Carta

Introducción a la Empresa
Tema 4. Dirección Estratégica

TEMA 4
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

4.1. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

4.1.1 Concepto de Estrategia

El término “estrategia” procede del griego starategos, que servía
para designar el arte del generalato, su nombramiento y por extensión sus
habilidades. De aquí pasó el término al mundo de lo militar y
posteriormente comenzó a aplicarse a todo tipo de situaciones
competitivas, incluyendo el comercio, los juegos o la gestión empresarial.

Una primera definición de estrategia es la de Andrews (1977) para
quien la estrategia se puede definir como “el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio
la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Hax y Majluf (1997) consideran que el concepto de estrategia es
multidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de la
empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito así
como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno”. Estos
mismos autores consideran que la estrategia se convierte en la estructura
fundamental a través de la cual la organización puede definir su
continuidad vital facilitando, al mismo tiempo su adaptación a un entorno
cambiante. De este modo, la estrategia se convierte en la dirección
intencionada de cambio hacia la consecución de la ventaja competitiva en
cada uno de los negocios en los que está comprometida la empresa.

Por último, Según Johnson y Scholes (1988), la estrategia se ocupa:

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De la amplitud de las actividades de la organización, es decir, del
ámbito de actuación de la empresa. A este primer nivel, se le conoce
como estrategia corporativa.
De la adaptación de la empresa a su entorno, para lo cual se requiere
conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo)
y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis
interno). Este análisis DAFO sirve para determinar la forma en que
se va a competir en cada uno de los negocios seleccionados. A este
segundo nivel se le conoce como estrategia competitiva.

4.1.2. La Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica no es algo distinto de la dirección de
empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección
empresarial que tiene por objetivo primordial formular una estrategia y
ponerla en práctica. Como parte de la dirección de empresas está
caracterizada para : a) la incertidumbre acerca del entorno, el
comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; b)
la complejidad deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse éste con la empresa y; c) los conflictos organizativos
entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección
estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular
e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de
recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo
cual incluye tres funciones básicas:
1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de
la empresa.
2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales,
inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles
en la cuantía, momento y lugar adecuados.

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3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de
valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales
invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un
elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

Podemos definir la dirección estratégica como el proceso a
través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo,
para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y
capacidades internas, para terminar sus fortalezas y debilidades
competitivas; para llegar a obtener una ventaja competitiva
sostenible que genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos
cuatro preguntas como son:
1. ¿Dónde competiremos?
2. ¿Qué valor añadido crearemos?
3. ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
4. ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia
diseñada?

Sólo contestando a las cuatros preguntas anteriores realizaremos
una gestión que puede ser tildada de estratégica al unir formulación con
desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores
de donde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los
problemas estratégicos, los cuales pueden ser agrupados en cuatro
grupos:
1. Naturaleza de la industria o sector en el compite la empresa
2. Naturaleza de la empresa
3. Circunstancias en las que se encuentra la empresa
4. Tipo de mercado en el que está operando la empresa

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4.1.3. Niveles de la estrategia
Habitualmente, se suele considerar en el pensamiento estratégico
tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos
niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos
tres niveles son: estrategias corporativas o de empresa, estrategias de
negocios o divisionales y estrategias funcionales.

Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se
trata de considerar a la empresa con su entorno, planteándose en que
actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de
éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación
directiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usan
para dirigir sus negocios diversificados.

Estrategia de negocio, se refiere al plan de actuación directiva
para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades
estratégicas de negocio. Se le llama a esta estrategia también divisional,
ya que la mayoría de las empresas diversificadas poseen esta estructura
organizativa. En este nivel se trata de definir como competir mejor en un
negocio desarrollando potencialidades internas.

Estrategia funcional, dentro de este último nivel la atención se
centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más
caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos
humanos, e investigación y desarrollo.

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4.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA

El proceso de dirección estratégica que esquematizado en el
siguiente esquema:

Análisis
externo

Misión y Diseño de Evaluación y Puesta
objetivos opciones selección de en Control
empresa estratégicas estrategias práctica

Análisis
interno

Orientación Estrategias Adecuación, Soporte, Revisión del
Diagnostico
básica de la DAFO corporativas y factibilidad y planificación proceso de
empresa competitivas aceptabilidad y estrategias D.E
funcionales

ANÁLISIS FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

Estas siete fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:

1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es
posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el
entorno presenta a la organización, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la
dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los
fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
2. Formulación de estrategias, formulación o diseño tanto a nivel
corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas
que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han

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elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e
interno.
3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha
la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros
factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la
actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y
la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este
proceso se completa con la planificación y control estratégico. De tal
forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los
objetivos previamente planteados.

4.2.1 Análisis Externo

El análisis externo comprende el análisis del entorno empresarial.
Concepto de entorno: factores externos a la empresa no controlables y
con influencia significativa en la estrategia empresarial.

El entorno empresarial, comprende dos niveles: el entorno genérico,
común a todas las organizaciones, y el específico, referido al sector de
actividad en que actúe la organización.

Análisis del Entorno General

El objetivo del entorno general es identificar las factores que desde
la perspectiva del sistema económico y social general afectan a la
actuación de la empresa. Este marco genérico determina la prosperidad y
el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial de
rentabilidad de la empresa.

En una economía de mercado, el entorno genérico se define por un
amplio conjunto de factores económicos, político-legales, socioculturales y

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tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco general en que
las empresas se van a desenvolver. De esta definición se desprenden los
componentes del entorno genérico y que recogemos en la siguiente figura
citando algunas de las variables que definen dichos componentes.

Factores económicos Factores socio-culturales
Asignación de recursos Pautas culturales
Nivel de desarrollo Nivel educativo
Disponibilidad y Variables demográficas
distribución de recursos Distribución de la renta
Tasas de crecimiento ENTORNO
Evolución de los precios ESPECÍFICO
Política económica
Factores tecnológicos
Factores político-legales Madurez de las
Sistema político tecnologías
Regulaciones convencionales
gubernamentales Disponibilidad y acceso
Promoción de la a la tecnología
actividad empresarial Innovación tecnológica

El análisis del entorno general es importante debido a que:
–Influye en la capacidad competitiva de las empresas
–Constituye una información relevante para la elección de la
estrategia

Análisis del Entorno Específico

Como anteriormente hemos comentado el análisis del entorno
específico hace referencia a los factores del medioambiente que
afectan de forma singular a un conjunto de empresas con
características similares. A este análisis también se le denomina
análisis de la estructura del sector industrial.

A partir los estudios de economía induistrial, Porter (1982) ha
introducido un modelo conceptual de análisis que permite identificar las
variables relevantes para conocer el atractivo de un sector industrial. Este

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modelo identifica las conocidas 5 fuerzas competitivas de Porter: 1)
intensidad de la competencia actual, 2) competidores potenciales,
3) productos sustitutivos, 4) poder negociador de proveedores, 5)
poder negociador de clientes.

Intensidad de la competencia actual

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la
industria en un determinado momento. Aquí se estudian las características
básicas de la industria que definen el marco genérico para la competencia,
así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas
que puedan alterar la intensidad de la competencia.

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
posibilidad de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la
industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de
factores estructurales tales como:

⇒ Número y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el
número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos,
la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver
con el grado de concentración de la industria. Se dice que una industria
es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de
mercado. Por el contrario se dice que una industria es fragmentada
cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y
ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo
que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número
de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.
⇒ Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de
crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia
se incrementa.

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⇒ Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono
de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de
resultados pobres o negativos. La existencia de estas barreras fuerza a
las empresa a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en
la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. La
existencia de barreras de salida depende de factores tales como: los
activos especializados o específicos, costes fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, y las restricciones
sociales o gubernamentales.
⇒ Diferenciación de productos: a medida que un industria se dé un mayor
nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se
reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos
diferenciados. Si no hay diferenciación de producto, la elección de los
compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como
resultado una intensa competencia en precio y servicio.
⇒ Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la
capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la
actividad sea mayor, la competencia se recrudece. Ello fuerza a todos
los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes
volúmenes de producción.
⇒ Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas
simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se
intensifica, ya estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones
que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar
temporalmente sus resultados.

Competidores potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas
empresas que quieren ingresar a competir en una industria . La existencia
de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que

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la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y
reducirá, por tanto, el atractivo de la industria.

La presencia de nuevos entrantes dependerá, en primer lugar, del
atractivo que ofrezca la industria medido por sus niveles de rentabilidad.
Ahora bien, el acceso a la industria para estos nuevos competidores está
condicionado por la existencia de dos tipos de factores: las barreras de
entrada a la industria y al reacción de los competidores establecidos ante
un nuevo ingreso.

Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos hacen referencia a aquellos productos que
satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el
producto que ofrece la industria. Los productos sustitutivos son todos
aquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista
de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan.
En la medida en que en la industria aparezcan productos sustitutivos el
atractivo del sector se reduce y por tanto sus expectativas de rentas
superiores.

Poder negociador de proveedores y clientes

Estas dos fuerzas restantes del modelo de las cinco fuerzas de
Porter hacen referencia al poder negociador de proveedores y clientes de
la empresa. Este análisis es importante ya que va a determinar la
capacidad que tienen las empresas de una industria para influir de manera
decisiva en las industrias que le preceden o siguen en el proceso de
producción.

En general, puede afirmarse que a medida que el poder negociador
de proveedores y clientes sea mayor, el atractivo de la industria

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disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus condiciones en las
transacciones realizadas con las empresas de la industrias analizadas,
captando así una parte de l valor añadido generado por dicha industria.
Por el contrario, una posición de debilidad en cuanto al poder negociador
de los proveedores y lo clientes facilita a las empresas establecidas en la
industria la negociación de las mejores condiciones para sus
transacciones.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de
proveedores y/o clientes son los siguientes:
⇒ Grado de concentración en relación con la industria
⇒ Volumen de transacciones realizadas con la empresa
⇒ Grado de importancia de las compras efectuadas en relacion con los
costes del cliente
⇒ Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la
transacción
⇒ Costes de cambio de proveedor
⇒ Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor
⇒ Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás
⇒ La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los
productos o servicios del comprador
⇒ El producto es o no almacenable
⇒ Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la
otra.

4.2.2. Análisis Interno

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación
competitiva. El análisis interno, por tanto, trata de dar una visión de
conjunto sobre los recursos y medios principales de que dispone la
organización, así como de sus habilidades para hacer frente al entorno

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que se acaba de analizar. En definitiva, con el análisis interno no solo se
pretende identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, sino
también se delimitan los recursos y capacidades de la misma.
El diagnóstico interno se descompone fundamentalmente en dos
partes: la referente al estudio de la estructura económica de la empresa y
la relativa al análisis del estilo directivo. Ambos aspectos se analizan
considerando, lo siguiente:

⇒ Inventario de medios materiales: edificios, fábricas, almacenes,
despachos, laboratorios, instalaciones, equipamientos, servicios
sociales, etc.
⇒ Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación,
presupuestos, inversiones, etc.
⇒ Análisis de la oferta propia: oferta de productos y servicios, nivel
de investigación y desarrollo que potencia, determinación de la
tecnología y procesos utilizados, nivel de satisfacción de los
clientes, resultados alcanzados, etc.
⇒ Estudio de los componentes organizativos: red de
comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección,
sistemas empleados para la adopción de decisiones, mecanismos
de control, etc.
⇒ Análisis del personal: medios humanos en sus diferentes
categorías, considerando la necesidad de formación y reciclaje del
personal, la promoción, la estructura organizativa, las
características y contenidos de los puestos de trabajo, el sistema
de valoración del rendimiento y su eficacia, etc.

El análisis interno de la empresa, pretende identificar sus puntos
fuertes y sus puntos débiles, frente a las amenazas y oportunidades que
ofrece el entorno. No se trata de contestar qué es lo que se hace bien o
mal, sino qué es lo que se hace mejor o peor que los competidores. Es
decir, lo que se persigue es la localización de aquellas ventajas

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competitivas que la empresa puede esgrimir en el entorno para alcanzar
sus objetivos.

4.2.3. Formulación de estrategias

En esta fase se trata de formular o diseñar –tanto a nivel de negocio
como a nivel corporativo y funcional- las posibles alternativas que se
tienen para conseguir la misión y objetivos que han elegido a partir del
contexto definido en los análisis externo e interno.

De este modo, se elegirían las estrategias competitivas –liderazgo
en costes, diferenciación, etc- se definirán las direcciones del desarrollo
futuro de la empresa –especialización, diversificación- las formas o
métodos de crecimiento –interno o desde la empresa, externo o a través
de empresas o la cooperación- y el grado o las vías de
internacionalización. Estas estrategias serán vistas en profundidad en
apartado 3.3 de este tema

4.2.4. Selección, evaluación e implantación de estrategias

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas estrategicas,
es preciso evaluarlas, mediante la utilización de diferentes criterios, de
modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.
Los criterios que se utilizan para la evaluación de estrategias deben ser
capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia
o alternativa posible.

La selección y evaluación de estrategias se hará en base a los tres
criterios siguientes:
•Adecuación: intentar conocer cómo las estrategias se adaptan a la
situación identificada en el análisis estratégico. Aprovechar
fortalezas y oportunidades y evitar debilidades y amenazas, y

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ajustarse a los objetivos de la organización. El objetivo es establecer
una jerarquía de las opciones estratégicas disponibles. Representan
una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad.
•Factibilidad: analizar el funcionamiento de la estrategia en la
práctica, conocer las posibilidades de implantación, disponibilidad de
recursos y capacidades necesarias o la adecuación al horizonte
temporal. ¿Se puede emprender la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos
son por tanto, la primera limitación.
•Aceptabilidad: Si los resultados esperados de la estrategia son
aceptables o no. Suele estar relacionado con las expectativas de los
grupos participantes en la organización (stakeholders), por lo que es
importante identificar para quien son aceptables. Existen dos
perspectivas de análisis: Económico-racional (objetivos
accionariales: creación de valor, rentabilidad y riesgo) y el de poder
(reacciones de los grupos participantes o stakeholders).

Por último la implantación hace referencia al conjunto de actividades
y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha
una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos
estratégicos previamente planteados.

4.3 DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

A la hora de analizar las opciones estratégicas que tienen las
empresa hay que distinguir entre estrategias competitivas y estrategias de
crecimiento o desarrollo. Las primeras son las estrategias que se definen
para cada uno de los negocios en los que opera la empresa, mientras que
las segundas son estrategias que afectan al conjunto de negocios de la
empresa, ya que supone aumentar, disminuir o reestructurar la cartera
negocios de la empresa.

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4.3.1 Estrategias competitivas

Estrategia de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes consiste en obtener un coste
global inferior al de los competidores. Hall (1980) establece que la
estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mínimo
respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política
de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento
de la cuota de mercado rentables.

El liderazgo en coste genera ventaja competitiva siempre y cuando
se permita fijar una política de precios que no anule la ventaja en costes.
Así, el líder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar
el producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe como
comparable o aceptable para los competidores, el líder en costes se puede
ver obligado a reducir en exceso para ganar cuota de mercado, perdiendo
con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad.

Los principales determinantes del coste quedan reflejados en la
siguiente figura:
• Economías de escala
Relacionados con el
• Efecto experiencia
volumen
• Grado de utilización de la
capacidad instalada

Economías de alcance

Determinantes
estructurales del coste • Dentro de la cadena
Relaciones entre
actividades • Fuera de la cadena

• Procesos propios
• Localización
Otros determinantes • Suministros

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En cuanto a los determinantes relativos al volumen de actividad
de la empresa se pueden identificar tres factores de gran influencia sobre
el comportamiento de los costes. La escala de actividad, la experiencia
acumulada en una actividad y el grado de utilización de la capacidad
instalada. Estos tres determinantes del coste en la práctica se
interrelacionan mutuamente y resulta difícil diferenciar la influencia de
cada uno de ellos, si bien conceptualmente son muy diferentes.

La posesión por parte de una empresa de economías de escala
implica que el coste final se reduce al aumentar la producción (medida por
el número de unidades). Esta reducción del coste se debe a la distribución
o imputación de los costes fijos (aquellos costes en los que la empresa
incurre independientemente del número de unidades producto fabricadas)
a un mayor número de productos. Por ejemplo supongamos que una
empresa paga 1.000 euros de alquiler mensual de las naves industriales.
Si producción final es de 100 unidades a cada uno de estos productos se
les imputa de coste fijo por alquiler 10 euros. Si la producción pase a ser
de 200 unidades el coste fijo imputable al producto sería de 5 euros. Si
esta empresa vende sus productos a 15 euros. Pasa de tener un margen
de 5 euros a 10 euros por producto vendido.

El efecto experiencia se refiere a la observación empírica de la
reducción del coste unitario a medida que se acumula experiencia a lo
largo del tiempo. Ahora bien, la ley de la experiencia dista de ser una ley
natural, ello quiere decir que la eficiencia no mejora con la repetición a no
ser que haya detrás un esfuerzo deliberado de la organización para no
incurrir en los errores anteriormente cometidos. Al igual que las
economías de escala el efecto experiencia debe ser analizado de forma
separada para cada una de las actividades de valor. La búsqueda de la
ventaja competitiva mediante el efecto experiencia conlleva la asociación
entre cuota de mercado y rentabilidad.

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Por último, la tecnología incorporada en determinadas actividades
pueden presentar rendimientos crecientes a escala, en cuyo caso la
empresa que quiera reducir costes deberá alcanzar el tamaño mínimo
eficiente. La desagregación de la empresa en un conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí plantea la conveniencia de conocer la
sensibilidad a la escala de cada actividad relevante, y dado que no todas
las actividades que realiza la empresa tienen la misma capacidad de
beneficiarse de un mayor volumen, se pueden presentar cuellos de botella
que obliguen a reconfigurar, parcial o totalmente, la cadena de valor de la
empresa.

Las decisiones acerca de la dimensión productiva instalada no está
influenciada únicamente por su impacto en los costes, otro aspecto
esencial es la demanda y la posibilidad de influir en las expectativas de las
empresas rivales. En aquellos mercados donde el tamaño mínimo eficiente
es muy elevado en relación a la demanda del mismo, el número de
empresas que a largo plazo coexisten está limitado. A corto plazo, la
empresa atiene unos costes fijos y, en consecuencia, el grado de
utilización de la capacidad productiva instalada afectará al coste unitario,
al distribuirse las cargas de estructura entre el número de unidades
producidas. Dado que la demanda puede fluctuar, la empresa deberá
prestar una atención preferente al uso promedio de la capacidad instalada
(pensemos por ejemplo en el caso de la cerveceras, demanda de invierno
frente a la de verano) . La relación entre los costes fijos y variables
determina la sensibilidad del beneficio ante variaciones en la cantidad
producida y vendida.

Las economías de alcance implican la posibilidad de compartir
costes entre diferentes actividades. Así numerosas empresas con una
marca consolidada en el mercado introducen nuevas líneas de productos
al amparo de la misma, ahorrando una parte importante de los costes de
publicidad y logrando fácilmente el acceso a las canales de distribución. La

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presencia de varias líneas de negocios susceptibles de compartir
actividades puede incidir en los determinantes estructurales del coste
ligados al volumen de actividad.

En cuanto a los enlaces entre actividades, la empresa moderna
se caracteriza por la división del trabajo y la consiguiente especialización
de funciones que deben ser coordinadas, al objeto de ofrecer un producto
o servicio competitivo en el mercado. El análisis de los costes exige
comprender cómo el coste de cada actividad puede verse afectado por la
forma en que se realizan otras actividades conexas. Así puede ocurrir que
resulte beneficioso aumentar deliberadamente los costes de una actividad
para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. A modo
de ejemplo, el control de calidad reduce los costes de mantenimiento. Una
política de personal capaz de incentivar a los trabajadores puede evitar los
costes del absentismo o la baja productividad. Estas ventajas de
coordinación se extienden a los eslabones de proveedores, canal de
distribución y compradores o clientes ya que resulta obvio que la manera
en que un proveedor o los integrantes del canal de distribución realicen
sus actividades afectan al coste de la empresa. Por ejemplo la presencia
de proveedores suficientemente próximos que aseguren el suministro en
un plazo mínimo y de acuerdo a la calidad exigida representa un ahorro
en stock de seguridad.

Entre los otros determinantes del coste destacan: la localización,
el acceso en condiciones privilegiadas a algún factor productivo clave y el
control sobre las técnicas relevantes en el proceso de fabricación.

La localización de las diferentes unidades productivas y actividades
de la cadena de valor de la empresa puede suponer una importante
ventaja en costes. La localización afecta directamente al coste del
transporte de materias primas hasta las fabricas y al coste de la
distribución de los productos finales hacia fases superiores del proceso de

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creación de valor por parte de la empresa. Asimismo, el coste de
diferentes factores productivos puede variar entre regiones dentro de un
país y de forma más importante entre países. Este hecho explica cómo
muchas empresas han desplazado las actividades mas intensivas en mano
de obra hacia países con costes salariales más bajos.

El acceso a condiciones privilegiadas a los factores productivos
otorga a la empresa que lo logra una clara ventaja competitiva sobre las
demás- Sin embargo, conviene resaltar que el control de los factores
productivos clave requiere anticiparse al mercado, puesto que al tratarse
de recursos escasos su precio subirá en proporción al exceso de demanda.
Fórmulas como contratos a largo plazo especificando condiciones de precio
y cantidad pueden permitir adelantarse a otros competidores por el
control de recursos escasos.

Por último, la tecnología relacionada con el proceso puede otorgar
una clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollar
innovaciones defendibles frente a la imitación de la competencia. En este
caso, la empresa puede decidir fabricar en exclusiva explotando la patente
o bien de forma selectiva otorgar licencias a otros fabricantes. En
cualquier caso, ello supone una clara ventaja competitiva sobre sus
competidores.

Condiciones de aplicación. Esta estrategia es recomendable
cuando:
1.La competencia en precios es la fuerza competitiva dominante
2.El producto está estandarizado y es ofrecido por varios oferentes
3.Existen pocas formas de obtener diferenciación significativa
4.Se incurren en bajos costes de cambio de proveedor
5.Alto poder negociador los compradores para reducir precios

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Por último la estrategia de liderazgo en costes no está exenta de
riesgos ya que en algunos mercados dada la imposibilidad de diferenciar
los productos se convierte en la única estrategia competitiva posible;
además numerosos mercados van madurando a lo largo del tiempo y ello
conlleva a una estandarización de los productos y de los procesos
productivos que se traduce en un paulatino acercamiento a los costes
como elemento clave de la competencia. Entre los riesgos de esta
estrategia destacan:
1. Atención constante al proceso productivo que lleva a las
empresas a la búsqueda de la eficiencia y les impide la necesaria
flexibilidad para adaptarse a los cambios bruscos en la demanda o
producto
3. Aprendizaje rápido o imitación
5. No detectar los cambios de la demanda porque se obsesiona con el
precio
6. Competidores en único segmento pueden ser mas eficientes que las
empresas que se dedican a varios segmentos

Estrategia de diferenciación

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto
o servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributos
que los definen. La estrategia de diferenciación persigue lograr poder de
mercado, esto es, conseguir que el mercado acepte un producto a un
precio superior a la competencia o que tenga más demanda a igual precio.

Las empresas, siempre que pueden, tratan de eludir la
homogeneidad respecto a la competencia; la razón es clara: si los
productos son perfectamente sustitutivos, la competencia se basará en
precios. Las empresas conscientes de esto trataran de satisfacer las
necesidades de los mercados ofreciendo alguna diferencia objetivo o
subjetiva a sus clientes que les permita obtener segmentos de mercado

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fieles a su oferta. En términos generales una empresa tiene tres
formas básicas de diferenciarse no excluyentes y que aparecen en la
siguiente figura:

FUENTES DE DIFERENCIACIÓN

Físicas: Tamaño y Forma
Características Rendimiento: fiabilidad, seguridad
del producto Complementos al producto principal
Intangibles: social, psicológico...

Características Percepción y valoración del producto
del mercado Variedad gustos y necesidades del
cliente

Forma de concebir el negocio
Características de Forma de relacionarse con clientes
la empresa Ética, valores, identidad, estilo...
Prestigio de la empresa

Para que la estrategia de diferenciación sea viable la empresa
deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que permitan fijar un
precio superior al coste de la diferenciación.

Esta estrategia permite, hasta cierto punto, aislar a la empresa de la
acción de sus competidores actuales, al tratarse de un producto percibido
como valioso y diferente, por tanto no comparable al de otras empresas
rivales; además la fidelidad a una marca se convierte en una fuerte
barrera de entrada que deberán romper las empresas entrantes mediante
inversiones en publicidad que en caso de fracaso, se convierte en un coste
irrecuperable, aumentando los riesgos del fracaso.

Algunos de los factores que facilitan a una empresa la obtención de
una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes:
1. Importancia de la calidad del producto para el comprador
2. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías

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3. Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de
marca en los productos de moda, por ejemplo)
4. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del
prestigio de marca)
5. Posibilidad de mejorar un servicio mediante la tecnología compleja.

La estrategia de diferenciación impide normalmente una
participación elevada en el mercado porque exige una percepción de
exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota
de mercado. Pero a cambio crea una barrera de entrada por la lealtad a la
marca, ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter único del
producto percibido por el mercado.

Condiciones de aplicación. Esta estrategia resulta mas adecuada
cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
1. Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto
basados en las características del mismo, las características del
mercado al que va dirigido o las de la propia empresa.
2. Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy
variadas
3. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación
4. Las circunstancias distintivas son difíciles de imitar, al menos con
rapidez y de manera económica.

Por último, en cuanto a los riesgos de la diferenciación podemos
encontrar los siguientes:

La diferencia de costes entre los competidores que siguen una
estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser
demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia
la marca. En este caso los clientes renunciarán a alguna de las

22


características, servicios o imagen prestados por la empresa
diferenciada para conseguir ahorro en costes.
Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el
factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo
que es bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr
mayor diferenciación en los segmentos que cubren.

4.3.2. Estrategias de desarrollo

Cuando hablamos de estrategias de crecimiento o de desarrollo
estamos haciendo referencia al nivel de la estrategia corporativa. Es decir,
las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su
conjunto mediante la redefinición del campo de actividad o negocio/os en
los que la empresa opera o quiere operar.
Para establecer una topología de las estrategias de crecimiento o
desarrollo seguiremos una de las mas seguidas y definida por Ansoff. Este
autor fundamenta su clasificación en función en la relación que existe
entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos
desarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a mercados. Así
se identifican dos estrategias básicas que podemos denominar como
expansión y diversificación.

Tipos de crecimiento
Mercados
Tradicionales Nuevos

Productos Tradicionales Expansión
Nuevos Diversificación

23


La primera y más fácil forma de crecer que tiene la empresa es la
expansión, ya que al menos mantiene una de las variables de análisis
tradicionales (bien sea los mercados o los productos o ambos a la vez). Un
análisis de la estrategia de expansión aparece en la siguiente figura:
Estrategia de expansión
Mercados
Tradicionales Nuevos

Productos Tradicionales Penetración en Desarrollo de
el mercado productos
Nuevos Desarrollo de
mercados

Mediante la penetración en el mercado la empresa trata de
conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de las
mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar
nuevos clientes para sus actuales productos. La obtención de una mayor
participación en el mercado se puede conseguir con variables comerciales
(campañas publicitarias, promociones, reducciones de precio, etc).
También se puede conseguir incrementando la frecuencia de uso de los
productos

Con la estrategia de desarrollo de productos la empresa se
mantiene en el mercado actual pero desarrolla productos que poseen
características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de
la función para la que sirven mediante por ejemplo las innovaciones
tecnológicas. El desarrollo de productos también puede conseguirse
atendiendo mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por
ejemplo, la ampliación de la línea de productos de la empresa en su actual
mercado.

Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata
de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta
forma la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción

24


existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los
actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden
atender a un triple sentido: nuevas áreas geográficas en las que la
empresa puede vender sus productos, nuevos mercados funcionales –se
trata de adaptar los productos actuales para nuevas funciones- o nuevos
segmentos o grupos de clientes –por razón de renta, canal de distribución,
etc- de un mismo mercado en sentido amplio.

Una segunda forma que la empresa tiene para crecer es la
diversificación. Se produce cuando, simultáneamente, la empresa
añade nuevos productos y entra en nuevos mercados
simultáneamente, de forma que la empresa opera en mercados
competitivos nuevos con factores de éxito distintos a los tradicionales.

Entre las distintas razones que hacen que las empresa diversifiquen
encontramos las siguientes:
1. Reducción del riesgo global de la empresa, la empresa corre menos
riesgos ya que, aunque alguno de las actividades fracase, es difícil
pensar que todas ellas vayan mal.
2. Saturación del mercado tradicional. En este caso esta estrategia
tiene un carácter defensivo y constituye la opción natural de
crecimiento ante las escasa perspectiva que ofrece el sector en el
que la empresa opera actualmente.
3. Por oportunidades de inversión de excedentes financieros.
4. Para reforzar la posición competitiva mediante la búsqueda de
sinergias que permitan aprovechar mejor recursos y habilidades
infrautilizadas.

Podemos hablar de dos tipos genéricos de diversificación:

Diversificación relacionada: la empresa mantiene una cierta relación
con la situación anterior a la diversificación, bien sea, por similitud de

25


productos (tecnológica), por similitud de mercados, o por ambas cosas
a la vez. De esta forma se aprovechan conocimientos, habilidades o
recursos disponibles en la empresa para generar sinergias (explotación
de economías de gama: surgen cuando los costes de producción
conjunta de dos bienes son menores que los costes de producción de
cada uno de ellos por separado).
Diversificación no relacionada: supone un mayor grado de ruptura
con la situación anterior a la diversificación, ya que los nuevos
productos o mercados no mantienen relación alguna con los
tradicionales de la empresa. La principal razón utilizada para una
diversificación de este tipo es la reducción del riesgo global de la
empresa (no poner todos lo huevos en la misma cesta).

Ejemplos de diversificación
Canon: domina un número limitado de competencias esenciales, como
la óptica fina, la microelectrónica y los mecanismos de precisión, que
aplicadas de forma combinada dan lugar a una amplia variedad de
productos como cámaras fotográficas, impresoras, copiadoras,
calculadoras y fax entre otras (diversificación relacionada en
tecnologías genéricas: el dominio de estas pueda dar origen a su
explotación entre diferentes líneas de productos).
Zara: ropa de niños, de hombre y de mujer (relacionada).
3M: es el ejemplo típico de diversificación no relacionada ya que
fabrica una amplia variedad (gama) de productos; aproximadamente
45.000: papel, celofán, lijas, abonos, material médico, fotocopiadoras,
post-it, retroproyectores, etc.

Como caso especial de la diversificación aparece la Estrategia de
Integración Vertical

26


Otra forma de crecimiento de la empresa es la integración
vertical1, la cual supone la entrada de una empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de producción completo2 de un producto o
servicio convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente.
Puede ser de dos tipos:

Integración vertical hacia atrás o aguas arriba: la empresa se
convierte en su propio proveedor, es decir, va a tener el control y la
propiedad de sus propios inputs.
Integración vertical hacia delante o aguas abajo: la empresa se
convierte en su propio cliente.

Ejemplo de integración vertical

Crianza de vacas MATADERO Carnicerías
Proveedor Cliente
(hacia atrás) (hacia adelante)

Por último, la estrategia de Internacionalización puede
analizarse como un caso particular de la expansión cuando únicamente
constituye una simple extensión territorial del negocio que se estaba
desempeñando en el mercado nacional como un caso diversificación si
añade nuevos productos en nuevos mercados internacionales.

Entre las razones que pueden buscar las empresas para
internacionalizarse se encuentran:
1. Reducción de costes
2. Búsqueda de un tamaño mínimo eficiente
3. Búsqueda de recursos

1
Destacar que la frontera entre la estrategia de diversificación y la de integración no es muy clara.
2
Concepto de cadena de valor: instrumento para el análisis interno de la empresa que nos permite efectuar una
partición de la empresa en actividades separables y conocer como cada actividad contribuye a alcanzar los
objetivos deseados.

27


4. Disminución del riesgo global
5. Demanda externa
6. Restricciones legales
7. Globalización de la industria

La existencia de un proceso acelerado de internacionalización
provoca que cada vez más las empresas estén interesadas, o incluso sea
necesario para su supervivencia, la actuación en mercados exteriores
distintos a los de su país de origen. Es decir, se plantea la conveniencia de
seguir una estrategia de internacionalización de la empresa.

Para una empresa que ha decidido seguir un proceso de
internacionalización, se pueden plantear distintas estrategias de
entrada en los nuevos mercados, que no son mutuamente
excluyentes, tales como: exportación, sistemas contractuales (licencia,
fraquicia, joint venture), y subsidiarias de producción.

Exportación: es la venta de un producto en un territorio distinto al
local (como podría ser la venta en otra región geográfica del mismo
país), pero con la complicación inherente del traspaso de fronteras,
trámites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y
entorno económico y comercial. Comentar que en términos muy
simples, la exportación implica la producción de los bienes en cuestión
en el país de origen, y su envío por tierra, mar o aire para ser
comercializados en el país de destino.

Pueden diferenciarse dos tipos de estrategia de exportación:

La exportación indirecta o pasiva. La empresa exporta por medio
de intermediarios independientes, quienes se hacen cargo del
manejo logístico de las mercancías desde la fábrica hasta el cliente,
el papeleo de comercio exterior, los trámites de aduanas, la

28


apertura de la carta de crédito u otro medio de pago, etc., mientras
la empresa se limita a producir y vender como lo hace con sus
clientes locales. El intermediario está localizado en el país de la
empresa exportadora (país de origen). En sentido estricto es como
si la empresa no exportara, ya que simplemente vende sus
productos a un intermediario.
La exportación directa o activa. La empresa entra en contacto
con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace
cargo de todos los aspectos burocráticos, logísticos, y financieros
que conlleva una exportación. Para poner en marcha esta
estrategia, el departamento comercial de la empresa contrata
personal experto en comercio exterior y con experiencia en
contactos internacionales, y cuando las actividades de exportación
adquieren un cierto volumen, se suelen crear departamentos de
exportación.

Licencia: en el contexto internacional, una licencia es un acuerdo
contractual entre dos empresas de distintos países, por medio del cual
la empresa local concede a la empresa extranjera, el derecho a usar un
proceso productivo, un patente, una marca registrada y otros activos
intangibles a cambio de un pago fijo inicial, uno periódico (como puede
ser una cantidad fija por cada unidad vendida, o un tanto por ciento
sobre las ventas totales o sobre el beneficio), o ambos. Por ejemplo,
Lacoste fabricante francés de ropa, fabricada por empresas
independientes en cada uno de los países donde se venden las
prendas, pero con el diseño y bajo el control de calidad de la casa
central francesa.

Franquicias: es otro acuerdo contractual, que constituye una variación
al concepto de licencia estudiado anteriormente. Las franquicias
consisten en un tipo especial de licencia para la distribución al detalle,
según el cual la empresa franquiciadora no se limita simplemente a

29


autorizar el uso de su marca, como ocurre en el caso de una licencia
tradicional, sino que provee a la empresa franquiciada de un producto
(franquicia de producto), o de un sistema estandarizado de
operaciones y de marketing en el punto de venta (franquicia de
montaje del negocio). Es decir, en ambos tipos de franquicia, la
empresa franquiciadora se ocupa de perfeccionar y estandarizar el
sistema hasta sus últimos detalles, así como de la publicidad que
refuerza la imagen de marca de la cadena como un todo. Por ejemplo,
franquicias de producto serían todas las empresas internacionales que
venden al detalle combustibles (BP), ropa (Benetton), refrescos o
automóviles. Franquicias de montaje del negocio, en los que se licencia
sólo el sistema de operaciones y marketing, encontramos en las
cadenas internacionales de hamburguesas y comida rápida en general
(McDonals, Burguer King....), o en pequeños supermercados
abiertos las 24 horas (Seven -Eleven).

Empresa conjunta (Joint Venture): es un acuerdo contractual entre
dos o más empresas. En el plano internacional, consiste en una
empresa extranjera y una empresa local que aportan capital y otro tipo
de activos (tecnología, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa
en el mercado de la empresa local, compartiendo la propiedad y el
control de la misma. Normalmente, la empresa extranjera aporta
capital y tecnología mientras que el socio local aporta capital,
conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Comentar que en
muchos países, las empresas internacionales no pueden invertir en
instalar una empresa a no ser que lo hagan en asociación con una
empresa local; ya que muchos gobiernos de países en desarrollo, como
es el caso de la India, exigen que las empresas internacionales formen
empresa conjuntas con las locales, en las que estas últimas deben
poseer más del 50% del capital de la nueva sociedad. Esta es la razón
por la cual Coca-Cola abandonó el mercado de la India, tras décadas de
operaciones rentables.

30


Subsidiarias propias de producción: la empresa puede producir en
el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de
producción. Esta subsidiaria, puede realizar distintas actividades como
por ejemplo acabado final del producto, embalaje y empaquetado
según las normas o requerimientos de ese país, hasta la producción de
piezas y partes, ensamble o montaje, control de calidad, etc. lo que
implica la fabricación total. Esta estrategia de entrada también se
conoce como inversión directa en el extranjero (obviamente, ésta
no es la única forma de inversión, pues el establecimiento de una filial
de ventas con su almacén, una delegación y oficina de representación,
también involucran una inversión, aunque de menor importancia). Por
ejemplo, la empresa norteamericana Nike, tiene ubicadas las distintas
actividades de producción en países asiáticos, realizando en
Norteamérica solo el diseño de sus productos deportivos.

NOTA: A la hora de decidir la estrategia más conveniente para afrontar la
internacionalización, se deben comparar las distintas alternativas con
relación a los siguientes factores: compromiso de recursos de la empresa,
riesgo, grado de control sobre las operaciones y potencial de beneficios.
Normalmente en las primeras etapas del proceso de internacionalización,
la empresa utiliza estrategias de entrada que no implican un gran
compromiso de recursos y riesgos, pero tampoco un gran potencial de
beneficios y control (figura 2).

31


Figura 2. Elección estrategia internacionalización

Alto Subsidiaria de

Producción

Joint-Venture
COMPROMISO DE

RECURSOS Y RIESGO Franquicia

Licencia

Exportación Exportación
Bajo
Bajo Alto
GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE Bfo.

Las ventajas e inconvenientes de las formas de salida a los
mercados exteriores o estrategias de entrada pueden resumirse en la
siguiente tabla:

32


Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias de internacionalización
Modo de Ingreso Ventajas Desventajas
Exportación Indirecta o Poca o ninguna inversión Dependencia total de los
Poco riesgo intermediarios
Pasiva
Mayor flexibilidad para la Poco aprendizaje del
empresa negocio exportador
Exportación Activa o Mayor potencial de ventas Menor potencial de ventas
Mayor aprendizaje Mayor riesgo
Directa
exportador
Licencias Bajos costes y riesgos Falta de control sobre la
Alternativas para empresas tecnología
con poco capital o que no Inhabilidad para
desean comprometer comprometerse en una
recursos coordinación estratégica
global para realizar
economías de localización
y curva de experiencia
Franquicias Bajos costes y riesgos Falta de control sobre la
calidad
Inhabilidad para una
coordinación estratégica
global
Empresas conjuntas Acceso al conocimiento del Falta de control sobre la
socio local tecnología
Reparto de costes y riesgos Inhabilidad para
Aceptación política y comprometerse en una
gubernamental coordinación estratégica
global para realizar
economías de localización
y curva de experiencia
Subsidiarias propias Protección de la tecnología Altos costes y riesgos
Posibilidad de compromiso
en una coordinación
estratégica global y para
realizar economías de
localización

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