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin
Intensivkurs Interne Kommunikation
O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation”
oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere
die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.
Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein
Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu-
chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten
sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation"
anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:
2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten
Intensivkurs „Interne Kommunikation”.
O Termin: 14. März - 8. Juni 2013 | Düsseldorf
O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt
scm - Bibliothek
Social Media in der Internen Kommunikation
O 29.90 Euro Anzahl: ................
O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................
Trendmonitor Interne Kommunikation
O 85.00 Euro Anzahl: ................
Rede mit mir – Interne Kommunikation
O 24.90 Euro Anzahl: ................
Social Media in der Unternehmenskommunikation
O 29.90 Euro Anzahl: ................
Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum
O 26.90 Euro Anzahl: ................
Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation
O 29.90 Euro Anzahl: ................
Social Intranet 2012
O 39.95 Euro Anzahl: ................
Like it or Plus it? – Facebook vs. Google Plus
O 26.90 Euro Anzahl: ................
Social Media und Recht
O 26.90 Euro Anzahl: ................

Interne kommunikation im fokus 2013 01

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