Progetti e finanza il piano economico finanziario del bp (1)

IL BUSINESS PLAN PROCESS

Jonathan Donadonibus

Indice dei contenuti:

1. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la
redazione del piano economico/finanziario

2. Strutturazione del deal e aspetti finanziari

3. … e se fosse una start up ?

4. Come presentarsi ad un investitore

La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario

1. Analisi del progetto imprenditoriale.

2. Analisi delle performance passate.

3. Definizione dei drivers di sviluppo.

4. Implementazione del modello attraverso l’utilizzo di excel
(Stato patrimoniale, Conto economico e Cash Flow).


FASE 1: Analisi del progetto imprenditoriale
L’analisi del progetto imprenditoriale costituisce il primo ed importante passo
verso la stesura del business plan, sia esso riferito all’avvio di una nuova
iniziativa o allo sviluppo di una già esistente.
esistente.

L’analisi deve essere effettuata con riferimento ai seguenti aspetti:
aspetti:
1. struttura societaria (particolarmente importante in presenza di un gruppo
industriale):
industriale): analisi del profilo aziendale, individuazione dell’organigramma,
e dei rapporti infragruppo, identificazione di sinergie sommerse…;
sommerse…
2. l’imprenditore e il management: è importante individuare i key informators;
management: informators;
3. il prodotto e l’assetto tecnico-produttivo: è importante conoscere e capire
tecnico-produttivo:
quali sono i fabbisogni, i drivers e i vincoli di natura produttiva;
produttiva;
4. il piano di marketing e le politiche commerciali;
commerciali;
5. l’ambiente esterno: analisi del mercato di riferimento, analisi del settore e
esterno:
delle sue dinamiche, individuazione ed analisi dei principali competitors.
competitors.


Il modello di Porter


L’analisi del progetto imprenditoriale richiede due approcci differenti

APPROCCIO ESTERNO APPROCCIO INTERNO

1. Interviste con clienti, fornitori, 1. Interviste con l’imprenditore e il
esperti di settore e benchmark management;
management;
concorrenza.
concorrenza.
2. Individuazione delle persone chiave e
2. Ricerche esaustive di informazioni e strutturazione del rapporto;
rapporto;
dati di supporto all’analisi presente e
alle scelte successive.
successive. 3. Determinazione di vincoli, opportunità
e criticità interne all’azienda.
all’azienda.
3. Determinazione di vincoli,
opportunità, criticità espresse dal
mercato (potenzialità di crescita,
segmentazione dei consumatori,
performance aggregate di mercato e S.W.O.T.
dei concorrenti, individuazione delle
criticità esterne e delle barriere
all’entrata).
all’entrata).


Le informazioni e i dati di cui si necessita si cercano, si chiedono ma
soprattutto si riscontrano !!!!

E’ importante citare sempre le fonti poiché stanno alla base delle
ipotesi di fondo del business plan:
1. Uffici studi,
2. Associazioni di categoria,
3. Banche dati,
4. Incontri con l’imprenditore e il management,
5. Convegni e pubblicazioni.

N.B. PARTICOLARE ATTENZIONE DEVE ESSERE RIPOSTA ALLA
NORMATIVA DI RIFERIMENTO !!!!!!


FASE 2: Analisi delle performance passate
1. Il primo step da effettuare è il passaggio dal bilancio
civilistico ad uno riclassificato per pertinenza gestionale:
gestionale:

Stato Patrimoniale Conto Economico
Valore della produzione

CCN - Costo del venduto
PFN - Costi commerciali
- Costi amministrativi e generali
AF EBITDA
E -/+ Amm. e acc.ti
FONDI EBIT


FASE 2: Analisi delle performance passate

L’analisi deve tradursi in un insieme di indici medi aziendali che devono essere
confrontati con quelli di settore e, possibilmente, con quelli dei concorrenti.
concorrenti.

ORIZZONTE TEMPORALE DELL’ANALISI: 3/5 ANNI
DELL’ANALISI:

L’individuazione degli indici interni e il confronto con l’ambiente
esterno è utile per poter supportare le ipotesi di sviluppo futuro !!!

Sulla base dell’analisi del progetto imprenditoriale e delle performance
aziendali determino i miei


FASE 3: definizione dei drivers di sviluppo
Indici e drivers di sviluppo sono strumenti complementari ma con funzioni
diverse
INDICI OBIETTIVO E CONTROLLO DRIVERS DI SVILUPPO
Gli indici vengono utilizzati al fine di Rappresentano le leve sulle quali agire
definire gli obiettivi di sviluppo e per per proiettare i valori a consuntivo nel
controllare che essi siano futuro, con il fine di raggiungere gli
effettivamente raggiunti: obiettivi fissati precedentemente con gli
1. ROI, ROS e ROE, indici obiettivo.
obiettivo.
2. EBITDA-EBIT-Utile/Ricavi
EBITDA-EBIT- Riguardano principalmente:
principalmente:
3. Leva (PFN/Equity) 1. il Conto Economico;
Economico;
4. Capex/Ricavi 2. lo Stato Patrimoniale.
Patrimoniale.
5. Ammortamenti/Ricavi
6. EBITDA/PFN
7. Oneri Finanziari/Ricavi
8. Ricavi per mkt e canale distributivo


FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo

Ipotesi di sviluppo

Assetto dell’impresa e
progetto imprenditoriale



Stato Patrimoniale Conto Economico

CCN - Costo del venduto
PFN - Costi commerciali
- Costi amministrativi e generali
AFN EBITDA
E -/+ Amm. e acc.ti
FONDI EBIT

IMPORTANTE LA PRESENZA DI UN SISTEMA DI P&C !!


I ricavi possono essere manovrati in
base al:
- canale distributivo;
- mercato di riferimento;
Conto Economico
Valore della produzione - prodotto (PvxQ)
- Costo del venduto La scelta dipende dalle caratteristiche
intrinseche del business e dell’impresa.
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali Solitamente si utilizza l’approccio
relativo al prodotto.
EBITDA
I resi solo legati all’analisi storica,
-/+ Amm. e acc.ti mentre gli sconti alle politiche comm.li
EBIT La variazione dei prodotti finiti e SL si
determina dallo stato patrimoniale.
(+ se variazione positiva)



I costi del venduto riguardano:
- consumo di MP e SL (% Vdp – PaxQ)
Conto Economico
- lavorazioni esterne (% Vdp);
- energia (%Vdp)
- Costo del venduto
- Costi commerciali - personale di produzione

- Costi amm.tivi e generali personale di produzione x costo medio
EBITDA La variazione delle MP si determina dallo
stato patrimoniale.
-/+ Amm. e acc.ti
(- se variazione è positiva)
EBIT



I costi comm.li riguardano principalmente:
- provvigioni (% sui ricavi);
Conto Economico
- spese di trasporto (% sui ricavi);
- Costo del venduto - altri costi di marketing (% sui ricavi);
- personale comm.le
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali personale comm.le x costo medio
EBITDA
-/+ Amm. e acc.ti
EBIT



I costi amministrativi rappresentano una
variabile indipendente dal volume di
Conto Economico produzione e dipende dalle competenze
specifiche di ogni impresa.
- Costo del venduto La loro stima e il loro driver di sviluppo viene
scelto a discrezione per ciascuna impresa
- Costi commerciali
- personale amministrativo
- Costi amm.tivi e generali
personale amm.tivo x costo medio
EBITDA
-/+ Amm. e acc.ti
EBIT



Conto Economico
- Costo del venduto
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali
EBITDA

-/+ Ammortamenti e Acc.ti
EBIT


Il piano degli investimenti e disinvestimenti
Materiali

Investimenti e disinvestimenti
Immateriali

Aumento Cap. Prod

Correnti
Aumento quota mkt
Investimenti e disinvestimenti

Internazionalizzazione

Capex / Ricavi Specifici

Acquisizioni di brevetti
e marchi


Il piano degli investimenti e disinvestimenti
ATTENZIONE:
1. All’impatto sul personale
2. Piano ammortamenti

NB: e’ importante la coerenza tra il piano capex e i drivers
di ricavo e costo direttamente interessati.
Es: non posso prevedere un aumento dei ricavi se ho
capacità produttiva satura e non compro nuovi impianti !!!
Non esiste un metodo o indici ad HOC, ci vuole:

1. Sensibilità/esperienza
2. Verifica con imprenditore e management
3. Confronto con ambiente esterno



Fondi oneri e rischi futuri e TFR:
- % sui ricavi
Conto Economico - o in funzione della variazione dei fondi a SP
- Attenzione: il TFR è incluso nel costo del
- Costo del venduto personale
- Costi commerciali - Attenzione: impatto finanziario della
- Costi amm.tivi e generali riforma del TFR
EBITDA

-/+ Ammortamenti e Acc.ti
EBIT


Oneri/Proventi straordinari
e meccanismi di compensazione
con i fondi
Conto Economico
EBIT Oneri/Prov. finanziari BP
(% PFN BP)
-/+ Gestione straordinaria
Oneri finanziari M/L
-/+ Gestione finanziaria
(% PFN ML)
Utile ante imposte
- Imposte
IRES e IRAP
Utile d’esercizio



CCN Stato Patrimoniale
Tempi medi:
1.Magazzino PF: Vdp x (GG Giacenza/365)
2. Magazzino MP: (PaxQ) x (GG Giacenza/365) PFN
3. Crediti: Ricavi x (GG incasso/365)
3. Debiti: Costi MP x (GG pagamento/365)
4. Ratei e risconti: % sull’attivo AFN
E
FONDI
NB: coerenza con l’andamento storico
e con le strategie di gestione del circolante



Stato Patrimoniale

CCN
PFN

E
FONDI



Stato Patrimoniale

Rischi e oneri: % sui ricavi CCN
PFN
TFR: % sul costo del personale
Attenzione al saldo acc./utilizzo AFN
E

A questo punto prima di procedere alla PFN si passerà al
rendiconto finanziario



PFN DI BREVE PERIODO
Stato Patrimoniale BANCHE C/C PASSIVE
ALTRI DEBITI FINANZIARI A BREVE
CCN (LIQUIDITA’ IMMEDIATE E DIFFERITE)
(TITOLI NON IMMOBILIZZATI)
(AZIONI PROPRIE)

+
(ALTRE ATTIVITA’ CASH EQUIVALENT *)
AFN
E PFN DI M/L PERIODO
FONDI
(DEBITI A M/L TERMINE)
(OBBLIGAZIONI)

* Da individuarsi in relazione alla tipologia di business



PFN DI BREVE PERIODO PFN DI BREVE PERIODO
(LIQUIDITA’ IMMEDIATE E DIFFERITE) FABBISOGNO FINANZIARIO DUREVOLE
(TITOLI NON IMMOBILIZZATI) GENERATO DALL’ATTIVITA’ D’IMPRESA.
(AZIONI PROPRIE) ATT.NE :
(ALTRE ATTIVITA’ CASH EQUIVALENT *)
1.NON E’ UN DRIVER MA UN’INCOGNITA
1.NON
BANCHE C/C PASSIVE
2.FUNZIONA COME UN TAPPO
2.FUNZIONA

+
ALTRI DEBITI FINANZIARI A BREVE

PFN DI M/L PERIODO PFN DI M/L PERIODO
(DEBITI A M/L TERMINE) DETTAGLIO DEL PIANO FINANZIARIO DI
(OBBLIGAZIONI) MEDIO LUNGO TERMINE E RELATIVI
PIANI DI AMMORTAMENTO
ATTENZIONE ALLO STOCK MEDIO PER IL
CALCOLO DEGLI INTERESSI



In merito al patrimonio netto non si fanno
Stato Patrimoniale
particolari ipotesi circa la distribuzione di

CCN dividendi per via di un loro reinvestimento
PFN nell’attività d’impresa.

AFN

FONDI

Strutturazione del deal e aspetti finanziari

1. Modalità di strutturazione del deal (indicazioni preliminari):
• tipologia di società e schema operativo;
• quote attribuite agli investitori;
• tipologie di azioni;
• modalità di apporto delle risorse (equity, finanziamento soci,
prestito convertibile).

2. Fabbisogno finanziario e struttura finanziaria:
• fonti/impieghi
• analisi del cash flow

3. VAN e TIR del progetto e dell’azionista:
• Determinazione del costo medio del capitale

4. Ipotesi valutative
• Metodo finanziario e metodo dei multipli

… e se fosse una start up ?

Fase Later Stage Venture Capital

Analisi progetto +
Contestualizzazione del business
imprenditoriale Contestualizzazione del business

Analisi performance passate Importante per dare solidità alle n.d.
proiezioni economico-finanziarie
future

Maggiore aleatorietà delle
Continuità tra passato e
Drivers di sviluppo variabili di input
presente
(stima puntuale)

Minor “importanza” rispetto al
Trasformazione del progetto e later stage
della strategia in performance
Piano economico e consolidate. Verifica compatibilità
finanziario
ricavi/dimensione del mercato
5 anni di orizzonte temporale
3 anni di orizzonte temporale

Come presentarsi ad un investitore

Avvio

Venture Capital

Sviluppo Private Equity

Buy out
Cambiamento


Seed capital

Business Angels
Incubatori Avvio Early Stage Start up
Fondi VC

1° Stage financing

2° Stage financing
Expansion
3° Stage financing
Fondi later stage Sviluppo
Quotazione Bridge financing

Buy out
Fondi later stage Cambiamento
Replacement

Fondi
Ristrutturazione Turnaround
turnaround


L’avvicinamento all’investitore
1. Selezione degli operatori target:
• per dimensione media dell’operazione,
• specializzazione settoriale,
• tipologia d’intervento,
• sinergie di portafoglio.

2. Attivazione del contatto e invio executive summary.
3. Primo incontro conoscitivo e discussione executive summary.
4. Eventuale fase successiva:
• approfondimenti e due diligence,
• negoziazione e closing dell’operazione.


L’executive summary
L’executive summary consiste nella descrizione sintetica del progetto
e ha lo scopo decisivo di comunicare e fare valutare i suoi aspetti
salienti.

Coinciso ma esaustivo è il primo strumento che si ha a disposizione
per vendere la propria idea.

Può avere una forma qualitativa oppure sintetica.

Nel primo caso non deve essere più lunga di 4/5 pagine, nel secondo
circa 12/13 slide.


… ma alla fine, cosa vuol sapere un investitore ?

1. Capire il business e il suo modello di funzionamento

2. Valutare la coerenza di fondo del progetto

3. Quanti soldi servono e per che cosa

4. La way out e quanto rende

5. Le persone coinvolte e l’allineamento degli interessi tra le parti

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