PARTIE I : LA DIRECTION DE L’ORGANISATION
CHAPITRE 1 : DIRIGER : EXERCER UN POUVOIR DE DÉCISION

   I. DÉCIDER, C’EST EXER...
A. Une variété de contenus et d’effets
Il existe une grande variété de décisions qui font l’objet de classifications diffé...
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  1. 1. PARTIE I : LA DIRECTION DE L’ORGANISATION CHAPITRE 1 : DIRIGER : EXERCER UN POUVOIR DE DÉCISION I. DÉCIDER, C’EST EXERCER DES CHOIX Les décisions sont des choix fixés par rapport aux objectifs de l'organisation. Cependant de nombreux facteurs internes et externes influencent plus ou moins fortement la nature et l'exercice de ces choix. A. Des choix en relation avec des objectifs 1. Quelle est la relation entre les décisions et les objectifs? Dans une organisation, les décisions sont toujours prises par rapport à des objectifs et en prenant en compte des contraintes. Ex: 2. Les limites: les objectifs secondaires: les individus ou les services ont tendance à agir et à faire des choix guidés par leurs propres objectifs plutôt qu’en fonction des objectifs de l’organisation. En effet, les objectifs secondaires des individus ou des services sont plus précis et plus opérationnels que les objectifs généraux de l’organisation, et ils sont donc plus facilement réalisables. 3. Conséquences: Par conséquent, il est nécessaire que les buts secondaires soient en relation avec les buts généraux, et que les individus et les services partagent les mêmes objectifs secondaires, surtout lorsqu’ils collaborent pour résoudre un problème ou conduisent un projet commun. B. Des choix dépendant d’un contexte 1. Les facteurs qui influencent les choix De nombreux facteurs influencent la nature des choix effectués dans une organisation, ce qui oblige à s’interroger sur le contexte dans lequel les décisions sont prises : caractéristiques de l’organisation, disponibilité et diffusion de l’information, structure hiérarchique, nombre de personnes concernées, statuts des acteurs et nature de leurs relations, contraintes de temps, etc. 2. Existe-t-il une décision idéale? On ne peut pas déterminer à l’avance si une décision est bonne ou mauvaise car cela dépend du contexte dans lequel la décision est prise. Il est préférable de s’interroger sur son contexte et de se demander quelles sont les conditions à réunir et les contraintes à surmonter pour que la décision soit la plus satisfaisante possible à un moment donné. II. LA DIVERSITÉ DES DÉCISIONS Dans la réalité il existe une multitude de petites et grandes décisions qui concourent à la réalisation des objectifs. Qu'elles soient execeptionnelles ou répétitives les décisions s'inscrivent toujours dans un processus
  2. 2. A. Une variété de contenus et d’effets Il existe une grande variété de décisions qui font l’objet de classifications différentes suivant les critères retenus : 1. Les décisions selon leurs objectifs et le niveau hierarchique les décisions politiques ou stratégiques concernent des choix déterminants pour le devenir de l’organisation. Elles sont prises aux niveaux hiérarchiques les plus élevés ; les décisions tactiques ou logistiques relèvent des choix d’organisation et de gestion des ressources. Elles sont prises à des niveaux hiérarchiques intermédiaires ; les décisions opérationnelles ou d’exploitation courante concernent les choix pratiques qui visent à résoudre des problèmes courants. Elles sont prises au jour le jour à des niveaux d’exécution ; 2. Les décisions selon leur degré de répétition. les décisions exceptionnelles ou non programmables engagent l’existence de l’organisation et influencent son avenir. Elles sont toujours dépendantes de circonstances exceptionnelles ; les décisions répétitives ou programmables garantissent le fonctionnement courant de l’organisation. Elles s’inscrivent le plus souvent dans le cadre de procédures. B. La pluralité des processus de décision 1. La diversité des processus de décisionnelles Il n’existe pas un seul processus de décision, car c’est le type de problème rencontré à un moment donné qui détermine souvent la façon de l’aborder et de le traiter. 2. Un processus de décision rationnel Certains problèmes uniques, inhabituels, imprévisibles ou complexes nécessitent la mise en œuvre d’un processus de décision impliquant successivement : l’identification du problème ; la recherche de solutions ; l’évaluation des solutions ; le choix de la solution ; la mise en œuvre et le contrôle de la solution. 3. Les procédures D’autres problèmes courants, habituels, anticipés ou simples n’obligent pas à mettre en œuvre un processus de décision long et complexe. Pour ces problèmes, il existe en effet des processus de décision déjà structurés et programmés qui ont fait leurs preuves dans le passé. Ces processus prennent souvent la forme de procédures qui articulent les étapes consécutives à suivre pour résoudre un problème dans un contexte donné.

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