Dirección de Proyectos según PMBOK

Marco Conceptual de la
Dirección de Proyectos

Ing. Carlos Acuña, MBA, PMP, PMI-SP, PMI-RMP

MBA CARLOS ACUÑA, PMP, PMI-SP, PMI-RMP
1

Introducción a la
Gestión de Proyectos


2

Agenda
• Guía de los Fundamentos en Dirección de
®
Proyectos (PMBOK )
• ¿Qué es un Proyecto?
• ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
• Relaciones entre la Dirección de Proyectos, la
Dirección de Programas y la Gestión del
Portafolio
• Dirección de Proyectos y Gestión de
Operaciones
• Rol del Director del Proyecto
• Factores Ambientales de la Empresa
3

PMBOK ®

®
• PMBOK = Guía, Norma, buenas prácticas.
• Identificar = proporcionar una descripción
general (NO exhaustiva).
• Proporciona un vocabulario común.
®
• Utilizado por el PMI como referencia
fundamental de la dirección de proyectos para
sus programas de desarrollo profesional,
incluida toda su familia de certificaciones.
• Es una guía útil para todos los interesados en la
dirección de proyectos

4

Para el examen
piensa siempre
en proyectos
grandes
¿Qué es un Proyecto?
Temporal Tiene un comienzo definido y un final definido.
Termina cuando el objetivo ha sido logrado.
El equipo es disuelto una vez se concluye el
proyecto.
Único El producto o servicio es diferente en alguna
forma de otros productos o servicios.
Las características del producto son elaborados
gradualmente.
gradualmente
Elaboración El proyecto se elabora paso a paso de manera
gradual continua e incremental.

5

¿Qué es la Dirección de
Proyectos?
IDENTIFICAR LOS EQUILIBRAR LAS
REQUERIMIENTOS RESTRICCIONES DE
ALCANCE, CALIDAD,
CRONOGRAMA,
PRESUPUESTO,
RECURSOS Y RIESGOS

ESTABLECER
OBJETIVOS ALPICACIÓN DE 42
CLAROS Y PROCESOS DENTRO DE
ALCANZABLES LOS 5 GRUPOS DE
PROCESOS (INICIACIÓN,
PLANIFICACIÓN,
EJECUCIÓN, CONTROL Y
CIERRE)
6

¿Qué es la Dirección de
Proyectos?
Alcance
ad
lid

Co
Ca

st
os
Ri
es
go

po
s

em
Ti
Recu
rs os
7

Relación entre la dirección de
proyectos, programas y portafolios
PORTAFOLIO

Proyecto PROGRAMA

Proyecto
Proyecto PROGRAMA
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto

Proyecto

Portafolio, programas y proyectos
8

Proyectos Programas Portafolios

Alcance Los proyectos tienen Los programas tienen un Los portafolios tienen un
definidos objetivos. El alcance mayor y proveen alcance de negocio y
alcance es definido de beneficios más significativos cambian con los objetivos
forma gradual a lo largo de estratégicos de la
todo el proyecto organización
Cambio Los gerentes de proyecto El gerente de programa Los gerentes del portafolio
gestionan los cambios e gestiona el cambio interno y monitorean
implementan los procesos externo al programa permanentemente los
para mantenerlos cambios a un nivel general
controlados
Planificación Los gerentes de proyectos Los gerentes de programa Los gerentes de portafolio
elaboran de forma gradual desarrollan el plan de crean y mantienen los
la información de alto nivel programa general y crean los procesos necesarios y la
detallada en los planes a lo planes de alto nivel como comunicación relativa al
largo del ciclo de vida del guía para la planificación portafolio agregado
proyecto detallada a nivel de
componente.

9

Proyectos Programas Portafolios

Gestión Los gerentes de proyecto Los gerentes de programa Los gerentes del portafolio
gestionan al equipo de gestionan el personal del gestiona al personal de
proyecto para cumplir con programa y a los gerentes de gestión del portafolio
los objetivos del proyecto proyecto; ellos proveen la
visión general y el liderazgo
Éxito El proyecto es medido por El éxito es medido por el El éxito es medido en
el cumplimiento de calidad, grado en el cual el programa términos de rendimiento
tiempo, presupuesto y satisface las necesidades y agregado de los
satisfacción del cliente beneficios por los cuales fue componentes del portafolio
emprendido
Seguimiento Los gerentes de proyecto Los gerentes de programa Los gerentes del portafolio
monitorean y controlan el monitorean el progreso de los monitorean el rendimiento
trabajo de producción de componentes del programa agregado y los indicadores
los productos, servicios o para asegurar los objetivos de valor
resultados que el proyecto globales de tiempo y costo y
fue requerido a producir los beneficios que el
programa cumplirá

10

Proyectos y planificación estratégica
• Los proyectos se usan a menudo como medio para
lograr uno o varios objetivos del plan estratégico de la
organización. Los proyectos se inician por una o más
de las siguientes razones:
– Una demanda del mercado
– Una necesidad comercial
– Una solicitud de un cliente
– Un avance tecnológico
– Un requerimiento legal.

11

SUPERVISIÓN CENTRAL DE
TODOS LOS CRONOGRAMAS CENTRALIZACIÓN DE
COORDINACIÓN Y PRESUPUESTOS INFORMACIÓN DE
DE RECURSOS PROYECTOS
COMPARTIDOS

HERRAMIENTAS Y
METODOLOGÍA Y SOFTWARE
ESTÁNDARES

GESTIÓN DE LAS
PMO COMUNICACIONES
ENTRE
PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN DE
POLÍTICAS, GUÍA Y CAPACITACIÓN
PROCEDIMIENTOS Y EN DIRECCIÓN DE
PLANTILLAS PROYECTOS
Oficina de la Dirección de Proyectos 12

Dirección de Proyectos y
Gestión de Operaciones

VS.

PROYECTO OPERACIONES

13

Rol del Director del Proyecto

CONOCIMIENTO

DESEMPEÑO

DIRECTOR DE PERSONAL
PROYECTO

ACTITUD Y LIDERAZGO

14

Recordar siempre a la cultura y a los sistemas
existentes a los que el proyecto se debe adaptar

Factores Ambientales de la
Empresa
Sistemas de
Cultura información
existentes
Estructura de la
Normas organización
gubernamentales

Infraestructura Personal

Factores
ambientales de la
empresa BD Comerciales
Condiciones del
mercado
Tolerancias al
riesgo
15

Ciclo de Vida del
Proyecto


16

Agenda
• Ciclo de Vida del proyecto
• Interesados en el proyecto
• Influencias de la organización

17

Ciclo de Vida del Proyecto
COSTO D LOS PROBABILIDAD
CAMBIOS DE EXITO

INFLUENCIA DE RIESGO
LOS
INTERESADOS

TIEMPO DEL
PROYECTO

Impacto de la variable en función del tiempo del
proyecto
18


Actualiza OPERACIONES Y
MANTENIMIENTO

IDEA
Plan de
negocio Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Relación entre el Ciclo de Vida del Producto y el
19

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

FASES SECUENCIALES

PUNTOS DE
Fase 1 CANCELACIÓN SE PLANIFICA
CONFORME
Fase 1 AVANCE DE LA
FASE
Fase 2 Fase 2

FASES ITERATIVAS
Fase 3
EJECUCÍÓN
RÁPIDA

FASES SUPERSPUESTAS
Fases del Proyecto 20

“El éxito de la Gerencia de Proyectos depende de la
relación que se tiene con los interesados en el proyecto”
Anónimo

Interesados en el Proyecto
Oficina de Proyectos
(PMO)

Usuarios
Vendedores

Gerentes de Director del Proyecto
Operaciones Patrocinador

Equipo del proyecto Director del Programa
Director del
Portafolio 21

Influencias de la Organización
Culturas y estilos de la organización
• “La cultura es un tipo de software mental, la
programación colectiva que distingue los miembros
de un grupo de personas de otro”. Geert Hofstede

Valores y Políticas y
CULTURA
Normas procedimientos

Ética y horario Relaciones
laboral de autoridad

22

Asume que siempre estas en
una organización matricial

Estructura de la organización
• Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene
un supervisor claramente establecido.
• Orientada a proyectos – La mayoría de los
recursos de la organización están involucrados en
el trabajo del proyecto y los gerentes de proyecto
cuentan con gran autoridad.
• Matricial – Mezcla de ambas.

23

Tipo Descripción ¿Quién esta Ventajas Desventajas
a cargo?
Funcional Organización Gerente •Más fácil gestión de •El gerente de proyecto
muy común Funcional especialistas tiene poca autoridad
donde los •El equipo de trabajo •Los proyectos tienen
miembros del reporta a un solo bajas prioridades
equipo trabajan supervisor •Las personas ponen
para un •La compañía esta mayor esfuerzo en su
departamento y agrupada por trabajo funcional y no en
pueden ser especialistas el proyecto
prestados a un
proyecto de vez
en cuando
Orientada a La organización Gerente de •Eficiente organización •“No home” para los
Proyectos es estructurada Proyecto por proyectos miembros del equipo una
de acuerdo a •Lealtad hacia el vez acabado el proyecto
proyectos y no a proyecto •Falta de especialización
departamentos •Comunicación más en algunas disciplinas
efectiva que en •Menor eficiencia de
organizaciones recursos
funcionales
Matricial Una organización Poder •Mejor control de •Más de un jefe para los
híbrida donde los balanceado recursos miembros del equipo de
individuos tienen entre ambos •Mayor soporte que en proyecto
un gerente de gerentes organizaciones •Más compleja
proyecto y un funcionales administración y control
gerente funcional •Máxima utilización de •Mayor conflicto
recursos escasos
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS 24

Matricial Débil Matricial Matricial Fuerte
Equilibrada
Título del Coordinador de proyecto, Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto
Gerente de líder de proyecto
Proyecto
Enfoque del Distribuido entre el proyecto Trabajo del proyecto Trabajo del Proyecto
Gerente de y sus responsabilidades
Proyecto funcionales

Poder del Poder y autoridad mínima Poder y autoridad Poder y Autoridad
Gerente de balanceado completa
Proyecto
Tiempo Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo Completo
asignado al
proyecto del
GP
Estilo de Más probable una Mezcla de ambas Más probable una
organización organización funcional organización orientada
a proyectos
El Gerente de Gerente Funcional Gerente Funcional pero Gerente de los
proyecto comparte autoridad y Gerentes de Proyectos
reporta a: poder o Project Officer
ORGANIZACIONES DE ESTRUCTURA MATRICIAL 25

Lecciones
Base de datos de aprendidas
la organización

Archivos del
proyecto
Información
histórica

Activos de los
procesos de la
organización
Procedimientos
Plantillas

Guías

26

Procesos de la
Dirección de Proyectos


27

Agenda
• Interacciones entre procesos
• Grupos de Procesos de Iniciación
• Grupos de Procesos de Planificación
• Grupos de Procesos de Ejecución
• Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
• Grupos de Procesos de Cierre

28

Interacciones entre los Procesos

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Gráfico extraído del PMBOK cuarta edición

29

Interacciones entre los Procesos

Interacción entre los procesos
30

Grupo del Proceso de Iniciación

Límites del Proyecto

31



32

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Planificación 33

Grupo del Proceso de Ejecución

Grupo del Proceso de Ejecución 34

Grupo del Proceso de Seguimiento

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 35

Grupo del Proceso de Cierre

Grupo del Proceso de Cierre

36

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