Como funcionó la primera puesta en marcha de "Yo soy el Director General" en una Escuela de Negocios.

1. Versión simplificada de la presentación realizada como cierre del juego de simulación al grupo de EXMBA 2011 S-4. Mayo 2011.

2. Disclaimer
“Yo soy el Director General Chaval” es un juego de simulación que simplifica la realidad.
Los supuestos en los que se basa son hipótesis reducidas que no tienen porqué ser un
reflejo auténtico del mundo de los negocios y sólo sirven al objetivo del juego: pasarlo
bien a la vez que experimentáis la naturaleza de la Dirección General.
Esperamos que lo hayáis disfrutado.

3. Objetivos
1. Que los jugadores se sientan como Directores
Generales. Y entiendan lo que significa tener
el poder (de negocio y político). Siempre con
información limitada.
2. Descubrir el reto de cumplir con las
expectativas de loss stakeholders en un
escenario de recursos limitados.
3. Conocer como afectan las decisiones sobre el
entorno y el entorno sobre cada negocio.

4. Las empresas del S4 por mercados
Papel Alimentación Tecnología
Petróleo Minería Refrescos

5. Los factores de negocio
Todos los jugadores
contaban
originalmente con 20
puntos repartidos
entre los 8 factores.
20 pt.

6. Afectan a las relaciones con stakeholders
Precio Dividendo Volumen
Rentabilidad / Accionistas Rentabilidad /
Accionistas Accionistas
Comunidad Directores
Sindicatos
Medios
Rentabilidad/
Inversión en RSC Accionistas
Activo circulante
Rentabilidad / Empleados
Accionistas Directores Rentabilidad/
Empleados Accionistas
Sindicatos
Políticos
Costes de Personal Inv. Tecnología
Ecologistas
Medios Rentabilidad/ Rentabilidad/
Accionitas Accionistas
Comunidad Políticos Ecologistas
Sindicatos

7. Y los stakeholders afectan a l negocio
> MEDIA MERCADO < MEDIA MERCADO
Accionistas Activo circulante Activo circulante
Comunidad Volumen Volumen
Sindicatos Activo circulante Sindicatos
Directores Volumen Costes de Personal
Empleados Activo circulante Costes de Personal
Políticos Activo circulante Activo circulante
Ecologistas Activo circulante Inv. Tecnología
Medios Volumen Volumen

8. Y la afectación entre jugadores
Cuando uno A sus proveedores les Y a sus clientes les
incrementa… incrementa… decrece…
Volumen Volumen
Precio
Precio Act. Circulante
Para las empresas de Materias Primas (sin proveedores) sus proveedores son la
media de los sectores de petróleo y minería (carburante y maquinaria).
En caso de varios clientes o proveedores, es la media la que afecta (p.e. solo crece el
volumen si la suma de todos los volúmenes crece)

9. El juego empezó con una noticia
Debían decidir que factor mejorar y cual recortar (+1 y -1)

10. Y esta fue la respuesta
35% no hizo nada;
De los demás…
La mayoría invirtió en I+D y Volumen … …y desinvirtieron en RSC y bºs de empleados.
un 36% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.

11. Algunos no sobrevivieron
X4
Todos ellos por pérdida de volumen derivada del trato de sus stakeholders.

12. Se siguió con otra noticia
Y con los datos del 1r turno…
Habían pasado 6 meses, ahora debían decidir
mejorar y recortar con mayor peso (+2 y -2)

13. La respuesta fue distinta esta vez
Solo un 20% no hizo nada;
De los demás…
El 50% invirtió en I+D … …y la mayoría desinvirtió en costes de personal.
un 34% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.

14. Unos más cayeron
X 12
X8
La mayoría por falta de volumen, otros por liquidez o falta de recursos propios.

15. Y llegó el tercer y último turno
Nuevos datos y una única novedad:
el 40% de S4 había caído.
Había pasado ya 1 año, ahora debían decidir
mejorar y recortar con mayor peso (+5,+2, -5 y -2)

16. Y las últimas respuestas
Solo un 18% no hizo nada;
De los demás…
Un 36% invirtió en Volumen y 24% en I+D … …y un 33% redujo su AC y un 22% el Personal.
un 26% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.

17. Y los últimos en caer
X 19
X7
El principal motivo ha sido la falta de liquidez. En total un 60% de las empresas
han cerrado. Otras tantas se encuentran en situaciones difíciles.

18. ¿Qué ha sucedido?
Cual ha sido la tendencia de las empresas que han sobrevivido paso a paso…
• El volumen sube un 133% en el total de las tres oleadas.
• El activo circulante aumenta un 100% de salida y luego se estabiliza.
• La rentabilidad como consecuencia de esto, sufre un descenso muy importante
en las primeras oleadas y se recupera en la última sin llegar a la situación de
partida.

19. ¿Qué ha sucedido?
Cual ha sido la tendencia de las empresas que han sobrevivido paso a paso…
• El éxito se ha dado en aquellos que han sabido incrementar o mantener la
valoración de sus stakeholders.
• En el ranking de stakeholders de los participantes, los más valorados han sido los
directivos, la prensa y los accionistas.
• Los incrementos en Prensa y en Directivos se deben al Volumen.

20. Conclusiones
Han quedado 15 participantes de los 34 originales,
¿cuantos Directores Generales caen cada año?
1. No hacer nada es una decisión.
(más del 80% de los que no han hecho nada no han llegado al final)
2. La experiencia es un grado.
(la participación ha aumentado, la calidad de las mismas también)
3. La palanca de cambio que ha hecho reaccionar ha sido la información.
(al comunicar el cierre de empresas de S4, aumentó la participación)
4. Entre los jugadores han surgido ideas diferentes. “Thinking out of the box”.
(la información limitada ha dado pie a jugadas inesperadas: si no está prohibido, está permitido)
5. Las decisiones son importantes, sobre todo las de los demás.
(comparando los datos: el mercado influye en tu empresa 3 veces más que tú, los stakeholders 4)
6. Un 40% de los jugadores, hubieran hecho el ERE de Telefónica.
(o al menos, eso es lo que se deduce de sus decisiones durante estos tres turnos)