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Décision - incertitude - intuition

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Support de cours pour un atelier de formation pour cadres relatif à la prise de décision en environnement incertain et complexe

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  • 1. 10.06.20131Philippe VallatDécider dans l’incertitudePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 1http://komplexeprojekte.blogspot.comhttp://projetscomplexes.blogspot.comTable des matières• Décider?...• Ce qui rend la décision difficile• Biais cognitifs• Prendre les bonnes décisions• L’intuition• ConclusionPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 2
  • 2. 10.06.20132Cynefin FrameworkPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 3Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 4
  • 3. 10.06.20133Que signifie décider?• …• …• …Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 5Déduire ou décider?Décision:• Choix conscient entrealternatives ou variantes,sur la base de préférences.• Peut être prise sur une baserationnelle et/ou intuitive.Déduction:• La solution découlelogiquement des faits,réflexions et considérations.Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 6Une décision est toujours un choix dans l’incertitude.Sinon il s’agit d’une déduction.Responsabilité du management:réduction de l’incertitude par la décision.
  • 4. 10.06.20134Processus rationnel de décision(stratégies d’analyse)Reconnaîtrele problème• Décrire leproblème• Récolter lesfaits• Définir desobjectifsGénérer desvariantes• Minimum 2• Orthogonales• Techniques decréativitéEvaluer lesvariantes• Pros / Cons• Multicritère• …Décider• Décider• Reporter• DéléguerImplémenter• Planifier• Réaliser• ContrôlerPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 7Quelle technique de prise dedécision appliquer?• Environnement régulier,prédictible• Systèmes simples etcompliqués, (voirecomplexes)• Prévisions à court terme• Temps disponibleProcessus rationnelSolliciter des experts• Environnement bruyant• Systèmes complexes etchaotiques• Prévisions à long terme• Manque de tempsProcessus intuitifSolliciter des équipesPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 8
  • 5. 10.06.20135En situation d’incertitude• Intention: définissez clairement ce que vous voulez(l’objectif), représentez-vous la situation finale désirée• Commencez par l’intuition, pas par l’analyse• Décidez rapidement et exécutez soigneusement (plutôtqu’agoniser sur un choix parfait qui advient trop tard)• Décrivez (qualitatif) plutôt que chiffrer (quantitatif)• Simulez mentalement plutôt qu’évaluez des optionsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 9L’INCERTITUDECe qui rend la décision difficilePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 10
  • 6. 10.06.20136Qu’est-ce qui génère de l’incertitude?• …• …• …Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 11Sources d’incertitude(selon Gary Klein)Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 12Source ConséquencesManque d’information LacunesInformations fantaisistes MéfianceInformations contradictoires InconsistanceInformations indiscernablesdu bruit environnantNon-pertinenceInformations prêtant àconfusionNe peuvent être interprétées
  • 7. 10.06.20137Cygne noirEvénement• hautement imprévisible• à faible probabilité d’occurrence• à conséquences de portée considérable etexceptionnelle.Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 13L’AIDE À LA DÉCISIONPrendre les bonnes décisionsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 14
  • 8. 10.06.20138Aide à la décision• Structurer et piloter le processus décisionnel• Documenter, visualiser• Communiquer de manière simple ettransparentePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 15Comment briefer un décideur1. Donner la grande image:• Situation de base• Problèmes à résoudre, idée proposée• Echelle de temps: urgence ou pas• Est-ce nouveau ou la poursuite d’un thèmeprésenté antérieurement2. Présenter les faits clés:• Focus sur ce qu’il ne sait pas encore• Choisir un langage simple, sans acronyme niabréviation3. Articuler la proposition:• Simple, créatif, sensible• Mûri: effets secondaires, impact sur les clientsou supérieurs• Relever les défis, préciser les ressourcesnécessaires• Être honnête, clairvoyant (ne pas se fairel’avocat de la cause)• Présenter les 2 faces de la médaille, anticiper lesobjections4. Bonne technique de présentation:• Utilisation des dias, visualisation, explicationsorales en complément d’images• Attitude calme et sereine• « Je ne sais pas mais je vous donnerai réponse»• Focaliser sur les outcomes• Feedback: observer le comportement desparticipants, solliciter un feedbackPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 16http://www.scoop.it/t/mindfull-decision-making/p/2041975441/how-to-brief-a-senior-officer
  • 9. 10.06.20139LA PEURCe qui rend la décision difficilePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 17La peur• Souvent sous-jacente à d’autres sentimentsparalysants (doute, hésitation etc.)• Emotion de base nécessaire à la survie• Engendre des réactions automatiques(sécrétion d’adrénaline):– Préparation du corps à l’action– Réduction des capacités de raisonnement• Courage = avancer malgré la peurPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 18
  • 10. 10.06.201310Peur de perdre /Aversion à la pertePréférence des individus à éviter la perte plutôtqu’augmenter les gainsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 19Peur d’être insuffisant« Notre plus grande peur n’est pas d’être insuffisants. Notre plus grande peurest d’être capable au-delà de toute mesure. C’est notre lumière et non notreobscurité qui nous effraye le plus. Nous nous posons la question : « qui suis-jepour oser me penser comme quelqu’un de brillant, grandiose, plein de talentsfabuleux ? » Mais en fait, qui êtes-vous pour ne pas oser l’être ? Vous êtes unenfant de Dieu. Jouer petit ne sert pas le Monde. Il n’y a rien de transformé àse faire tout petit de manière à ce que les autres ne se sentent pas mal à l’aiseautour de vous. Nous sommes nés pour rendre manifeste la gloire de Dieu quiest en nous. Et elle ne se trouve pas seulement chez certains d’entre nous ;elle est en chacun de nous. Et en laissant briller notre propre lumière, nousdonnons inconsciemment aux autres la permission de faire de même. Au furet à mesure que nous sommes libérés de notre peur, notre présenceautomatiquement libère les autres. »Marianne Williamson, «Le Retour de lAmour: Réflexions sur les principes énoncés dans Un courssur les miracles», 1992Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 20
  • 11. 10.06.201311LES BIAIS COGNITIFSCe qui rend la décision difficilePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 21SYSTÈME 1 ET SYSTÈME 2: LES 2VITESSES DE LA PENSÉE (DANIEL KAHNEMAN)Ce qui rend la décision difficilePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 22
  • 12. 10.06.201312Système 1• Automatique• Impulsif• Rapide• EfficientMais:• Sensible aux biaisSystème 2• Laborieux• Volontaire• Nécessite concentration• Rationnel• Dilatation des pupillesMais:• Prend du temps• EnergivorePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 23Systèmes complémentairesSystème 1• Génèrecontinuellement dessuggestions pour lesystème 2: impressions,intuitions, intentions• Ne peut pas être mishors circuitSystème 2• Après validation,transforme lessuggestions dusystèmes 1 encroyances, impulsionset actions volontaires• Prend le relais lorsquele système 1 est enéchecPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 24
  • 13. 10.06.201313Aisance ou contrainte cognitive• Mauvaise humeur• Lecture difficile• Langage compliqué• Vigilance et suspicion• Effort nécessaire• Inconfortable• Peu d’erreur• Peu intuitif, peu créatifPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 25• Bonne humeur• Affichage claire• Information induite ou répétée• On croit ce qu’on perçoit• Confiance en soi• Sentiment que c’est familier, bien,vrai, sans effort• Confortable• Commun, superficiel«What you see is all there is»WYSIATILe système 1 saute sur la conclusion:la cohérence d’une histoire est plusimportante que la quantité et la qualité desinformationsEn savoir peu permet plus facilement detrouver de la cohérence (simplification)«Ce chien est-il dangereux? C’est un bulldog et iln’est pas tenu en laisse.»Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 26
  • 14. 10.06.201314Biais cognitifs 1/3Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 27Comportements bloquants Mesures et attitudes aidantesDéni Biais d’optimisme, mise en douted’informations désagréables,accusations envers le « porteur demauvaise nouvelle »,stigmatisation, boucs émissaires.Climat de confiance permettant detraiter les informations désagréables,acceptation de la surprise, respectmutuel, humilité.Biais deperceptionInterruption prématurée de larecherche d’information, recherchesélective d’information, recherchede confirmation des croyancesactuelles, concentration sur lesinformations les plus récentes etoubli des informations plusanciennes (biais d’attention, deconfirmation, de croyances, del’angle mort, de conservatisme, dedisponibilité, de récence, …).Esprit de curiosité, courage de découvrirles faits ; travail en équipeinterdisciplinaire, recours à des tiersexternes, prise de distance, boucles derelectures et revues.Biais cognitifs 2/3Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 28Comportements bloquants Mesures et attitudes aidantesTriviali-sationRéduction de la complexité sur un(ou quelques) paramètre(s)facilement mesurables, p.ex. lescoûts.Acceptation de la complexité et del’incertitude, prendre le temps pourtraiter la complexité.Abstraction Renvoi de points ouvertsdérangeants à des concepts videsde sens (« il faut faire unconcept »), renvoi deresponsabilités à des tiersimpersonnels (« le canton »).Concrétisation : qui fait quoi jusqu’àquand ? Quel est le livrable concret ?
  • 15. 10.06.201315Biais cognitifs 3/3Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 29Comportements bloquants Mesures et attitudes aidantesFormel,bureaucratieCommunication de typehiérarchique, accent mis sur lesaspects formels et procéduriers,bureaucratie, difficulté à décider.Revenir constamment à la question dusens et de la plus-value de touteaction.Recherche dela sécuritéPeur de s’exposer et d’être critiqué,demande de faits et de chiffresavérés, besoin de se sentir rassuré.Acceptation de l’erreur etcommunication positive à ce sujet,tolérance partagée pour l’incertitudeet les ambiguïtés, focus sur leprocessus plutôt que le contenu.Effet retardéPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 30Peter Senge, the Fifth Discipline
  • 16. 10.06.201316L’observateurPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 31Entre folie et paralysie…ConfianceexagéréePeur deperdrePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 32
  • 17. 10.06.201317Que faire contre les biais?Pas grand-chose sans un effort considérable, car lesystème 1 ne peut pas être facilement éduqué:• Reconnaître les signes qu’on se trouve en terraincognitif miné (avec l’aide d’un observateur externe)• Ralentir• Solliciter le système 2• Développer un langage partagé pour identifierensemble les erreurs de jugementPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 33DÉCISION ETPOLITIQUES PUBLIQUESDécisionPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 34
  • 18. 10.06.201318La notion de «risque»Il n’existe pas de «risque» «là-bas, dehors»,indépendant de nos esprits et de notre culture,attendant d’être mesuré. Les humains ontinventé le concept de «risque» pour comprendreet gérer les dangers et incertitudes de la vie.Bien que ces dangers soient réels, il n’existe ni«risque réel», ni «risque objectif».Paul SlovicPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 35Les biais dans les politiques publiques:la cascade de disponibilitéPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 36Cercle vicieux
  • 19. 10.06.201319Gestion des risques faiblesLes risques faibles sont soit ignorés, soit exagérés.Exemples:• crash d’avion• attaque de requin• gain à la loterie• agression dans un parking souterrain• attaque terroriste• …Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 37LA «BONNE» DÉCISION?Prendre les bonnes décisionsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 38
  • 20. 10.06.201320Succèssuccès = talent + chancegrand succès =un petit plus de talent+beaucoup plus de chancePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 39Qualité décisionnelleQualité de ladécisionQualité de lamise enoeuvrePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 40
  • 21. 10.06.201321Efficience décisionnellePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 41EfficiencedécisionnelleQualitédedécisionRende-mentEffortVitessededécisionBlenko et al, 2011L’INTUITIONPrendre les bonnes décisionsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 42
  • 22. 10.06.201322Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 4343«The intuitive mind is a sacred giftand the rational mind is a faithful servant.We have created a society that honors the servantand has forgotten the gift.»Qu’est-ce que l’intuition à votre avis?• …• …• …Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 44
  • 23. 10.06.201323L’intuition«Connaissance directe,«Connaissance directe,immédiate de la vérité, sansrecours au raisonnement, àlexpérience.»www.larousse.fr„Unmittelbares, nicht auf„Unmittelbares, nicht aufreflektierendes Denkengegründetes Erkennen.“www.pons.dePh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 45«Intuition raisonnée»(intuition des experts)• N’est pas de l’intuition (cf. définition), mais de lareconnaissance (recours à l’expérience)• Aisance cognitive, illusion de validité et rapidité de la réponse(système 1) peuvent faire croire que c’est de l’intuition (lecerveau cherche la cohérence plus que la vérité)• Nécessite la connaissance approfondie du passé/présent• Peut être entrainée à condition que:– l’environnement soit suffisamment régulier pour être prédictible– la pratique soit suffisamment longue pour permettre d’apprendre despatterns réguliersMais ce n’est pas de l’intuition,plutôt une «compétence inconsciente»Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 46
  • 24. 10.06.201324Exercez votre intuitionDécrivez l’objet dont une photographie voussera montrée dans env. 10’(note: il ne s’agit pas de deviner!)Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 47Développez votre intuition1. Être convaincu que vous en avez2. Vouloir vraiment la développer3. Avoir un carnet d’intuitions4. Être prêt à se tromper5. Prendre les exercices comme un jeu6. Accepter les réponses qu’elle vous donne7. Avoir toujours en tête que l’intuition ne juge pas8. Être patient et ne pas se décourager9. Agir mais … avec discernement10. Être à l’écoute de votre corpsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 48http://lescheminsdelintuition.com/
  • 25. 10.06.201325CONCLUSION: FACTEURS DE SUCCÈSDécisionPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 49Comportements inadaptésVision à court terme, impatienceManagement basant sur la surveillance et le contrôle, voire laméfianceDélégation de la complexité croissante sur les mandatairesAppel à «enfin à nouveau des solutions simples»Mettre les projets sous pression du temps, pour que cela devienne«plus performant»Controlling et pilotage insuffisants, basant sur des indicateurs plutôtque sur le dialogueCommunication imprégnée de considérations hiérarchiquesCompétence limitée en gestion des conflitsPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 50
  • 26. 10.06.201326Facteurs de succèsdans l’incertitudeGrande qualité des relations interpersonnelles, confiance et respectréciproques ;Simplification des plans et procédures, sans tomber dans la trivialisation ;Prise de décision incrémentale ;Culture ouverte aux erreurs, capacité de se remettre en question etd’apprendre continuellement ;Détermination et professionnalisme dans la réalisation des mesuresdécidées ;Culture de communication saine et ouverte : disponibilité pour lesmauvaises nouvelles, les paradoxes, les conflits et les émotions: «je ne saispas», «je doute», «j’ai peur»Vision globale et considération de l’intuition : attention et intérêt pour cequi se passe dans le système, sensibilité pour et capacité de dialogue surles signaux faibles et les impressions intuitives.Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 51Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 52
  • 27. 10.06.201327Sources choisies• Balance, Catherine. L’intuition : mode d’emploi. Romont: Editions Recto-Verseau, 2007.• Berthoz, Alain. La décision. Paris: Odile Jacob, 2003.• Biais Cognitifs et WEIRD Societies, http://neuromonaco.com/lettres/lettre33.htm [Consulté mai 30, 2013]• Blenko, Marcia W., Mankins, Michael C., and Rogers, Paul. Decide & deliver : 5 steps to breakthroughperformance in your organization. Boston Mass.: Harvard Business Review Press, 2010.• Branche, Robert, Ne confondons plus les humains et les "Écons" !, Le Cercle-Les Echos, 14/11/2012,http://lecercle.lesechos.fr/cercle/livres/critiques/221158026/confondons-plus-humains-et-econs, [Consultémai 30, 2013]• Ciompi, Luc. Die Emotionalen Grundlagen Des Denkens : Entwurf Einer Fraktalen Affektlogik. Göttingen:Vandenhoeck & Ruprecht, 1997• Fernandez Eric, Cognitive biases - a visual study guide, http://fr.slideshare.net/efern211/cognitive-biases-a-visual-study-guide-by-the-royal-society-of-account-planning [Consulté mai 30, 2013]• Covey, Stephen M. R, and Rebecca R Merrill. The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything.New York: Free Press, 2008.• Dreyfus, Hubert. Mind over machine : the power of human intuition and expertise in the era of the computer.[S.l.]: Free Press, 2000.• Fields, Jonathan. Uncertainty : turning fear and doubt into fuel for brilliance. New York: Portfolio/Penguin,2011.• Gigerenzer, Gerd. Bauchentscheidungen : die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. 1sted. München: Bertelsmann, 2007.• Kahneman, Daniel. Thinking, fast and slow. London: Allen Lane, 2011.• Klein, Gary. The power of intuition : how to use your gut feelings to make better decisions at work. New York:Currency/Doubleday, 2004.• Le Saget, Meryem. Le manager intuitif : une nouvelle force. 2nd ed. Paris: Dunod, 2006.Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 53Sources choisies• Morisson, Jocelin. Intuition et 6è Sens. Une Enquête Aux Frontières de La Psychologie. Editions de LaMartinière. 2013.• Plessner, Henning. Intuition in judgment and decision making. New York: Lawrence Erlbaum Associates,2008.• Schwartz, Stephan A. Ouverture sur l’infini: conscience non-locale et remote viewing. Escalquens: Éd.Trajectoire, 2013.• Stirling Andy, Addressing Uncertainty, Ambiguity and Ignorance in Sustainability Appraisal, presentation tointerdisciplinary workshop on Cost-Benefit Analysis: Uncertainty, Discounting and the Sustainable Future’,Technical University Eindhoven, 12-13th April, 2010 (via www.slideshare.net)• Storch, Maja. Das Geheimnis kluger Entscheidungen : Von Bauchgefühl und Körpersignalen. München [u.a.]:Piper, 2011.• Taleb, Nicolas, 2008. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible, Paris: Les Belles Lettres.• Watzlawick, P., 1984. La réalité de la réalité : confusion, désinformation, communication, Paris: Seuil.• Wynne, Brian. “Uncertainty and environmental learning. Reconceiving science and policy in the preventiveparadigm.” Global Environmental Change 2.2 (1992): 111-127.• Zeuch, Andreas. Management von Nichtwissen in Unternehmen. 1st ed. Heidelberg: Carl-Auer, 2007.• Zeuch, Andreas. Feel it! so viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. 1st ed. Weinheim: Wiley-VCH-Verl., 2010.• Zwygart, Ulrich. Wie entscheiden Sie? : Entscheidungsfindung in schwierigen Situationen - mit Fallbeispielenvon Hannibal über John F. Kennedy bis Jack Welch. 1st ed. Bern ; Stuttgart; Wien: Haupt, 2007.• 57 Behavioral Biases That Make Us Think Irrationally, http://www.businessinsider.com/behavioral-biases-2012-12 [Consulté mai 30, 2013]• www.iris-ic.com• http://www.scoop.it/t/mindfull-decisionmakingPh. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 54
  • 28. 10.06.201328Décision dans l’incertitude - cours de Philippe Vallat est mis à disposition selon lestermes de la licence Creative Commons Paternité - Pas dUtilisation Commerciale 2.5Suisse. Les autorisations au-delà du champ de cette licence peuvent être obtenues àvallatph@gmail.comhttp://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.5/ch/Ph. Vallat - 2013 Décision dans lincertitude 55