Les missions du manageur <ul><li>I) La notion de manageur d’unit é  commerciale. </li></ul><ul><li>II) Le manageur de l’UC...
La notion de manageur d’unité commerciale. <ul><li>Le manager de l’unit é  commerciale est l’individu qui met en  œ uvre u...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>La décision est un processus (mod è le IMC de H Simon)  qui aboutit  à  un ch...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 1  : Univers certain. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser le ...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 2  : Univers al é atoire. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3  : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser l...
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Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3  : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 3 : Le crit è re de SAVAG...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3  : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 4 : Le crit è re de HURWI...
Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>La th é orie des jeux  </li></ul><ul><li>Objectif  : analyser des situations ...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur planificateur op é rationnel. </li></ul>Des   objectifs   et   ress...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Le manager contrôle les performances  indivi...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul><ul><li>La notion de contrôle a un  double s...
Les activités du manageur de l’UC <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Objectifs du contrôle - V é rifier la compr é...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Types de contrôles Qualitatif Quantitatif <u...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul><ul><li>L’ é valuation permet à chacun de se...
Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur. </li></ul>Source : le journal du net
Les activités du manageur de l’UC <ul><li>Le manageur doit rendre compte. </li></ul><ul><li>Le reporting  consiste  à   re...
Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La marge commerciale  permet d’appr é cier la...
Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La marge commerciale  permet d’appr é cier la...
Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La d é lai de rotation  est le temps moyen pe...
Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>Exemple  :  L’objectif est d’analyser la rota...
Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>Le taux de rupture  est un indicateur mesuran...
Les outils du manager <ul><li>Les budgets </li></ul><ul><li>Le budget  est la traduction mon é taire d’objectifs, de d é c...
Les outils du manager <ul><li>Le diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Le diagramme d’Ishikawa (cause-effets)  est un out...
Les outils du manager <ul><li>Le diagramme d’Ishikawa. </li></ul>Machine Matière Main d’oeuvre Méthode Milieu Matière
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Le manager decideur_planificateur_controleur_et_reporter_4_

  1. 1. Les missions du manageur <ul><li>I) La notion de manageur d’unit é commerciale. </li></ul><ul><li>II) Le manageur de l’UC est un d é cideur. </li></ul><ul><li>III) Les activit é s du manageur de l’UC : la planification, le contr ô le, le reporting. </li></ul><ul><li>IV) Les outils du manager : tableau de bord, budgets, ratios, gestion du temps, r é solution de probl è mes. </li></ul>
  2. 2. La notion de manageur d’unité commerciale. <ul><li>Le manager de l’unit é commerciale est l’individu qui met en œ uvre un ensemble de techniques d’organisation, de direction, de gestion d’une UC afin qu’elle atteigne ses objectifs . </li></ul><ul><li>L’objectif du manager est la comp é titivit é : les variables à piloter sont la performance et la valeur . </li></ul>Performance Efficacité Efficience Atteindre les objectifs Mise en œuvre de ressources proportionnelles au résultat attendu. Valeur Appréciation fluctuante, subjective par la demande de l’utilité des fonctions d’un produit.
  3. 3. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>La décision est un processus (mod è le IMC de H Simon) qui aboutit à un choix de faire ou de ne pas faire quelque chose. </li></ul>Univers ou environnement décisionnel Certain Le résultat attendu est connu Aléatoire Incertain Les résultat attendus sont probabilisables Les résultats attendus ne sont pas probabilisables
  4. 4. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 1 : Univers certain. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il r é alise une é valuation de l’ é volution du montant des ventes en fonction du prix. </li></ul>La simulation permet d’identifier la solution optimale. L’outil de prédilection est le tableur. 104 500 121 500 114 000 108 000 Chiffre d’affaires 550 900 950 1200 Quantit é s vendues 190 135 120 90 Prix de vente Solution 4 Solution 3 Solution 2 Solution 1
  5. 5. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 2 : Univers al é atoire. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il envisage pour cela de r é aliser une publicité dont le co û t sera de 7 500 €. </li></ul>Le supplément de résultat obtenu est de 10 900 € (3600+4000+10000+800-7500) . L’engagement de dépense publicitaire améliore donc la performance du centre de profit. 800 10 000 4 000 3 600 R é sultat esp é r é 8 000 25 000 20 000 12 000 R é sultat attendu 0,1 0,4 0,2 0,3 Probabilit é
  6. 6. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3 : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il envisage pour cela de r é aliser un investissement publicitaire. </li></ul>Résultats attendus 120 000 40 000 30 000 Investissement C 100 000 35 000 25 000 Investissement B 110 000 45 000 15 000 Investissement A Favorable Moyenne D é favorable Conjoncture
  7. 7. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3 : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 1 : Le crit è re de Laplace-Bayes. </li></ul><ul><li>Ce crit è re consiste à calculer pour chaque projet la moyenne arithmétique des r é sultats attendus. La probabilité de r é alisation de chaque é v é nement (r é sultat) est la même (1/3 dans cet exemple). </li></ul>Résultats attendus Le projet à retenir est l’investissement C 30 000 x1/3 + 40 000 x 1/3 +120 000 x 1/3 = 63 333 Investissement C 25 000 x1/3 + 35 000 x 1/3 +100 000 x 1/3 = 53 333 Investissement B 15 000 x1/3 + 45 000 x 1/3 +110 000 x 1/3 = 56 667 Investissement A
  8. 8. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3 : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 2 : Le crit è re de WALD (MAXIMIN). </li></ul><ul><li>Ce crit è re consiste rep é rer le r é sultat le plus faible de chaque projet. </li></ul><ul><li>Le projet choisi sera celui pour lequel le r é sultat le plus faible est le plus important. </li></ul>Le projet à retenir est l’investissement C 120 000 100 000 110 000 Favorable 30 000 40 000 30 000 Investissement C 25 000 35 000 25 000 Investissement B 15 000 45 000 15 000 Investissement A R é sultat le plus faible par projet Moyenne D é favorable Conjoncture
  9. 9. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3 : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 3 : Le crit è re de SAVAGE (MINIMAX REGRET). </li></ul><ul><li>D’abord, rep é rer le r é sultat le plus élev é de chaque projet. </li></ul><ul><li>Puis, d é terminer pour chaque é tat le manque à gagner. </li></ul><ul><li>Enfin, rep é rer pour chaque projet le regret maximal. </li></ul><ul><li>Le projet choisi est celui pour lequel le regret maximal est le plus faible. </li></ul>(1) 30 000 – 15 000 (2) 30 000 – 25000 (3) 30 000 – 30 000 Le meilleur projet est le projet C car le regret est minimal 0 20 000 10 000 Favorable 5 000 0 (3) Investissement C 10 000 5 000 (1) Investissement B 0 15 000 (1) Investissement A Moyenne D é favorable Conjoncture
  10. 10. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>Cas 3 : Univers incertain. </li></ul><ul><li>Outil 4 : Le crit è re de HURWICZ . </li></ul><ul><li>Ce crit è re consiste à calculer pour chaque projet la moyenne arithmétique du meilleur résultat (M) et du moins bon (m). </li></ul><ul><li>M est pondéré par le coefficient  et m par (1-  ). </li></ul>Le projet à retenir est l’investissement C 120 000 100 000 110 000 Favorable 120 000 x 0,1 + 30 000 x 0,9 = 37 000 40 000 30 000 Investissement C 100 000 x 0,1 + 25 000 x 0,9 = 32 500 35 000 25 000 Investissement B 110 000 x 0,1 + 15 000 x 0,9 = 24 500 45 000 15 000 Investissement A  = 0,1 Moyenne Défavorable Conjoncture
  11. 11. Le manageur de l’UC est un décideur. <ul><li>La th é orie des jeux </li></ul><ul><li>Objectif : analyser des situations pour lesquelles des individus rationnels sont en interaction . </li></ul><ul><li>Johann Von Neumann et Oskar Morgenstern sont à l’origine de cette th é orie. Un grand nombre de jeux vari é s existe. </li></ul><ul><li>Exemple : un matin, M.Noir, M.Gris et M.Blanc décident de régler un différend au pistolet, jusqu'à ce qu'il n'y ait plus qu'un seul survivant. M. Noir est un mauvais tireur, il ne touche sa cible qu'une fois sur trois. M. Gris est un peu meilleur, puisqu'il atteint sa cible une fois sur deux. M Blanc est lui un tireur d'élite, il touche sa cible à tous les coups. Pour égaliser les chances, M. Noir est autorisé à tirer le premier, puis ce sera le tour de M. Gris s'il est encore vivant, puis de M. Blanc, et ainsi de suite en recommençant par M. Noir. La question qui se pose est : que doit faire M. Noir? </li></ul><ul><li>   La première hypothèse pour M. Noir est de tirer sur M. Gris. S'il réussit son coup, c'est à M. Blanc de tirer, et Noir est un homme mort! </li></ul><ul><li>   Une autre (et meilleure) idée est de viser M. Blanc. S'il réussit son coup, il joue en duel avec M. Gris, qui va cependant commencer en premier. Pas très engageant... </li></ul><ul><li>   Mais la meilleure idée est toute autre : il faut tirer en l'air. Alors, c'est à M.Gris de tirer, et il doit absolument viser M.Blanc s'il ne veut pas être un homme mort. Si le coup de M.Gris porte, Noir a un duel avec Gris, mais c'est à lui de tirer en premier. Sinon, Blanc va tuer Gris qui est sa menace la plus importante, et Noir a un duel avec Blanc, où il tire le premier. </li></ul>
  12. 12. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur planificateur op é rationnel. </li></ul>Des objectifs et ressources sont attribués au centre de profit. Le manager répartit les objectifs et les ressources entre les différents membres de l’équipe. 160 000 310 000 80 000 550 000 Totaux 30 000 70 000 10 000 110 000 Mme Juliette 90 000 150 000 50 000 290 000 M. Rom é o 40 000 90 000 20 000 150 000 Melle Pims Résultat Autres charges (voiture…) Budget publicitaire Chiffre d’affaires Membres de l’équipe
  13. 13. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Le manager contrôle les performances individuelles et collectives. Le centre de profit a atteint son objectif mais M. Roméo n’a pas atteint le sien. 30 000 580 000 550 000 Totaux 40 000 150 000 110 000 Mme Juliette - 40 000 250 000 290 000 M. Rom é o 30 000 180 000 150 000 Melle Pims Ecart Résultat r é el Résultat pr é vu Membres de l’équipe
  14. 14. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul><ul><li>La notion de contrôle a un double sens . </li></ul>Contrôle Vérifier Maîtriser Sanction positive ou négative Pilotage de l’organisation <ul><li>Igor ANSOFF distingue trois types de contrôles en fonction du niveau de décision : </li></ul><ul><li>Le contrôle stratégique (gestion stratégique). </li></ul><ul><li>Le contrôle de gestion vérifie la transformation des objectifs à LT en actions courantes. </li></ul><ul><li>Le contrôle opérationnel est un contrôle d’exécution. </li></ul>
  15. 15. Les activités du manageur de l’UC <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Objectifs du contrôle - V é rifier la compr é hension et l ’ appropriation de la politique commerciale. A-t-elle é t é comprise? Est-elle accept é e par les membres de l ’ UC? Contr ô ler les r é sultats et mettre en œ uvre des mesures correctrices . - Ma î triser les co û ts. É valuer l ’ activit é : v é rifier les faits et les comportements …
  16. 16. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul>Types de contrôles Qualitatif Quantitatif <ul><li>Calculs de ratios : </li></ul><ul><li>Évolution de la marge. </li></ul><ul><li>Taux de rotation des stocks… </li></ul><ul><li>Turn-over (rotation du personnel). </li></ul><ul><li>Nombre de contrats. </li></ul>Source : netpme
  17. 17. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur </li></ul><ul><li>L’ é valuation permet à chacun de se positionner sur une é chelle de valeur. Le salari é fait l’objet d’un jugement professionnel. </li></ul>Source : le journal du net
  18. 18. Les activités du manageur de l’UC. <ul><li>Le manageur contr ô leur. </li></ul>Source : le journal du net
  19. 19. Les activités du manageur de l’UC <ul><li>Le manageur doit rendre compte. </li></ul><ul><li>Le reporting consiste à rendre compte des r é sultats et actions de l’unit é commerciale en g é n é ral par le biais d’un tableau de bord. </li></ul><ul><li>Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs (une dizaine environ). Il est utilisable pour appr é cier la situation du centre de profit à un instant donn é, aider à la d é cision, coordonner des actions. </li></ul>Tableau de bord du mois de mars - 5€ + 50 4 points 3 points 11 000 Écarts D é favorable D é favorable D é favorable Favorable Favorable Effet 1 450 1 500 Heures travaill é es Objectifs Résultats Indicateurs 32 € 27 € Panier moyen 10% 14% Absent é isme 25% 28% Marge commerciale 139 000 150 000 Chiffres d’affaires
  20. 20. Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La marge commerciale permet d’appr é cier la capacité de négociation de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs de marchandises. </li></ul><ul><li>Chiffre d’affaires – Coût d’achat des marchandises vendues </li></ul><ul><li>Son é volution dans le temps et la comparaison avec d’autres unit é s de ventes peut ê tre r é alis é e gr â ce à des taux : </li></ul><ul><li>- Taux de marge : Marge commerciale / Co û t d’achat. </li></ul><ul><li>- Taux de marque : Marge commerciale / Chiffre d’affaires. </li></ul>22 % 22 % 25 % 23 % Marge commerciale de la concurrence 26 % 25 % 22 % 20 % Marge commerciale de l’UC N-1 N-2 N-3 N-4 Années
  21. 21. Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La marge commerciale permet d’appr é cier la capacité de négociation de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs de marchandises. </li></ul><ul><li>Chiffre d’affaires – Coût d’achat des marchandises vendues </li></ul><ul><li>Son é volution dans le temps et la comparaison avec d’autres unit é s de ventes peut ê tre r é alis é gr â ce à des taux : </li></ul><ul><li>- Taux de marge : Marge commerciale / Co û t d’achat. </li></ul><ul><li>- Taux de marque : Marge commerciale / Chiffre d’affaires. </li></ul>22 % 22 % 25 % 23 % Marge commerciale de la concurrence 26 % 25 % 22 % 20 % Marge commerciale de l’UC N-1 N-2 N-3 N-4 Années
  22. 22. Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>La d é lai de rotation est le temps moyen pendant lequel les marchandises sont conserv é es dans l’unité commerciale. </li></ul>Délai de rotation Stock moyen Taux de rotation Stock initial + Stock final / 2 Coût d’achat des marchandises vendues / stock moyen Délai de rotation = 365 jours / Taux de rotation
  23. 23. Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>Exemple : L’objectif est d’analyser la rotation des stocks par comparaison avec la concurrence. </li></ul>La nouvelle politique de gestion des stocks du manager de l’UC a permis de réduire considérablement le délai de conservation des articles. Celui-ci est même devenu meilleur que chez les concurrents ! 26,07 39,12 36 29,2 Délai de rotation ( en jours) 25 000 25 000 35 000 25 000 Stock final 350 000 280 000 300 000 250 000 Coût d’achat des marchandises vendues 25 000 30 000 30 000 20 000 Stock moyen 14 9,33 10 12,50 Taux de rotation 29,5 29 28 27,5 Délai de rotation de la concurrence (365 jours) 25 000 35 000 25 000 15 000 Stock initial N-1 N-2 N-3 N-4 Années
  24. 24. Les outils du manager <ul><li>Les indicateurs fondamentaux </li></ul><ul><li>Le taux de rupture est un indicateur mesurant le degr é d’insatisfaction de la client è le. </li></ul><ul><li>Demande adressée / Demande satisfaite </li></ul><ul><li>La d é marque inconnue permet d’apprécier l’ é cart entre le niveau de stock calculé et r é el. La diff é rence peut provenir de vols, casses, erreurs lors de comptabilisation lors du passage en caisse… </li></ul><ul><li>(Stock r é el – Stock théorique) / Chiffre d’affaires </li></ul>
  25. 25. Les outils du manager <ul><li>Les budgets </li></ul><ul><li>Le budget est la traduction mon é taire d’objectifs, de d é cisions et d’actions pour une p é riode donn é e. </li></ul><ul><li>Cet outil est un mode de pilotage et de contr ô le. Les é carts entre les r é alisations et les pr é visions seront analys é s afin de mettre en œ uvre des mesures correctives. </li></ul>Budget des ventes du 1er Trimestre N Les objectifs mensuels et du trimestre sont atteints sauf au mois de janvier F F F D Effet + 20 000 + 20 000 + 30 000 - 30 000 Écart 770 000 340 000 310 000 120 000 CA réalisé 750 000 320 000 280 000 150 000 CA prévu Total Mars Février Janvier
  26. 26. Les outils du manager <ul><li>Le diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Le diagramme d’Ishikawa (cause-effets) est un outil d’identification et de classification des causes d’un probl è me en groupe dans le but d’apporter des solutions. </li></ul><ul><li>M é thodologie : </li></ul><ul><li>- R é p é rer le problème à traiter. </li></ul><ul><li>- D é finir les 5 grandes familles de causes possibles selon le principe des 5 M ( M é thodes, Main d’oeuvre, Mat é riel, Mati è re, Milieu). </li></ul><ul><li>- Positionner les familles sur le diagramme. </li></ul><ul><li>- Rechercher les causes pour chaque famille et les placer selon leur importance par niveau sur chaque ar ê te. </li></ul><ul><li>- Mettre en place des solutions. </li></ul>
  27. 27. Les outils du manager <ul><li>Le diagramme d’Ishikawa. </li></ul>Machine Matière Main d’oeuvre Méthode Milieu Matière
  28. 28. Les missions du manageur de l’unité commerciale. Missions du manageur Organiser et coordonner (5) Informer et rendre compte (3) Animer et motiver l’équipe (8) Contrôler et évaluer les performances (3)

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