Djamchid ASSADI<br />Stratégies génériques Michael Porter<br />Michael E. Porter<br />
Objectifs pédagogiques<br /> A l’issue de ce cours, vous serez capable de :<br /><ul><li> Comprendre les stratégies porteu...
Identifier les principales stratégies génériques de Michael Porter </li></li></ul><li>Les niveaux de stratégie<br />Straté...
Stratégies génériques Michael Porter<br />Stratégies de différentiation<br />Domination par les coûts<br />Stratégies <br ...
Analyse de la chaîne de valeur<br />Activités <br />de soutien<br />Infrastructure <br />DG, planification, finance, compt...
Classification des Stratégies génériques Michael Porter<br />
Mise en oeuvre des stratégies  génériques<br />
La stratégie de domination par les coûts<br />Se positionner mieux que ses concurrents sur les coûts et prix<br />Bénéfici...
La chaîne de valeurMichael Porter<br />Infrastructure <br />Gestion des ressources humaines <br />M<br />Développement tec...
La chaîne de valeurExemple fictif : Cow Boys Jeans<br /><ul><li>Achat toile + accessoires : 3 €
Fabrication sous-traitée : 7 €
Prix de vente au distributeur : 30 €
Valeur ajoutée par l’entreprise :  20 €
Les charges :
Locaux, administration :   4,0 €
R&D : 0,5 €
Gestion achats : 2,0 €
Logistique : 2,5 €
Gestion de production : 2,5 €
Finition :1,0 €
Commercialisation : 3,5 €
Communication : 2,0 €
Bénéfice :  2,0 €</li></li></ul><li>La stratégie de domination par les coûts<br />Réduction des coûts<br />   Réduction de...
Exemples de politique de baisse des coûts<br />
Le paradoxe de la stratégie de domination par les coût<br />Temps<br />Coûtd’apprentissage<br />Effetd’apprentissage<br />...
Reconfiguration<br />Chasse aux coûts<br />Comment réduire les coûts<br />Arthur A. Thompson, Jr.  & A. J. Strickland, III...
Comment réduire les coûts<br />
A. Canal “édition – grossiste – détaillant”<br />Edition <br />de logiciel<br />Fabrication<br />de CD<br />Marketing<br /...
Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûts<br />Emphase sur l’efficience et la standardis...
Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûts<br />Adoption de procédures pour encourager un...
Les écueils de la stratégie de coût<br />Erosion de revenus sans augmentation de ventes suffisante <br />Invention technol...
    Chapeau          unique<br />La stratégie de différentiation<br />Spécificité de son offre échappant à la concurrence ...
Typologie des stratégies de différenciation<br />Large<br />Marché cible<br />Etroit<br />Perçue/<br />Appréciée<br />Non ...
Conditions de réussite des stratégies de différenciation<br />Une différenciation … … <br />perçuecomme significativepar l...
Stratégie de différenciation<br />Besoins des consommateurs<br />Construction de la valeur perçue par les clients, <br />L...
Anticipations de services
Sensibilité au prix</li></ul>Degré<br />de «fit»<br />Attributs à «valeur ajoutée»<br /><ul><li>Caractéristiques du produit
Performance du service
Communication</li></li></ul><li>Les sources d’avantages de différenciation<br />Les caractéristiques du produit / service<...
Évaluer la valeur ajoutée<br />Quels sont les coûts additionnels<br />nécessaires pour «livrer» ces attributs?<br />Compar...
Product attributes that lower buyer’s overall costs of using product<br />Attributes that raise the performance a buyer ge...
Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciation<br />Emphase sur une plus grande flexibilité dans ...
Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciation<br />Emphase sur la qualité des produits<br />Emph...
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06 StratéGies GéNéRiques

  1. 1. Djamchid ASSADI<br />Stratégies génériques Michael Porter<br />Michael E. Porter<br />
  2. 2. Objectifs pédagogiques<br /> A l’issue de ce cours, vous serez capable de :<br /><ul><li> Comprendre les stratégies porteuses d’avantage concurrentiel
  3. 3. Identifier les principales stratégies génériques de Michael Porter </li></li></ul><li>Les niveaux de stratégie<br />Stratégie<br />fonctionnelle<br />Stratégie métier<br />Stratégie institutionnelle<br />
  4. 4. Stratégies génériques Michael Porter<br />Stratégies de différentiation<br />Domination par les coûts<br />Stratégies <br />de niche<br />
  5. 5. Analyse de la chaîne de valeur<br />Activités <br />de soutien<br />Infrastructure <br />DG, planification, finance, comptabilité, etc.<br />Recrutement, embauche, formation ….<br />GRH <br />R&D, conception de prduits, conception d’équipements, …<br />Dévelop. techn <br />Mat. prem., fournitures, actifs …..<br />Approvisionn. <br />Activités <br />principales<br />Logistique<br />interne<br />Production / service <br />Logistique<br />externe <br />Commercialisation<br />et ventes <br />Services <br />Affectation des moyens de production nécessaires au produit / service<br />Activités associées à la transforma-tion des moyens de production en produits finis / services<br />Activités associées à la collecte, stockage et distribution physique des produits / services aux clients<br />Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit / services et sont incités à le faire<br />Activités associées à la fourniture des services visant à accroître la valeur du produit / service<br />
  6. 6. Classification des Stratégies génériques Michael Porter<br />
  7. 7. Mise en oeuvre des stratégies génériques<br />
  8. 8. La stratégie de domination par les coûts<br />Se positionner mieux que ses concurrents sur les coûts et prix<br />Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts<br /> Minimiser les coûts de la chaine de valeur<br /> Vendre moins cher tout en conservant une marge<br /> Renforcer son pouvoir de marchandage face aux forces concurrentielles<br />
  9. 9. La chaîne de valeurMichael Porter<br />Infrastructure <br />Gestion des ressources humaines <br />M<br />Développement technologique <br />A<br />Approvisionnements <br />R<br />G<br />Logistique<br />Externe<br />Marketing<br />Services<br />Logistique interne <br />Production <br />E<br />
  10. 10. La chaîne de valeurExemple fictif : Cow Boys Jeans<br /><ul><li>Achat toile + accessoires : 3 €
  11. 11. Fabrication sous-traitée : 7 €
  12. 12. Prix de vente au distributeur : 30 €
  13. 13. Valeur ajoutée par l’entreprise : 20 €
  14. 14. Les charges :
  15. 15. Locaux, administration : 4,0 €
  16. 16. R&D : 0,5 €
  17. 17. Gestion achats : 2,0 €
  18. 18. Logistique : 2,5 €
  19. 19. Gestion de production : 2,5 €
  20. 20. Finition :1,0 €
  21. 21. Commercialisation : 3,5 €
  22. 22. Communication : 2,0 €
  23. 23. Bénéfice : 2,0 €</li></li></ul><li>La stratégie de domination par les coûts<br />Réduction des coûts<br /> Réduction des prix<br />Vendre plus<br />Source: Saul Hansell, “Amazon sees future as a low-price leader,” The New York Times, 1/27/02 (ocREGISTER).<br />
  24. 24. Exemples de politique de baisse des coûts<br />
  25. 25. Le paradoxe de la stratégie de domination par les coût<br />Temps<br />Coûtd’apprentissage<br />Effetd’apprentissage<br />Temps<br />13<br />
  26. 26. Reconfiguration<br />Chasse aux coûts<br />Comment réduire les coûts<br />Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition<br />
  27. 27. Comment réduire les coûts<br />
  28. 28. A. Canal “édition – grossiste – détaillant”<br />Edition <br />de logiciel<br />Fabrication<br />de CD<br />Marketing<br />sur<br />Internet<br />Grossiste<br />Service <br />client <br />Vente<br />en détail<br />Service <br />client<br />B. Canal “vente directe de CD”<br />Edition <br />de logiciel<br />Fabrication<br />de CD<br />Marketing<br />sur<br />Internet<br />Grossiste<br />Service <br />client<br />C. Canal “vente directe en téléchargement”<br />Edition <br />de logiciel<br />Marketing<br />sur<br />Internet<br />Vente<br />en <br />Téléchar<br />gement<br />Service <br />client<br />Reconfiguration de la chaîne d’approvisionnementEditeur de programmes logiciels<br />
  29. 29. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûts<br />Emphase sur l’efficience et la standardisation des horaires de production<br />Éviter et/ou éliminer les comptes clients marginaux<br />Emphase sur la R&D des processus<br />Effort conscient de réduire le niveau des comptes à recevoir<br />Poursuite constante et utilisation des capacités de production<br />Utilisation de distributeurs à faible marge<br />Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients<br />Maintien d’un faible inventaire de produits<br />Poursuite d’économies d’échelle partout où c’est possible<br />Emphase sur les coupures de coûts et sur les programmes d’efficacité interne<br />Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of <br />typologies of market place strategic actions»,<br />European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4<br />
  30. 30. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûts<br />Adoption de procédures pour encourager un haut taux d’utilisation des actifs<br />Utilise une stratégie d’imitation (suivre la concurrence) en matière de développement de produits<br />Efforts pour protéger le knowhow et empêcher qu’il soit révéler aux concurrents<br />Emphase sur les nouveaux processus technologiques<br />Effort pour localiser les coûts de logistique, taxes et matières premières au moindre coût possible<br />Effort pour coordonner toutes les activités de l’entreprise de manière à atteindre un avantage de coûts permanent<br />Offre un «mix» limité de produits à un large éventail de consommateurs<br />Manufacturer et mettre en marché des produits «no-frills»<br />Emphase sur l’obtention d’un accès supérieur à des matières premières et composants à faible coût<br />Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of <br />typologies of market place strategic actions»,<br />European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4<br />
  31. 31. Les écueils de la stratégie de coût<br />Erosion de revenus sans augmentation de ventes suffisante <br />Invention technologiques hautement productives rendant caduque stratégie des coûts<br />Incapacité à suivre le rythme de croissance<br />Stratégie imitée par les concurrents<br />La guerre des prix<br />L’expérience confisquée par des produits de substitution<br />Ignorance des besoins des clients<br />19<br />
  32. 32. Chapeau unique<br />La stratégie de différentiation<br />Spécificité de son offre échappant à la concurrence par les prix<br />Différentiation perçue par les clients, difficile à imiter par les concurrents<br />Prix plus cher en devenant irremplaçable<br />Dégager des marges plus fortes<br />Investir fortement en R&D, design, marketing, communication<br />
  33. 33. Typologie des stratégies de différenciation<br />Large<br />Marché cible<br />Etroit<br />Perçue/<br />Appréciée<br />Non perçue/<br />non reconnue<br />Différentiation<br />21<br />
  34. 34. Conditions de réussite des stratégies de différenciation<br />Une différenciation … … <br />perçuecomme significativepar les acheteurs.<br />économiquement viable<br />défendablesur le long terme.<br />22<br />
  35. 35. Stratégie de différenciation<br />Besoins des consommateurs<br />Construction de la valeur perçue par les clients, <br />L’existence d’une différenciation est toujours basée sur le jugement des clients<br />Le profit vient alors de la prime que les clients sont prêts à payer<br /><ul><li>Attributs du produit
  36. 36. Anticipations de services
  37. 37. Sensibilité au prix</li></ul>Degré<br />de «fit»<br />Attributs à «valeur ajoutée»<br /><ul><li>Caractéristiques du produit
  38. 38. Performance du service
  39. 39. Communication</li></li></ul><li>Les sources d’avantages de différenciation<br />Les caractéristiques du produit / service<br />Les liens entre les fonctions<br />Le «timing»<br />La localisation<br />Le mix de produits<br />Les liens avec les autres firmes<br />La réputation<br />Une des bases de différenciation les plus importantes<br />
  40. 40. Évaluer la valeur ajoutée<br />Quels sont les coûts additionnels<br />nécessaires pour «livrer» ces attributs?<br />Comparer ces coûts à la valeur que les<br />consommateurs y accordent...<br />
  41. 41. Product attributes that lower buyer’s overall costs of using product<br />Attributes that raise the performance a buyer gets out of the product<br />Attributes that enhance satisfaction in non-economic or intangible ways<br />Compete on the basis of superior services<br />Comment faire unestratégie de différenciation?<br />Proposer unevaleur …<br />Attrirante, maisdifficile à quantifier par les clients<br />Préfére à cellesproposées par les marques<br />concurrentes<br />Difficile à copier par les concurrents<br />
  42. 42. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciation<br />Emphase sur une plus grande flexibilité dans les horaires de production<br />Efforts conscients et délibérés d’augmenter les prix<br />Emphase sur les services après-vente et le support aux clients<br />Contrôle des réseaux de distribution<br />Introduction de nouveaux produits<br />Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits<br />Efforts pour acquérir/développer des distributeurs/détaillants<br />Encourager l’obsolescence des produits<br />Utilisation de distributeurs à marges élevées<br />Maintien d’un large inventaire de produits<br />Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of <br />Typologies of Market place strategic actions»,<br />European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4<br />
  43. 43. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciation<br />Emphase sur la qualité des produits<br />Emphase sur les dépenses de publicité et les efforts de promotion<br />Utiliser une stratégie d’innovation et viser à être «le premier au marché» en ce qui a trait aux nouveaux produits<br />S’engager dans la fortification des lignes de produits, i.e. offrir une large gamme de produits<br />Utliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux clients<br />Introduction de modifications mineures aux produits existants<br />Emphase sur l’amélioration de l’image des produits et de la réputation de l’entreprise<br />Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of <br />typologies of Market place strategic actions»,<br />European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4<br />
  44. 44. Les avantages concurrentiels de la différentiation<br /><ul><li>Prix à haute marge
  45. 45. Augmentation des ventes
  46. 46. Fidélité des clients à la marque
  47. 47. Pouvoir de marchandage accru vis-à-vis des acheteurs et des fournisseurs
  48. 48. Barrière à l’entrée de nouveaux concurrents par fidélité des clients
  49. 49. Affaiblissement du danger des produits de substitution</li></li></ul><li>Les écueils de la différentiation<br />Valeur non perçue par les clients<br />Différentiation non valeur<br />Gagetisation inintéressante pour les clients<br />Differentiation sous-estimée par les clients pour un prix à haute marge<br />Immitation rapide par les concurrents<br />
  50. 50. Stratégie de<br /> différentiation<br />Niche<br />Stratégie de<br />domination par les coûts<br />Les avantages concurrentiels de la stratégie de niche<br />Barrière à l’entrée aux concurrents sur les marchés très spécifiques<br />Inintéressant pour les concurrents majeurs du secteur<br />Coûteux et difficile pour les concurrents multi-segments<br />
  51. 51. BANG & OLUFSEN La saga stratégie de différentiation de niche (I)<br />
  52. 52. BANG & OLUFSEN La saga stratégie de différentiation de niche (II)<br />
  53. 53. Les conditions de succès <br />des stratégies génériques<br />
  54. 54.
  55. 55. Les compétences nécessaires pour les stratégies génériques<br />
  56. 56. Mapping des stratégies concurrentielles<br />Valeur<br />attribuée<br />à l’offre<br />par le<br />marché<br />Frontière<br />efficiente<br />++<br />Zone des<br />ruptures<br />stratégiques<br />Stratégies de<br />différenciation<br />par le haut<br />Zone 1<br />Zone<br />de<br />progrès<br />Stratégies<br />De coût<br />Offre de <br />référence<br />Stratégies de<br />différenciation<br />par le bas<br />Zone<br />Économiquement<br />Non viable<br />--<br />Zone 3<br />Zone 2<br />--<br />++<br />37<br />Prix<br />
  57. 57. Structure<br />Stratégie<br />Systèmes<br />Valeurs<br />partagées<br />Savoir-<br />faire<br />Style<br />Personnel<br />Les sept clés de succès selon McKinsey<br />
  58. 58. Le cycle de l ’avantage concurrentiel<br />Sources d’avantages:<br />actifs supérieurs<br />capacités supérieures<br />Facteurs<br />clés de <br />succès<br />Indicateurs de<br />performance<br /> satisfaction<br />loyauté<br />profits, <br />parts de marché<br />Investissement<br />en<br />renouvellement<br />Avantages de <br />position réalisés<br />valeur supérieure<br />Barrières<br />à l’imitation<br />Dynamique<br />concurrentielle qui<br />détruit les<br />avantages<br />
  59. 59. Best Cost Provider Strategy<br />Emphasis on low-cost and on differentiation<br /><ul><li>Make an upscale product at a lower cost
  60. 60. Give customers more value for the money</li></ul>Matching close rivals on key product attributes and beating them on price<br />Providing attractive performance and features at a lower cost than rivals<br />A best-cost producer can often out-compete both a low-cost provider and a differentiator when<br /><ul><li> Standardized features/attributes won’t meet the diverse needs of buyers
  61. 61. Many buyers are price and value sensitive</li></ul>Arthur A. Thompson, Jr. &A. J. Strickland, III. Strategic management:concepts and cases,Tenth Edition<br />
  62. 62. Pitfalls of a Focus Strategy<br />Competitors find effective ways in serving niche<br />Niche buyers’ preferences shift <br />Segment becomes so attractive causing segment profits to be splintered<br />Arthur A. Thompson, Jr. &A. J. Strickland, III. Strategic management:concepts and cases,Tenth Edition<br />
  63. 63. Stratégie & Structure<br />L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie<br /> … et / ou …<br />La stratégie choisie a été dictée par l’organisation<br />« Mise en œuvre de la stratégie » & <br />« remodelage de l’organisation »<br /> doivent progresser au même rythme<br />42<br />
  64. 64. Sondage<br />Compris???<br />

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