Gestão da produção e operações

Administração da Produção
“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”

Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
1

Currículo Resumido do Professor
Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em
Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre
em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal
Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação
Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais
pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração
Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista
em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes,
Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de
Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em
Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em
Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em
Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação
em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico
Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de
Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e
professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica
de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e
Administração Financeira. 2

Administração da Produção

É o conjunto de atividades que criam
bens e serviços por meio do processo de
transformação de entradas em saídas.
As atividades que criam bens e serviços
ocorrem em todas as organizações.

3

Ementa da Disciplina

Introdução à Administração da Produção e Operações;
Planejamento da Capacidade; Localização das
Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo
Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da
Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado;
Programação da Produção. Controle da Produção.
Sistemas Integrados de Gestão da Produção.

4

Objetivos
GERAL

Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam
serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função
produção nos níveis estratégico, tático e operacional.
ESPECÍFICOS

1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda
organização;
2. Conhecer o processo de gestão da função produção;
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em
diversos níveis na área da administração da produção;
4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da
produção e estratégia corporativa;
5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a
administrar a produção;
6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em
administração de Produção.

5

Bibliografia

BÁSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:
LTC, 2005.
6

As decisões abrangentes na área de
produção e operações
 Tamanho da fábrica,
Calçados
hospital, escola

Tangível
Geladeira

Físico
Atividades
Sabonete
Industriais  Decisões sobre a
Livro
Móveis capacidade
Administração
da produção e  Onde será localizado
operações

meios físicos)
 Programação da

Ação (utiliza
Bancos
Empresas Escolas rotina diária
de Serviços Hospitais
Aeroportos  Controle das
atividades

As atividades devem ser planejadas,
organizadas, dirigidas/lideradas e
controladas (Funções Administrativas)
7

Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
 O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a
função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus
recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander
(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade,
projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade,
seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão
da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;
 Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de
operações, de forma a criar o plano para o projeto e o
gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia
empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade,
tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se
encontram desdobradas, a seguir:

8

Competitivas
 Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da
estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos
do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de
instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
 Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço
que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicações para o mercado. No tocante às
operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e
serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para
focalizar aspectos da qualidade como características superiores,
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende
exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).
9

Competitivas
 Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade
competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira
crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez
de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a
comprá-los. (SLACK et al., 2002);
 Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou serviços
prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de
uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não
terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);

10

Competitivas
 Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que
a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora.
Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão
criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e
flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customização do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994

11

Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade

Localização

Previsão da Demanda

Gestão da Capacidade

Arranjo Físico

Planejamento Produção
12

Competitivas
Custo

Flexibilidade

Velocidade

Confiabilidade

Qualidade

Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
13

Conceito de produtividade

Saída
Produtividade =
Entrada

“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”

14

Conceito de produtividade

 Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
 Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
 Produzir mais output usando menor nível de inputs.

Turbina Gerador Queda
E USINA PRODUTIVI-
x Engolimento Potência Altura líq. DADE
e m3/s MW m (MW/m3/s)/m
m GPS 10 62 750 0,008
p
GBM 350 418 140 0,008
l
SEG 300 315 117 0,008
o
ITAIPU 650 700 120 0,008

15

Melhoria da produtividade

Ciclo da Produtividade

Medida
da
Produtividade

Melhoria Avaliação
da da
Produtividade Produtividade

Planejamento
da
Figura 1.3 Produtividade
16

Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade

Melhoria na AÇÃO Melhoria nos
qualidade do GERENCIAL processos
produto produtivos

Aumento no Redução no Aumento no
“output” por “input” por “output” e
unidade de unidade de redução no
“input” “output” “input” Nosso enfoque,
nesse momento
Maior valor Preços Produtividade
percebido mais altos
melhorada

Maior Baixos custos
participação Aumento de manufatura
no mercado na receita e serviços

Maiores
lucros
17

Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias
da produtividade. São eles:

MODIFICAR
a seqüência das operações
SIMPLIFICAR
as operações essenciais

ELIMINAR COMBINAR
trabalho desnecessário
operações e tarefas

18

Tipos de Desperdícios

SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto

Produzir antecipadamente à demanda.
Altos tempos de setup induzem a produção de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.
Grandes distâncias a percorrer, que induzem à
superprodução.

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ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produção

 Material à espera de processamento;
 Filas que visam garantir altas taxas de
utilização do equipamento;
 Utilização sem necessidade dos
equipamentos;
 Pessoas aguardando atendimento;
 Espera de processo e espera de lote.

20


TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias

Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das células mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.

21


PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações

 Componentes com funções questionáveis;
 Etapas no processo produtivo que não agregam valor;
 Operações que só agregam custo;
 Única preocupação de fazer mais rápido.
22


MOVIMENTAÇÃO
Economizar movimentos e obter
consistência nos mesmos

Difícil visualização de desperdício;
Falta de padronização;
Presente nas mais variadas operações.

23


RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos

Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.

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INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque

Ocultam os problemas;
Desperdício de investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.

25

Exercícios

Descreva os passos que são
realizados para cada uma das
atividades a seguir:

 digitar uma carta;
 consertar um automóvel;
 estudar para a prova;
 viajar para Angra dos Reis

Após, levante quais são as os
desperdícios existentes.

26

Reflexão!
Descreva quais são os principais tipos
de desperdício do Departamento ou
Empresa que você trabalha e responda
a seguinte pergunta: Você acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdício?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)

27

Desperdício x Agregação de Valor

DESPERDÍCIO: tudo que não
agrega valor do ponto de vista do
cliente em Serviço e/ou Manufatura.

28


Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do
cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do
que se espera; expectativas são frustradas.
AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração
física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a
realização da venda; a estadia do hóspede; etc.
NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma
linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado;
a limpeza do quarto; etc.
NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não
deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a
confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações
desnecessárias ou redundantes; etc. 29

Em tese:

NAD NAN AV NAD NAN

.
er
a
tu
p de nto er
a de ão
e sp er . se po me ). e sp to o. po taç
d e eb ima de sto o. em ssa ime d e odu tad em en
T im
o rec -pr po po alh T e t o pr en
p m o b c
ro (run p ov
m ara éria
e p t Te d tra P m ra o vim m
T a de Te pa mo
m
a s er
No entanto, como você classificaria ...
 Distâncias muito longas.
 Setups demorados.
 Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
 Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
30


Em um ambiente de
produção de bens, a relação
entre os tempos consumidos
pelos três tipos de atividades
gira em torno de:

5% atividades que agregam valor (AV).
5% atividades que agregam valor (AV).
60% não agregam valor (NAD).
60% não agregam valor (NAD).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN).

31


Companhia
Típica AV NAV

Enfoque
Traditional nas AV NAV Melhorias
Tarefas Tradicionais

AV NAV Melhorias nas
Enfoque de Atividades NAV
Produção
Enxuta
TEMPO

32

Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios

Quais são as prioridades?

Processos que impactam prioritariamente
os resultados operacionais.

Processos críticos para a implementação
da estratégia organizacional.

Processos que impactam nas interações
ou nas interfaces de outros processos
prioritários, estrangulando ou limitando
resultados.

33

desperdícios
O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE os
desperdícios.

34

desperdícios

35

desperdícios

36

desperdícios

37

desperdícios

38

desperdícios

39

desperdícios

40

desperdícios
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,
como por exemplo:
 Esta complexidade é necessária?
 São possíveis simplificações?
 Existe excesso de transferências interdepartamentais?
 O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?
 Os custos são adequados?

Envolva o gestor do processo no mapeamento
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovação.
para obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
obter subsídios e validação.
obter subsídios e validação.
41

desperdícios

 Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde
então, a PepsiCo tem buscado melhorar a
produtividade da Taco Bell. Como muitos
serviços, a Taco Bell depende cada vez mais
de sua função de operações para melhorar a
produtividade e reduzir os custos.

42

desperdícios
 Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil
preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da
preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os
bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira
semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham
picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.
 Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de
circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de
produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco
Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.

Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
43

Exercícios

Retornando aos dados do exercício
anterior faça uma análise dos quatro
processos (digitar uma carta;
consertar um automóvel; estudar
para a prova; viajar para Angra dos
Reis) e levante quais são as
atividades AV, NAD, NAN e quais
desperdícios poderiam ser eliminados
ou minimizados. Aponte as soluções
que você encontrou para resolver os
problemas de desperdício de cada
processo!

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Reflexão!

Descreva quais são as atividades AV,
NAD e NAN do Departamento ou
Empresa que você trabalha e
responda a seguinte pergunta: Existe
a possibilidade de eliminação das
atividades NAD e minimização das
atividades NAN?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)

45

Entendendo o que é um processo

Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser
decomposto em outros processos.

Macroprocesso

ENTRADAS SAÍDAS
SAÍ

Subprocessos Processos

46


47


PROCESSOS

PROCESSO

ENTRADA TRANSFORMAÇÕES SAÍDA
EM CADA
• MATERIAIS POSTO DE TRABALHO • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

48


Exemplo: Escovar os dentes

PROCESSO

ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO

• ESCOVAS • DENTES HIGIENIZADOS
• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE

AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
49

Exercícios
Descreva o processo (entrada, saída e
agregação de valor), exatamente com
os ícones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automóvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.

50

Início do Mapeamento de Processos

Antes de sair mapeando tudo por aí,
preste atenção nos próximos slides!

51

Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:

“O que você faz em seu trabalho?”

As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o
mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o
processo podem mapeá-lo.

52

Questões utilizadas por mapeadores de processos:

Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)
· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?
· Você pode citar quais atividades compõem este processo?
· Quais prazos você tem que cumprir?
· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?

Questões a respeito das atividades
· Quem desempenha estas atividades (atores)?
· Quais são os objetivos desta atividade?
· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
53


· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou
ter disponível para esta atividade?
· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?
· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização
desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou
interdependências)?

Pontos importantes a serem observados:

• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada
• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo

O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!
54

Exercícios

Monte um questionário com CINCO
QUESTÕES relacionadas ao processo
produtivo de uma organização (que sirva para
qualquer tipo de organização). Esse
questionário deve, dentro das cinco questões,
levantar o máximo de informações necessárias
para o início do entendimento de como
funciona a empresa entrevistada. Após essa
etapa, junte-se a outro colega e faça uma
entrevista com ele (ele entrevistará você e você
ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair
informações necessárias para conhecimento da
organização a ser mapeada.

55

Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos
Geral

SIPOC
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
Balanceamento de Linha

Detalhe 56

mapeamento de processos - SIPOC
O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
início dos trabalhos.

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

57

O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou
recursos que serão trabalhados no processo em análise.


As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais
fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra
maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as
informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de
carregamento e transporte, entre outras.
58

O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as
entradas em produto ou serviço final (as saídas).


As saídas (O) se referem Os consumidores (C) são
aos produtos ou serviços indivíduos, departamentos ou
finais que são resultados organizações que recebem
do processo. as saídas dos processos.

59

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

- Distribuidora - Peças Descrição do processo: reparo do carro Carro - Proprietário
de auto peças danificado em uma colisão reparado do
automóvel
Mapa do Processo:
- Companhia
- Proprietário - Automóvel
de Seguro
do automóvel - Informações Cliente Mecânico Mecânico
adicionais entrega o registra o verifica o
sobre o carro pedido carro
automóvel

Mecânico
estima Aprovação
do Cliente Obtenção
custo do
e da das peças
reparo e
tempo Seguradora

Instalação Cliente
Teste
apanha
das peças Drive
seu carro

60

Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois
este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs
para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e
informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo
proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão
o start do processo.

Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu
carro em condições
satisfatórias
61

Exercícios

Expresse, através do SIPOC, o
mapeamento dos seguintes processos:

a) Fazer café (um simples café preto)
em casa para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco
ou casa lotérica;
d) Fazer compras de artigos de
alimentação, limpeza, higiene, etc. em
um supermercado;

62

Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.

Símbolo Significado Descrição
Operação Alguma coisa está sendo feita no momento.

Transporte Há um movimento de um local para o outro.
Inspeção Observação para verificar qualidade e
precisão
Atraso Espera antes de iniciar o próximo passo de
um processo
Armazenagem Há armazenagem de produtos acabados ou
armazenagem de estoque em processo
63

Método Atual [x] Gráfico do Fluxo do Processo

Método Proposto [ ]

Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004

Departamento: Laboratório de Pesquisa

Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo
60 Pedido de mercadoria

180 Na mesa esperando mensageiro

22,5 540 Pedido de mercadorias entregue

3.600 Esperando aprovação

120 Pedido examinado e aprovado

240 Esperando transferência

22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL

64


65

Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas Resumo
Início: Mesa do supervisor
Numero Tempo Distância
Fim: Mesa do digitador (Compras) Atividade de ativ. (min) (m)
Operação 3 2.5 —
Transporte 4 2.5 65
Inspeção 2 2 —
Atraso 8 40 —
Armazenagem — — —

Atividade Tempo Distância
no. (min) (m)
Descrição das Atividades

1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)
2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente
4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)
5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)
6 0.5 5 X Para o superintendente
7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)
8 1.0 - X Examinado e aprovado
9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)
12 1.0 - X Examinado e aprovado
13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
14 0.5 5 X Para a mesa do digitador
15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada
17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)

66

ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação

Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?

67


ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação

...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria

68

Exercícios

Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o

a) Fazer café (um simples café preto) em casa
para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco ou casa
lotérica;
d) Fazer compras de artigos de alimentação,
limpeza, higiene, etc. em um supermercado;

IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão
conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação,
espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos
dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).

69

de processos – Fluxograma
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de
mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.

ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO

AÇÃO A SER EXECUTADA

DECISÃO A SER TOMADA

DOCUMENTAÇÃO

ARMAZENAGEM

70

Início do processo
Fluxograma
1
Transporte de pneus da borda de
linha de pneus para a esteira Sim

Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Transporte de rodas da borda de
Não
linha de rodas para a esteira

Montagem do componente
Pneu/Roda O Pneu está devidamente balanceado?

Montagem da peça “anel” no
Sim
componente Pneu/Roda
Envio do conjunto pneu/roda para
armazenagem temporária
Enchimento do componente
Pneu/Roda
Não
Armazenagem do conjunto
pneu/roda para seqüência na
produção de caminhões
O Pneu está com a calibragem correta?

Fim do Processo

1 71

Exercícios

Expresse, através do FLUXOGRAMA, o

a) Recebimento de matéria-prima
adquirida de um fornecedor, onde serão
executadas as seguintes atividades:
recebimento, conferência,
movimentação da matéria-prima,
armazenagem, inclusão da matéria-
prima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.

72

de processos – Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a área onde o processo se desenvolve

73

MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
Caminhão Caminhão

Rampa Rampa
Balanças Bancada Balanças Bancada
Escritório Escritório
Área para desempacotamento Área para desempacotamento

Recepção Recepção

Prateleiras
Prateleiras Inspeção
Registro

Registro

Inspeçãoo
74


75

Produtividade

Localização



Arranjo Físico

76

Estratégia de Localização
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir
Euro Disney no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais
importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em
O que deu errado? duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da
Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na
Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas
experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana.
Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem
estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença
entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por
que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temático em um continente que em si mesmo já é um parque
temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
77

Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo
menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro
Euro Disney na França. A vantagem da França é que estava numa localização
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
O que deu errado? parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem
crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha
sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico
francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores
apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos
obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos. 78


A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio.
Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é
normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que
para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia
concentra-se na maximização da receita.
A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida
por uma combinação de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é
maximizar os benefícios da localização para a empresa;
As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação
existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais
enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento
da instalação existente e a transferência para outro local.

79

Fatores Básicos de Localização

 Localização dos materiais de produção (insumos);
 Disponibilidade de mão-de-obra;
 Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos;
 Distância da fonte de combustível;
 Facilidades de transporte;
 Distância e dimensão do mercado e facilidades de
distribuição;
 Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de
esgotos;
 Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos;
 Estrutura tributária.
80

Critérios e Métodos de Localização

 FATORES DE AVALIAÇÃO
QUALITATIVA;

 MACRO E MICRO FATORES;

 FATORES DE AVALIAÇÃO
QUANTITATIVA.

81

Fatores de Avaliação Qualitativa

 Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou
produtos semi-acabados;
 Disponibilidade de transporte em geral;
 Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.
 Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;
 Acidentes e fatores geográficos;
 Zoneamento em face de regulamentos municipais
(ruídos, resíduos, etc.)

82

Macro Fatores
 O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo
uma previsão futura;
 O processo técnico-econômico e as necessidades de
energia, matérias-primas e integração com outras
indústrias;
 A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
 A mão-de-obra disponível.

83

Micro Fatores
 Conseqüências danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,
emanações nocivas, etc.);
 Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios
ferroviários;
 Condições de segurança contra acidentes (inundações,
incêndios, etc.);
 Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à
empresa.

84

Hierarquia das decisões de localização
Nível
hierárquico Decisão Fatores principais

•Potencial de mercado
•Custos operacionais
•Estabilidade política
Região Região do mundo •Acaitação cultural
•Adequação ao clima e temperatura
global ou país •Infra-estrutura global de utilidades e serviços

•Custos de transporte
•Impostos e incentivos
•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais regionais
País ou
Sub-Região região de país
•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
•Protecionaismo
•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços
•Potencial de mercado

•Acesso a mercados
•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
Comunidade Cidade •Legislação e incentivos fiscais locais
•Atitude da comunidade
•Disponibilidade de locais; custo do espaço
•Infra-estrutura local de utilidades e serviços
•Fatores referentes a qualidade de vida

•Acesso a infra-estrutura de transporte
Local •Acesso a mercados locais
Endereço
específico •Características do endereço (ambiente físico e de negócio)
•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços
•Custo do espaço; disponibilidade para expansão
•Impostos territoriais
•Incentivos locais (fiscais ou outros)
•Fatores referentes a qualidade de vida 85

Estágios do processo de Localização (Quali)

Escolha dos fatores de localização mais importantes

Restrição da área a ser levada em consideração,
escolha das zonas

Pesquisas locais nas zonas escolhidas

Atribuições de pesos aos fatores escolhidos

Comparação final
86

Exemplo de Localização: método qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de
uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que
promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.
Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também
era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para
estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual
é a localização que deve ter a preferência?
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº
FATOR PESO 23, Centro 438, 6, Vila 23, Centro 438, 6, Vila
Centro Nova Centro Nova
Acessibilidade para
viciados 5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes 3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurança
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14

PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87

Exemplo de Localização: método qualitativo
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está
ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O
Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado
do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O
imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de
um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.

LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6, Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6,
FATOR PESO 23, Centro 438, Centro Vila Nova 23, Centro 438, Centro Vila Nova
Acessibilidade para
viciados 5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes 3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurança
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14

PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82

88

Exercícios Defina a localização de uma nova refinaria de
petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
média ponderada final, para a correta localização.
FATOR NOME DO FATOR PESO
1 Proximidade de portos 5
2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3
3 Atitude e custo da força de trabalho 4
4 Distância de Jauzinho 2
5 Conveniência da comunidade 2
6 Fornecedores de equipamentos na área 3

A Gerência classificou cada localização, para cada
fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ
1 100 80 80
2 80 70 100
3 30 60 70
4 10 80 60
5 90 60 80
6 50 60 90

89

Fatores de Avaliação Quantitativa

 Análise do ponto de equilíbrio;

 Método do centro de gravidade;

 Modelo de Transportes

90

Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio

Análise de Equilíbrio de Localização Informações de
330000 Custos
300000
270000 Fixos p/ XTPO,
240000 XYZ e ABC:
210000
$30.000; $60.000;
Custos

180000
150000 $110.000,
120000
90000 respectivamente.
60000
Variáveis p/ XTPO,
30000
0
XYZ e ABC:
0 1000 2500 4000
$75; $45; $25,
Quantida de Produzida/Transporta da
respectivamente.
XTPO XYZ ABC

91

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
 O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada
para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá
minimizar os custos de distribuição. O método leva em
consideração a localização dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedição para
encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
 Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
 A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as
localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;

92

EXEMPLO 800

PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO 700

No mapa, ao lado, 600
há cinco unidades já
existentes [quatro
distribuidores 500
independentes
(círculo) e uma
fábrica (triângulo)]. 400
Nosso problema de
localização é “onde” 300
LOCALIZAR um
armazém
intermediário entre a 200
fábrica e os
distribuidores
100
independentes, para
que os custos de
transporte sejam
mínimos.
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Distribuidor Fábrica 93

POSIÇÕES
APROXIMADAS: 800

São Paulo (630,330)
700
Presidente
Venceslau (120, 510)
Bauru (410, 470) 600
Franca (590, 650)
São José dos 500
Campos (720,350)

400
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
300

São Paulo 15.500 ton
Presidente 200
Venceslau 2.500 ton
Bauru 5.500 ton 100
Franca 3.000 ton
São José dos
Campos 4.500 ton
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade

Cx 
 dixVi e Cy 
 diyVi
Vi Vi
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do iésimo local
diy = Coordenada y do iésimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local

Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5

Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95

RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31

Cx = 560 700

600
Cy = 12.500 / 31

Cx = 403 500

Isso dá ao analista 400
as coordenadas X e
Y (560,403) do
“grid” como um 300
ponto de partida
para a decisão de
200
localização do
armazém
intermediário. Isso, 100
no mapa, leva a
uma localização
nas proximidades
de Piracicaba. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do
mundo, empregando mais de 1,3 milhão de
pessoas (é o maior empregador privado do
planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.

Um fator que contribuiu grandemente para o
sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de
localização e a habilidade de seu fundador de
identificar bons locais para estabelecer suas
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,
manteve-se fiel à sua estratégia de localizar
lojas em pequenas cidades americanas, onde
havia pouca ou nenhuma concorrência.
97

Estratégia de Localização: Modelo de
Transportes
 O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão
de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar
os custos totais de produção e de transporte;
 Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais
II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.

98

Exercícios

Uma pequena empresa manufatureira está
sendo planejada para alimentar três grandes
fabricantes com peças. As localizações das três
grandes plantas clientes são dadas pelas
coordenadas da tabela a seguir, na qual
também são informados os volumes de peças a
serem transportadas. Para facilitar a solução,
utilize o mapa do Estado de São Paulo, que
consta nos slides anteriores.

LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VOLUME
(X,Y) (TON. POR ANO)
Botucatu 470, 400 4.000
Pirassununga 580, 490 6.000
Tupã 270, 500 3.000

99

Exercícios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em São
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuição localizados
em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuição a
empresa pensa em instalar um armazém geral
que abasteceria estes CD’S com os produtos
das fábricas. Diante dessas informações,
determine a localização deste armazém geral
pelo método do centro de gravidade.
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VOLUME
(X,Y) (TON. POR ANO)
Curitiba 65, 40 100
Vitória 127, 130 300
Cuiabá 30, 120 200
São Paulo 80, 70 300
Rio de Janeiro 90, 110 100
Belo Horizonte 58, 96 400
100

Exercícios
A principal agência dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracajú, deverá ser substituída por
uma instalação moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondências que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondência que entra ou
sai trafega das diversas agências interioranas de
Sergipe através da agência de correios principal, a
escolha da localização pode significar uma grande
diferença na eficiência geral da entrega e da
movimentação. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localização do centro de
gravidade para a nova instalação proposta.
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VIAGENS DE IDA E
(X,Y) VOLTA DOS
CAMINHÕES (POR DIA)
AQUIDABA 10, 5 3
TOMAR DO GERU 3, 8 3
BREJO GRANDE 4, 7 2
CARIRA 15, 10 6
CRISTINÁPOLIS 13, 3 5
SIRIRI 1, 12 3
ARACAJU 5,5 10 101

Exercícios
Os custos fixos e variáveis de quatro
possíveis locais das instalações de um
fabricante de equipamentos de solda são
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faça o gráfico das linhas de custo total das
quatro localizações potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada
localização se torna preferível (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de
solda é de 5.000 unidades, qual localização
você recomendaria?

LOCAL CUSTO FIXO CUSTO VARIÁVEL
POR ANO POR UNIDADE
QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00
PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00
RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00
ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00
102

Exercícios
Os custos fixos e variáveis de três possíveis
locais das instalações de um fabricante de
cadeiras de balanço se encontram na tabela
abaixo:
a) Acima de que faixa de produção cada
localização deve ser considerada ótima?
b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o
melhor local?

LOCAL CUSTO FIXO CUSTO VARIÁVEL
POR ANO POR UNIDADE
PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00
RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00
ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00

103

Produtividade

Localização



Arranjo Físico

104

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico
da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.

Permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
 Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...
 Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
seqüenciamento

105

O consumo interno de aço vem crescendo, em
média, 7,5% a.a. desde 1992...
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
103t
40
33,6 34,2 34,7 34,7
35 32,4
30,4 30,8 30,0
28,3 29,5 29,1
30 28,2
27,9
25 25,7 26,2 25,3
25,1 25,2 25,8 25,0
23,7
22,2
20 20,9
18,9
17,0 17,5
15 16,1
14,5 15,6
13,4 13,3
10

5
Realizado Previsto
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia

106

Por que prever?

hoje
Horizontes de planejamento

curto prazo tempo

médio prazo

Longo prazo

Efeito da Efeito da Efeito da
decisões
decisão A decisão B decisão C

A
B
C

107

Atenção para as previsões no longo prazo:
Erros esperados crescem com horizonte!

Previsão de
demanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Faixa de erro esperado
Previsão

Hoje Horizonte futuro (tempo)
108

Previsão como processo
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar
previsões

Processo Informações que expliquem
comportamento atípico
Informações da
conjuntura econômica
Tratamentoestatístico
Tratamento quantitativo
dos dados dede vendas e
dosoutras variáveis e
dados vendas Dados históricos de
Decisões da área vendas
outras variáveis
comercial
Outras informações do
mercado Tratamento estatístico Dados de variáveis que
Tratamentode vendas e das
dos dados Qualitativo
outras variáveis expliquem as vendas
Informações do cliente
informações

Informações do
concorrente

Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Tratamento das informações
Tratamento das
disponíveis

Previsão de Vendas
Previsão de vendas

Avaliação crítica do processo de gerar previsões
109

Etapas do Modelo de Previsão
Objetivo do Modelo
Objetivo do Modelo

Coleta e Análise dos Dados

Seleção e Análise das Técnicas de Previsão
Seleção e Análise das Técnicas de Previsão

Obtenção da Previsão
Obtenção da Previsão

Monitoramento do Modelo
Monitoramento do Modelo
110

Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,
será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.

 A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da
importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.

 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previsões de longo
prazo, empregando-se dados agregados de famílias de
produtos.

111

Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se
adapte. Alguns cuidados básicos:

 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais
confiável a técnica de previsão será;
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos
produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas
passadas (faltas, postergação,...);
 Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...)
devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis
com o comportamento normal da demanda;
 O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,
mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão
mais adequada, assim como na análise das variações
extraordinárias.

112

Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da técnica de previsão:

 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
 A disponibilidade de dados históricos;
 A disponibilidade de recursos computacionais;
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previsão;
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

113

Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características
gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de
previsão, que são:
 Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro;
 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão;
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de
tempo auscultado;
 A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previsão se anulam (veja os três próximos slides)

114

Efeito da agregação dos dados

Sanduíche Previsão para o mês passado
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000

115

Efeito da agregação dos dados

Sanduíche Vendas efetivas no % erro da
mês passado na loja previsão Média dos
analisada
Quarteirão com queijo 1930 22,8% erros das
Big Mac 7269 21,5% previsões
Hamburger 4980 10,6% por
Cheeseburger 2730 9,0%
Sanduíche
Filé de peixe 1429 19,0%
MacChicken 1050 41,6% 20,8%
Total 18.443 2,4%

116

Efeitos dos horizontes e da agregação dos
dados nas previsões

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
demanda / erro

dos dados faz erros gradualmente
Agregação gradualmente maior
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Previsão de

diminuirem
Previsão

Hoje Horizonte futuro (tempo)
117

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

 As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,
os quais são difíceis de representar numericamente. Estão
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;

 As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais
conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)

118


Técnicas Qualitativas
 Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável
 Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos
e técnicas quantitativas

Técnicas Quantitativas
 Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o
tempo
 Causais – associar dados históricos de vendas do produto com
uma ou mais variáveis relacionadas à demanda

119

Técnicas de previsão
Técnicas de
previsão

Quantitativas Qualitativas

Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi

Juri de
Regressão executivos
Médias móveis
simples
Força de
Suavizamento Regressão vendas
exponencial múltipla
Pesquisa de
Projeção de mercado
tendências
Painel de
Especialistas
Decomposição
120

Modelos Quantitativos e Qualitativos

Modelos
QUANTITATIVO
Matemáticos
Médias móveis
Suavizamento exponencial
Projeção de tendências
Decomposição Previsão
Regressão Simples
Regressão Múltipla
Conhecimento
QUALITATIVO e opiniões

 Técnica Delphi
 Análise de Cenários
 Júri executivo de opiniões
 Painel de Especialistas
 Composição de forças de vendas
 Pesquisas de mercado 121

Abordagem qualitativa x quantitativa

Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento

Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados

“parcela” qualitativa
da previsão

“parcela” quantitativa
da previsão

122

Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações,
quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística
(pode não haver consenso).

Processo:
 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário
 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)
 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera
questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os
argumentos manifestados
 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as
informações da análise estatística e dos argumentos), respostas
discrepantes com relação à Média devem ser justificados
 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações
significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.

123


(1) Nova Rodada
Objetivos da Pesquisa
Respostas

Tabulação/Análise
Seleção de Painelistas
Questionários

(2)
Questionário Tem Convergência?

Tabulação/Análise
Conclusões Gerais
Questionários

Relatório
Novas Questões? Respondentes

Elaboração/Remessa
Novo Questionário Relatório Final

124


Vantagens Desvantagens
• Ótimo método para lidar com • Processo lento, média de 6
aspectos inesperados de um
problema meses

• Previsões com carência de • Dependência dos
dados históricos participantes

• Interesse pessoal dos
participantes • Dificuldade de redigir o
questionário
• Minimiza pressões
psicológicas
• Possibilidade de consenso
forçado
• Não exige presença física

125

Métodos Qualitativos – Análise de Cenários

Características Gerais:

 Situações muito complexas;
 Geralmente utilizado para o longo prazo;
 Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão
segura.

Três possíveis cenários:

 Cenário base: sem surpresas
 Cenário alternativo 1: otimista
 Cenário alternativo 2: pessimista

126

Métodos Qualitativos – Análise de Cenários

Aplicação do método

1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variáveis ambientais
4. Identificar as variáveis organizacionais
5. Selecionar os cenários
6. Desenvolver os cenários
7. Analisar implicações dos cenários
8. Implantar um plano de ação

127


Vantagens Desvantagens
• Estruturar e sistematizar o • Dependência dos resultados
processo de projeções
qualitativas em função da escolha das
variáveis
• Identificar as variáveis que
impactam a demanda e seus • Complexidade para se tratar
impactos mútuos
muitas variáveis ao mesmo
tempo
• Estabelecer objetivos de
longo prazo
• Pequenas alterações nas
• Identificar prioridade de ação variáveis podem causar
grandes distorções nas
previsões

128

Método qualitativo – Júri executivo, Painel de
Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado

Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se
reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por
executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças,
Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode
fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que
interessam à empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os
segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.
Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver
previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda
de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado
de consumo” futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc.
formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos
comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.

129

Reflexão!

Analise quais seriam os impactos de uma
previsão de demanda malfeita para as
operações a seguir; analise separadamente os
impactos de más previsões de curto, médio e
longo prazos:

 A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)
 O portal de compras pela internet
“Submarino”
 Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em
São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de
Janeiro;
 Uma empresa fabricante de cosméticos;
 Uma linha aérea, a exemplo da GOL.

130

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