Basiques fes descreve os principios de fes

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    Passage Niveau 1
    Validation connaissance S/R si nécessaire
    Validation des connaissances HSE au poste (signature intermédiaire niveau 1)
    Un audit SW avec :
    A OK
    B OK
    C OK
    Passage Niveau 2 (Pas d’audit SW)
    Ne laisse pas passer de défauts connus par le SW, et non détectés, au poste suivant sur 5 jours
    Test R et R si applicable
    Pour les postes de contrôle final : L’opérateur doit connaitre en plus le nombre et l’ordre des points de contrôle.
    Passage Niveau 3
    2 ? audits SW avec :
    A OK
    B OK
    C OK
    D avec 20% du nombre de cycle OK et 20% de variabilité maxi (sans fréquentiel)
    Passage Niveau 4 (Pas d’audit SW)
    A formé un autre opérateur jusqu’au niveau 3.
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    Délai de 3 mois et à réaliser dans les temps
    Suivi du nombre d’IA réalisées par an et par personne obj juin 12,13 et en février = 11,27
    Récompense café croissants des fonctions suppport
  • Une tâche, qui est réalisée par une fonction support, est transmise à un niveau opérationnel (RUAP, Superviseur, GL, opérateur). Y compris les tâches entre opérationnel.
    Le but du transfert de tâche est de rendre plus autonome et donc plus performant l’UAP ou le GAP.
    Attention à formaliser le transfert de tâches via un émargement, une instruction formalisée, des audits.
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    [ask to make a brainstorming] : what needs to be checked before the production can start?
    [display] : this list is an example to be adapted, improved according to your needs
    Caution: the 1st OK part is the 1st part having gone through all steps of the process after start of the shift.
    Important role of the GAP leader and the support functions to guarantee OK 1st part
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    Explanation of process poka yoke: When the airbag is cut, the machine drills a hole in the foil to indicate that the operation turned out OK. The foil must be hanged up by the hole. As a result, even without inspection, only good foils can be stored.
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    Faire lien avec autocontrôle
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  • Basiques fes descreve os principios de fes

    1. 1. BASIQUES FES A.DUBUISSON / F. PARIS / F. COCQUET Formation • MARS 2011
    2. 2. 2 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited I.P. (Implication du personnel)
    3. 3. 3 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited L’implication du personnel L’implication du personnel est la fondation du Système Excellence Faurecia. C’est la méthode qui va nous permettre d’organiser les équipes, de les rendre autonome en leur donnant les moyens et les compétences pour atteindre leurs objectifs en Qualité, Coûts et Délais.
    4. 4. 4 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited OHP Périmètre de Management : -GAP : 5 p. optimum (Max. 8 p. avec GL) -Superviseur : 15 p. optimum (Max. 25 p.) -UAP : 120 p. optimum (Max 200 p.) Les Fonctions Support niveau usine : - Organisées en Gap - En charge de la fonction globale - En charge des contacts externes (client, fournisseur) - En charge du management de l’expertise Les Fonctions Support en UAP : - En nombre restreint - Reportent au Responsable UAP - Activités récurrentes ou de progrès - Lien fonctionnel avec fonctions support usine Directeur d’usine Responsable UAP GAP leader Equipe GAP Fonction Support UAP Fonction support Site fonction support
    5. 5. 5 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited OHP (Organisation Humaine de la production) NOK OK Comment :1. Construction de l’OHP par le management 2. Validation du Plan 3. Suivi du Plan OHP mensuellement par le management Le GL passe trop de temps sur la ligne. Le Superviseur est dans son bureau pour du reporting, des réunions… L’amélioration est lente et conduite par les fonctions supports Le GL est en dehors de la ligne, utilise ses routines pour améliorer les SW, et mettre en place les idées d’améliorations Le Superviseur conduit les chantiers d’amélioration
    6. 6. 6 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Communication quotidienne Le Top 5 : - Réunion quotidienne préparée - Concerne tous les Gap (opérateurs jusqu’à la Direction) - Animé par le Gap leader ou manager dans les services - Coaché par le supérieur hiérarchique - A proximité de l’espace de communication - Opérationnel et très court terme Les indicateurs et les Performances sont la base du Top 5
    7. 7. 7 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Communication Quotidienne NOK OK Comment : 1. Le Management identifie des indicateurs pertinents 2. Le Management met en place un processus de communication quotidien 3. Revue quotidienne des indicateurs L’espace com est utilisé uniquement par le GL Les indicateurs ne sont pas pertinents pour le Gap Pas de réaction sur les dérives au niveau du Gap Les indicateurs sont pertinents et revus lors des Top 5 Réaction en cas de dérive ou problème Les performances du Superviseurs sont revues quotidiennement et hebdomadairement.
    8. 8. 8 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Les routines Superviseur et Gap Leader Une routine pour qui ? - Chacun d’entre nous… Applicable à tous Construites avec qui ? - Avec le N+1 Construites à partir de quoi ? - Des objectifs d’amélioration donnés le par N+1 - De la définition de fonction - Du guide de développement Revues avec qui ? - N+1 Revues quand ? - Superviseur : Hebdomadairement - Gap leader : Hebdomadairement
    9. 9. 9 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Les routines Superviseur et Gap Leader Pourquoi ? - Pour définir l’attendu de chacun sur un sujet - Pour avoir une démarche structurée ou chacun joue son rôle - Pour suivre la réalisation de l’attendu au jour le jour, à la semaine, au mois - Pour s’aider à progresser dans son rôle - Pour être aidé et coaché dans son rôle - Pour améliorer les performances de chacun et donc de tous
    10. 10. 10 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Routines Superviseur et Gap Leader NOK OK Comment : 1. Le Management identifie les priorités d’amélioration 2. Définir précisemment les taches des routines de chacun 3. Le Management revoie chaque semaine les routines Les routines sont standard et pas adaptées à l’individu Les routines sont √ or X, et sont rarement revues Les routines ne déclenchent pas de réactions ou d’amélioration même en cas d’écarts Les routines sont focalisées sur les priorités du site définies par les managers Les routines incluent l’enregistrement de certaines données Les routines sont revues quotidiennement et hebdomadairement
    11. 11. 11 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited La polyvalence - Capacité de travailler sur plus d’un poste de travail - Donne la possibilité de s’adapter aux variations de la demande client - Permet de réagir face aux dysfonctionnements - Absences - Pannes… - Permet la rotation de postes pendant l’équipe - Définit un processus de formation et validation de l’opérateur à son poste - 4 niveaux de polyvalence - Objectifs de polyvalence définis et suivis par superviseur
    12. 12. 12 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited La Polyvalence NOK OK Comment : 1. Les superviseurs et GL construisent les SW et forme les opérateurs 2. Le GL suit les performances de chaque opérateurs en terme de qualité et productivité 3. Les Superviseurs valident les formations Pas de suivi individuel des défauts non détectés Le GL ne sait pas prioriser la formation ou le coaching La polyvalence est basée sur la formation initiale et pas sur la performance quotidienne Les défauts sont enregistrés pour chaque opérateurs Le carré magique tient compte des performances qualité (L) et productivité (U) actuelles Les SW sont construits à partir du meilleur savoir faire des opérateurs
    13. 13. 13 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Les Idées d’amélioration (IA) NOK OK Comment : 1. Le GL s’appuie sur les activités quotidiennes pour encourager l’émergence des Idées d’amélioration 2. La manager est garant du processus 3. Le directeur d’usine s’implique dans le système de reconnaissance Les IA ne sont pas reliées à la performance Le manager est focalisé sur l’indicateur IA Le manager n’implique pas les opérateurs dans l’amélioration continue Les opérateurs ne pensent pas spontanément à faire des IA Le manager crée les conditions favorable à l’émission d’IA Tous les opérateurs et managers participent en proposant des IA Les Gap sont encouragés à réaliser les IA qu’ils ont émises
    14. 14. 14 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited -« Task transfer » est une méthode structurée pour transférer des tâches et compétences - Des fonctions support vers la production - D’un acteur vers un autre acteur dans un même service -Exemples - Contrôles colorimétrie, dimensionnel…. - Entretien préventif Niveau 1 et 2 - Pointage du personnel dans les relevés des heures Transfert des tâches -Rendre le GAP plus Autonome et Performant -Responsabiliser -Augmenter les compétences
    15. 15. 15 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Task Transfert NOK OK Comment : 1. Le management définit les taches à transférer en fonction des besoins 2. Les fonctions support construisent les standards pour réaliser ces taches 3. Les fonctions support forment, valident et suivent l’efficacité au travers des indicateurs La ligne tombe en panne Les opérateurs stoppent la production La Maintenance intervient pour réparer la ligne Impact important sur les performances de la ligne Les membres du GAP sont formés pour résoudre les problèmes simples Le GL communique avec la maintenance pour mettre à jour les gammes de maintenance préventive Grande réactivité et temps d’arrêt court
    16. 16. 16 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Les formations doivent : - Cibler les objectifs prioritaires de nos usines - Etre mises en œuvre de façon efficaces Processus nécessitant une forte implication du Management afin d’optimiser les investissements formation Training Plan Process La formation : Un levier Clef pour les managers L’objectif est de garantir le retour sur investissement de la formation
    17. 17. 17 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Management de la formation NOK OK Comment : 1. Les managers construisent leurs plans de formation à partir des besoins opérationnels 2. Les managers définissent un indicateurs de progrès pour chaque formation 3. Les managers suivent le plan de formation et les résultats chaque mois Le plan de formation est issu des APDR/OAR uniquement (Annual Performance and development review / Objectives Achievement Review) Le Superviseur ne bâtit pas son plan de formation La formation n’est pas liée à des indicateurs de progrès La fonction RH est responsable de la formation Le plan de formation est bâtit à partir du plan d’amélioration du site Les indicateurs pour évaluer la formation sont liés aux indicateurs du budget et de l’OHP Le management utilise la formation comme moyen pour atteindre ces objectifs Les managers suivent leurs plans de formation
    18. 18. 18 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Q.S.E (Efficacité des Systèmes Qualité)
    19. 19. 19 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Les 7 basiques Qualité
    20. 20. 20 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Partenariat avec les fournisseurs Implication du personnel Qualité Travail standardisé 5S Variability Reduction QRQC6 Basics Auto Quality Stop at defect Auto- contrôle OK 1° pièce Retouche sous contrôle Poka Yoke Bacs rouges Inspection finale Incluant murs qualité temporaires Incluant arrêt au défaut Réduction de variabilité 7 Basiques Qualité QRCI Quick Response Continuous Improvement QSE: Ne passer que des pièces bonnes au poste suivant
    21. 21. 21 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited OK 1ère pièce Sécurité, 5S OK/NOK … Polyvalence OK/NOK … Paramètres Process Maintenance Préventive OK/NOK … OK/NOK … Caractéristique produit OK/NOK …. Feuille d’enregistrement OK! 1ère pièce OK! GO ! Sécurité, 5S OK/NOK … Polyvalence OK/NOK … Paramètres Process Maintenance Préventive OK/NOK … OK/NOK … Caractéristiqu e produit OK/NOK …. Feuille d’enregistrement OK ? 1ère pièce OK ? Si un critère est non conforme, une dérogation est réalisée et affichée au poste • A chaque démarrage d’équipe, changement de process ou panne : permet de cibler la quantité de pièces douteuses en cas de non conformité • Mode dégradé clairement défini, disponible au poste •Conserver et exposer la 1ère pièce OK jusqu'à la prochaine modification/équipe
    22. 22. 22 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Poka Yoke Poka yoke produit With Poka Yoke : defect cannot be created Without Poka Yoke : reversed assembly possible  Poka yoke process • Valider que les poka yoke fonctionnent au démarrage de l'équipe Utiliser des pièces-pièges pour vérifier le bon fonctionnement • Si non conforme : arrêter la production et passer en mode dégradé Simple, fiable, pas cher pour prévenir des erreurs humaines + Back-up mode
    23. 23. 23 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Autocontrôle / Arrêt au défaut ? • Je contrôle immédiatement mon travail après mon opération • Je sais quoi faire en cas de pièces non-conformes: rebut ou retouche • J’arrête la ligne ou la machine au défaut, en fonction de règles de réaction. • J'analyse le défaut avec mon GAP. Et nous agissons ensemble immédiatement pour résoudre le problème
    24. 24. 24 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited • Je suis le dernier poste avant le client • Je connais mes points de contrôles (nombre, chemin de contrôle) • Ils sont régulièrement mis à jour • Les doubles contrôles ont vocation à être éliminés 4 2 3 1 5 9 1 0 7 8 6 If not OK Repair Scrap Scrap ... ... ... ... ... ... ... Criteria OK - NOK sample Go - No go gauge ... ... ... ... ... ... ... N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Check point By Deformation Visual Dimension A Micro meter Dimension B Gauge ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Frequency 100% 1/120 100% ... ... ... ... ... ... ... ± 0,2 mm 4 2 3 1 5 9 1 0 7 8 6 If not OK Repair Scrap Scrap ... ... ... ... ... ... ... Criteria OK - NOK sample Go - No go gauge ... ... ... ... ... ... ... N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Check point By Deformation Visual Dimension A Micro meter Dimension B Gauge ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Frequency 100% 1/120 100% ... ... ... ... ... ... ... ± 0,2 mm 1 2 4 3 Echantillons limites Pour chaque contrôleur, suivi individuel des défaut non détectés au quotidien • Avant démarrage / transfert OU: décision de management • Je rapporte au Superviseur de production • Je re-contrôle une partie des points du contrôle final, dans les mêmes conditions que lui • Je suis à proximité de la ligne, et j’alerte immédiatement en cas de défaut • Un plan de convergence est en place pour un retrait rapide Inspection finale Mur qualité temporaire L’inspection finale (mur qualité temporaire)
    25. 25. 25 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Bacs rouges Pièces non-conforme ou douteuse:  J’identifie le défaut sur la pièce  J’isole la pièce non-conforme, en séparant les pièces à retoucher de celles à rebuter Mes bacs rouges sont visibles, accessibles et vidés à la fin de chaque équipe Les pièces non-conformes sont une source d’information ! (QRQC ligne) Mes bacs rouges ne sont pas des poubelles !
    26. 26. 26 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Retouche sous contrôle L'objectif est ZERO RETOUCHE EN LIGNE ET HORS LIGNE EN LIGNE Retouche immédiate (opérateur + GAP Leader) HORS LIGNE Le GAP Leader retouche au plus vite sur un poste dédié, conformément à des instructions spécifiques. Les pièces retouchées sont identifiées Attention spéciale pour S/R : instructions /équipements Les retouches sont enregistrées, l’indicateur managé Les postes de retouche sont simples et peu couteux GAP Leader ou opérateur dédié IIII IIII III IIII IIII IIII IIII IIII I IIII La retouche est un process anormal. Toutefois elle doit être organisée aussi bien que le flux normal.
    27. 27. 27 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Produits/Production soumis à Sécurité/Réglementation (1)
    28. 28. 28 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Produits/Production soumis à Sécurité/Réglementation (2)
    29. 29. 29 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited le QRCI Un mode de MANAGEMENT pour résoudre TOUT TYPE DE PROBLEME Sur le lieu où il se produit En se focalisant sur une satisfaction client rapide Quick Response Continuous Improvement
    30. 30. 30 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Le QRCI ligne : - Problèmes simples pouvant être résolus sous 24h - Pour définir des mesures conservatoires en cas de défaillance chez le client QRQCFollow up D2 - Risks on similar products and processes Team: Opened: Steps Meetingdates Milestone review (name / sign-off) D1 toD3 D3: by Quality D4 toD5 D5: by Problem leader D6 toD8 D8: by Plant Manager D1-ProblemDescription IS Defective parts? Problem? Where / by whom detected and how? Where / by whom created and how? ISNOT & DIFFERENCES between defect locations, operators, machines, references, shifts, days… D3 - Containment Action Pilot Dead line Check byshift / Sorting results REAL situation Investigation Plan to validate / eliminate factorFactor Control Point Standard NOKparts OKparts Real vs. Std? Std OK? Investigation Action Responsible / Deadline Result - Defect reproduced? Factor vali- dated? D4-CausesofNon Detection D5-CausesofOccurrence Why? V Why? V Why? V Why? V Why? V D4 & D5 - Root causes D4&D5-5Why's O= OK, X= NOK, ∆= Doubt , V=verify D6 - Corrective Action Plan D8 - Lessons learned Action Responsible Deadline Check byshift Action Responsible Date Objectives met Operators informed Workstation docs. updated FMEA updated Control plan updated Design standards updated Lesson Learned Sheet Le QRCI UAP: Pour les réclamations clients et 3 problèmes de la ligne Les différents niveaux de QRCI
    31. 31. 31 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pilotage du QRCI Remontéedesproblèmes QRCI ligne / Arrêt au défaut Au défaut (Règles de réaction) Analyse et réponse rapide Operateurs, GAP Leader (Superviseur) réunion UAP QRCI Quotidien 3 problèmes prioritaires du jour non résolus par les lignes Réclamations client Resp. UAP Superviseurs, Fonctions support QRCI USINE Quotidien Réclamations clients Dr usine, Resp Qualité Resp UAP, 30'max Revue QRCI ligne Quotidien Supervisuer -> avec les GL Formationsurleterrain Revue QRCI UAP Quotidienne -> Resp UAP Avec les superviseurs et fonction support Revue Usine Quotidienne Directeur usine 30'max Rapide
    32. 32. 32 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Real workplace Où et quand le défaut se produit (le lieu réel) Real parts Quel est réellement le défaut ? Comparer des pièces bonnes (les pièces réelles) avec des pièces mauvaises Real Data Pas de supposition, pas de bla-bla (les données réelles) Parler avec des données et comparer aux standards Les 6 points clef du QRCI Quick Response Réponse immédiate (réponse rapide) Protéger en priorité le client Logical Thinking Quel est le problème ? (pensée logique) Quel est la cause racine ? Quelles sont les actions ? Comment éviter la récurrence ? On Job Coaching Suivre, former, soutenir, encourager (Coaching continu)
    33. 33. 33 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited E.S.P. (Efficacité des Systèmes de Production)
    34. 34. 34 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Analyse de la performance humaine: Direct labor efficiency DLE=∑ Wc mini x nb de pièces produites heures payées Analyse des gaspillages : la roue des 7 gaspillages STOCKSTOCK ATTENTESATTENTES TRANSPORTTRANSPORT MOUVEMENTSMOUVEMENTS INUTILESINUTILES SUR-PRODUCTIONSUR-PRODUCTION REBUTS / RETOUCHESREBUTS / RETOUCHES OPERATIONSOPERATIONS INUTILESINUTILES
    35. 35. 35 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Principaux Outils utilisés -SMED= single minute exchange of die -Pull system -HOSHIN -TPM -Travail standardisé -5S
    36. 36. 36 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited SMED DEFINITION DU SMED: SMED = Single Minute exchange of Die= Temps de changement d’outil: Simplification du montage et du démontage Méthode permettant de réduire les temps de changement d’outil ou de série par la préparation du changement de références à l’avance, la synchronisation et les simplification des tâches OBJECTIF PRINCIPAL DU SMED:  Produire par lots de pièces de plus en plus petits  Le SMED est l’outil indispensable d’un lissage de production adaptée à la demande client AVANTAGES D’UNE PRODUCTION PAR PETITS LOTS  Réduire les stocks et les coûts qui leur sont liés  Mettre en évidence des problèmes masqués par des quantités de stocks trop importante (rebuts, pannes, mauvaise organisation…)  Etre plus réactif face à une demande de client spécifique
    37. 37. 37 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited PULL SYSTEM: schéma industriel idéal O Tcy=55s TL=200p TB= ? Ι1000T-p 3moules charge:24, h/j TRS= 100 % C/ =O min 100 Tcy=55s TL=200p TB= ? Ι1000T-p 3moules charge:24, h/j TRS= % C/O=O min = Tcy=55s TL=200p TB= ? Ι1000T-p 3moules charge:24, h/j TRS 100 % C/O=O min T P A Fabrication en pièce à pièce en suivant strictement une demande client lissée Rotations régulières et lissées des camions ! Chargement constant en volume et en mix ! Fabrication sans aléas et sans changement d’outil ! Fabrication sans aléas et sans changement d’outil ! Demande client totalement lissée en volume et en mix !
    38. 38. 38 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system Malheureusement !!!!!! Horaires camions non lissés et pas 100% fiables et inertie en production Volume du client variable Mix du client variable Taille de lot importante sur moyen capacitaire Aléas en production
    39. 39. 39 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: comment filtrer l’irrégularité des camions En préparant les camions à l’avance 5h 13h 21h 5h Heure de départ réel des camions 2 65431 5h5h 13h 21h 2 Heure de fin de préparation des camions 3 5 6 14 7:00 11:30 11:00 15:00 Zone Préparation Camion 2 & 5 Zone Préparation Camion 3 & 6
    40. 40. 40 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system Malheureusement !!!!!! Horaires camions non lissés et pas 100% fiables Volume variable Mix variable Taille de lot importante Aléas en production
    41. 41. 41 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: produire à volume et mix constant Impératif ! pour une efficacité optimum des ressources ! COMMENT ? - SOLUTION REELLE : MISE EN PLACE D’UN STOCK - SOLUTION IDEALE : AVOIR UNE DEMANDE LISSEE DU CLIENT…
    42. 42. 42 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: comment traiter volume et mix? En mettant en place le « Pool-stock » Voyons cela sur un exempleVoyons cela sur un exemple
    43. 43. 43 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: remplissage camion avec pool stock 2 références A et B (répartition moyenne 50/50) 1 caddie = 10 pièces = 1 Kanban Demande client : 400 Pièces / jour = 40 Kb /J 2 équipes ; 2 x 480 ’= 960 ’ 4 camions/j 8:00 12:00 15:00 17:00 Préparation camion lissé toutes les 4h 10:00 14:00 18:00 22:00 ( 960 ’/4=240 ’) Charge camion lissé = 10 Kb / camion (5A + 5B) Charge réelle 6A+6B 4A+5B 4A+5B 6A+4B
    44. 44. 44 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system Départ 8:00 Départ 12:00 Départ 15:00 Départ 17:00 Préparation 6:00/10:00 Préparation 14:00/18:00 Préparation 10:00/14:00 Préparation 18:00/22:00 QuantitéQuantité FIXEFIXE demandéedemandée à la ligneà la ligne de fabricationde fabrication (soit 10 Kb)(soit 10 Kb) A Pool-stock B TT 6 A + 6B 4A + 5 B 4 A + 5 B 6 A + 4 B En provenance du « pool-stock » En provenance du « shop-stock » A B A B B B A A A A B B B B B A A A A B B A B B B A A A B B B B B A A A A A B A Directement du « shop-stock »
    45. 45. 45 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system Malheureusement !!!!!! Horaires camions non lissés et pas 100% fiables Volume variable Mix variable Taille de lot importante sur moyen capacitaire Aléas en production
    46. 46. 46 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: taille de lot importante sur moyen capacitaire Comment faire pour livrer un client quand une ligne fabrique 3 produits ? STOCK PIED DE LIGNE t Q A B C A B C Production Q t Stock de A Lorsque la ligne produit du A, le client demande du A du B et du C !
    47. 47. 47 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: aléas de production Sur la ligne de production, il y a des pannes, des micro-arrêts, de la non qualité… Il faut sécuriser le client (interne ou externe) STOCK PIED DE LIGNE
    48. 48. 48 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Pull system: la solution BOUCLE DE PRELEVEMENTBOUCLE DE PRODUCTIONBOUCLE DE PRODUCTION 80% dans shopstock 20% en sequence 100% dans shopstock Name ?ref ? days Tcy=55s TL=200p TB= ? Ι1000T-p 3moules charge:20,4h/j TRS= 85% C/O=20min Shopstock pour absorber aléas et changement d’outil ! Zone prépa camions. Pour absorber horaires camions non lissés! Poolstock pour absorber le non lissage du client!
    49. 49. 49 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited HOSHIN Travailler en groupe avec les opérateurs sur le terrain Améliorer la productivité en:  Eliminant les gaspillages, diminuant les déplacements  Utilisant, améliorant les schémas des tâches standards  Travaillant au rythme de la demande (TAKT TIME) Améliorer la qualité en appliquant les 7 basics qualité Diminuer les coûts Nombre de pièces/personne/heure En diminuant les déplacements inutiles Améliorer l’ergonomie En standardisant les opérations En respectant les standards de travail
    50. 50. 50 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Travail standardisé Un travail non standardisé donc non répétitif est source: * de non qualité, * d’oubli de composants * d’augmentation de déplacements * de perte de temps * de risques sécurité L’obtention des résultats qualité et productivité passe par la mise en place d’un travail standardisé précis. Le respect de ce travail standardisé doit être vérifié par les gap-leaders par un système d’audit qui permet de s’assurer: - du respect de la qualité, de la sécurité et de l’ergonomie=>IT - du respect de l’ordre des opérations=>schéma des taches standards - du respect du temps de production=>table de combinaison des taches
    51. 51. 51 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited TPM TRS= Nb de pièces produites x temps de cycle machine (s) Temps d’ouverture(s) Analyse de la non performance (Non TRS): Non qualité=>réalisation de chantier QSE Temps de changement d’outil trop longs=>chantier SMED Temps de panne =>chantier TPM Arrêt programmé: TOP5, 5S, TOP démarrage, pause Dysfonctionnement organisationnel=>chantier hoshin Micro-arrêt
    52. 52. 52 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited 5S
    53. 53. 53 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile.(Seiri) Le 5S Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place.(Seiton) Le 5S Nettoyer les parties sales, localiser les zones difficiles et trouver des solutions pour les rendre propres. (Seiso) Formaliser les règles de rangement et le nettoyage.(Seiketsu) S'habituer à appliquer les règles de rangement et de nettoyage dans l'atelier avec une grande rigueur. (Shitsuke)
    54. 54. 54 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited 5S
    55. 55. 55 PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited

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