La IFS (International Food Standard), es una norma basada en la norma EN 45011 de certificación de producto. Esta es la ponencia que hicimos sobre la gestión inteligente de personas en el cambio hacia la implementación de IFS. Podéis ver más aquí: http://bit.ly/1jYyRsu

1. Waribo Consultores S.L. C/ Islas Canarias, 34 | 46023 Valencia | Telf. 963 374 338

2. LA GESTIÓN INTELIGENTE DE
PESONAS EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Jornada IFS a través 5s y modelo gestión TPM
08 DE MAYO DE 2014
SALVADOR CARBONELL
ANGEL MARTINEZ
JUAN ANTONIO GARCIA

3. ¿POR QUÉ TENEMOS
QUE CAMBIAR?

4. Necesidad del Cambio
08/05/2014 408/05/2014 4

5. 08/05/2014 5
Cambios
=
Esfuerzo
No son sencillos ni gratuitos
Tenemos que darnos margen de confianza
Riesgo de equivocarnos

6. 1
BAMBÚ JAPONES
No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de
buena semilla, buen abono y riego constante. También, es obvio que quien
cultiva la tierra no se impacienta frente a la semilla sembrada gritándole con
toda sus fuerzas: CRECE, POR FAVOR!!!
Hay algo curioso en el bambú japonés: siembras la semilla, la abonas y te
ocupas de regarla constantemente
Durante los primeros siete años no vemos aparecer nada a tal punto que un
cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles.
Pero durante el séptimo año, en un periodo de sólo seis semanas, la planta de
bambú crece más de 30 metros. ¿Tardo sólo seis semanas en crecer?

7. IMPORTANTE:
HAY QUE VER EL
CAMBIO COMO UN
PROCESO, NO COMO
UNA ACCIÓN

8. PARA COMPRENDER EL CAMBIO:
En un entorno social los cambios no se
producen de manera lineal, es decir, a una
causa no siempre le sigue el mismo efecto.
Propuestas que se aceptan fácilmente en una
empresa generan reacciones adversas y
resistencia en otras
Aquellas personas que participan en procesos
de cambio planificado deben comprender con
cierta profundidad los mecanismos a través de
los cuales se produce
No es posible renunciar a la complejidad

9. Cambio es cualquier modificación significativa en
los elementos, las reglas, las condiciones o las
finalidades de un sistema o de cualquier parte del
mismo
¿QUÉ ES EL
CAMBIO?

10. ES IMPORTANTE ENTENDER
LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA DE ELEMENTOS Y
ATRIBUTOS RELACIONADOS Y
ORGANIZADOS EN TORNO A
UNAS NORMAS

11. PARA COMPRENDER EL CAMBIO:
Las PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS que constituyen
los elementos dinámicos que terminan su
comportamiento, podemos encontrar tres relevantes:
1. Totalidad. Hace referencia al hecho de que cada uno de
los elementos o partes de un sistema se encuentra en
relación de interdependencia con los demás.
La propiedad de totalidad tiene una importancia relevante
en la práctica. Viene a plantear la necesidad de que
cuando se propone un cambio en forma de modificación
de reglas, introducción de elementos o mayor exigencia
de atributos, estemos obligados a preguntarnos:
• ¿Qué otros resultados, además de aquellos que son
explícitamente buscados pueden generar los cambios
que se proponen?
• ¿Qué partes del sistema se verán afectadas
indirectamente además de aquellas sobre las que
queremos incidir?

12. PARA COMPRENDER EL CAMBIO:
2. Realimentación
- negativa. Tiene como finalidad controlar y neutralizar las
desviaciones del sistema
- positiva. amplifica las desviaciones. Aquello que
empieza siendo nuevo se convierte en habitual y
aceptado como adecuado
3.Equifinalidad. es el hecho de que el cambio depende
más de los sistemas concretos que de las propuestas
específicas que se realizan para provocarlo.
Explica por qué unos programas de intervención o cambio
son buenos en una empresa y en otros no

13. LAS PERSONAS Y EL
CAMBIO. UNA
GESTIÓN
INTELIGENTE

14. Las condiciones mínimas de éxito en los
programas de cambio planificado
• Propiciar que todos los afectados por los cambios comprendan a fondo la
necesidad del cambio.
• Compromiso explícito de la alta dirección.
• Comunicación constante y sistemática, tanto en el nivel de contenidos de la
información como en el nivel de la relación con las personas y grupos.
• Participación de los miembros de la organización pertenecientes a todos los
niveles jerárquicos.
• Creación de una visión de futuro compartida (cómo serán las cosas cuando el
cambio se haya producido).
• Gestión de las redes políticas y relacionales.

15. Comprender las razones de la resistencia
al cambio
En realidad las personas no se
resisten tanto al cambio como a
ser cambiadas.
La gente se muestra resistente
cuando entiende que peligra su
eficacia, su prestigio, sus
ingresos, etc. o cuando el cambio
se le impone sin darles tiempo a
comprender

18. Comprender las razones de la resistencia
al cambio
La RESISTENCIA finalmente, no es otra cosa que los
esfuerzos que las personas realizan para que las
propuestas nuevas no tengan éxito en una organización.
Constituye el resultado natural del hecho de que todos los
sistemas abiertos tienden al mantenimiento de su
estabilidad
La resistencia constituye un fenómeno natural en los
procesos de cambio y en ningún caso ha de considerarse
como un factor necesariamente “patológico” o disfuncional

19. Comprender las razones de la resistencia
al cambio
Gran parte de la resistencia viene producida porque:
•Las personas afectadas no conocen las razones del
cambio que se propone.
•Las personas pueden no sentirse seguras de que seguirán
siendo eficaces con las nuevas actividades o formas de
llevarlas a cabo y piensan que serán evaluadas
negativamente por falta de disponer de las competencias
adecuadas.
•No se permite la participación en la definición de los
cambios, los procesos de toma de decisiones y en el
seguimiento y control del proceso de implementación.

20. Comprender las razones de la resistencia
al cambio
Robbins (2003) ha planteado 5 fuentes de resistencia individual al cambio:
(1) la ruptura de los hábitos de conducta,
(2) la necesidad de seguridad que es mayor para las personas cuando
realizan lo que están acostumbradas a hacer de la manera que se sienten
seguros de forma casi automática,
(3) la preocupación por posibles pérdidas económicas o de recursos si
aceptan lo nuevo,
(4) el miedo a lo desconocido y
(5) el proceso selectivo de la información que tiende a considerar lo nuevo
con los esquemas cognitivos que ya se encuentran asentados en forma
de modelos mentales y que tienden a preservar las maneras de pensar
más antiguas.

21. Condiciones que ha de cumplir el equipo
de dirección estratégica que gestiona y
pilota el cambio
Consistencia. Los miembros del equipo han de mantener sus opiniones y
posiciones frente a la realidad social a lo largo del tiempo.
Flexibilidad. en las negociaciones, tanto formales como informales, a fin de que
puedan aprovechar las oportunidades de ampliar el poder y la influencia social
a través de la consecución de acuerdos.
Provocar deserciones en la mayoría. Los equipos estratégicos de cambio
pueden aprovechar cambios de opinión o de posición de personas
significativas de la mayoría resistente (cuando existe) a fin de generar el
conocido como efecto de la bola de nieve
Confianza. Si el equipo se muestra perseverante en sus convicciones ello
trasmitirá confianza y seguridad y por tanto más gente se encontrará en
situación de dejarse influenciar por sus planteamientos.

22. IMPORTANTE.
Conseguir un acuerdo supone la
percepción de que se genera un
vínculo entre las partes, y ello tiende
a aumentar la sensación de que
existen mayores espacios de
coincidencia entre los implicados.

23. Condiciones que ha de cumplir el equipo
de dirección estratégica que gestiona y
pilota el cambio
Consistencia. Los miembros del equipo han de mantener sus opiniones y
posiciones frente a la realidad social a lo largo del tiempo.
Flexibilidad. en las negociaciones, tanto formales como informales, a fin de que
puedan aprovechar las oportunidades de ampliar el poder y la influencia social
a través de la consecución de acuerdos.
Provocar deserciones en la mayoría. Los equipos estratégicos de cambio
pueden aprovechar cambios de opinión o de posición de personas
significativas de la mayoría resistente (cuando existe) a fin de generar el
conocido como efecto de la bola de nieve
Confianza. Si el equipo se muestra perseverante en sus convicciones ello
trasmitirá confianza y seguridad y por tanto más gente se encontrará en
situación de dejarse influenciar por sus planteamientos.

24. Consistencia. Los miembros del equipo han de mantener sus opiniones y
posiciones frente a la realidad social a lo largo del tiempo.
Flexibilidad. en las negociaciones, tanto formales como informales, a fin de que
puedan aprovechar las oportunidades de ampliar el poder y la influencia social
a través de la consecución de acuerdos.
Provocar deserciones en la mayoría. Los equipos estratégicos de cambio
pueden aprovechar cambios de opinión o de posición de personas
significativas de la mayoría resistente (cuando existe) a fin de generar el
conocido como efecto de la bola de nieve
Confianza. Si el equipo se muestra perseverante en sus convicciones ello
trasmitirá confianza y seguridad y por tanto más gente se encontrará en
situación de dejarse influenciar por sus planteamientos.

25. Consideraciones para la dirección
estratégica del cambio planificado
1. Esquemas. El pensamiento estratégico requiere dudar de los esquemas,
convertirlos en un contenido que puede y debe ser analizado con mirada
crítica (aplicando criterios), buscar una racionalidad que legitime a los
esquemas y no una racionalidad legitimada por los esquemas.
2. Los propósitos y los objetivos. Los objetivos constituyen el origen y la
instancia legitimadora de cualquier cambio planificado. Sin objetivos no se
justifica iniciar un programa, diseñar un plan o trazar una estrategia.
3. Los requerimientos y preferencias. Los requerimientos constituyen
recursos o condiciones para la consecución de los objetivos. Puede decirse
que los requerimientos son necesarios pero no son suficientes para
garantizar el logro de objetivos.

26. los principales problemas de
los requerimientos es
considerarlos de manera
demasiado rígida o entender
que ha de haber un número
excesivo de ellos

27. Consideraciones para la dirección
estratégica del cambio planificado
4. Los resultados. Consideramos como resultados de un proceso todas aquellas
consecuencias que se generan a partir del mismo, independientemente de
que se trate de ouputs buscados o producidos de manera intencionada y
planificada o aparentemente accidental.
5. Presencia constante de la visión estratégica. Tener siempre presente la
Visión Estratégica, es decir, la situación a la que se pretende llegar, dado que
es precisamente esta visión la que nos proporcionará criterios de decisión
para situaciones no previstas y problemas no anticipados.
6. La identificación de los intereses de los implicados. Cada vez que se
proyecta un cambio en una organización las diferentes personas, grupos y
colectivos a los que se refiere se plantean cómo lo que se propone les va a
afectar

28. Consideraciones para la dirección
estratégica del cambio planificado
7. El manejo de la resistencia
8. Definir los criterios de no intervención. No siempre es necesario intervenir sobre un
sistema organizativo de manera sistemática y planificada para que se produzcan
cambios
9. Disponer de distintos puntos de vista de análisis
10. Realimentación
11. Reformulación de objetivos. La complejidad significa precisamente que las personas
y organizaciones no siempre son previsibles en sus reacciones y comportamientos.

30. ALGUNAS CLAVES
EN LA GESTIÓN DEL
CAMBIO EN LAS
PERSONAS

31. GESTIÓN DEL CONTRATO
PSICOLÓGICO Y LA
MUTUALIDAD EN LOS
TRABAJADORES

32. GESTIÓN DE LA
SENTIMIENTOS DE
EFICACIA DE LOS
TRABAJADORES

33. GESTIÓN DE LAS
EMOCIONES DE LOS
PARTICIPANTE EN
EL CAMBIO

34. GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS
TRABAJADORES EN EL CAMBIO

35. ALGUNAS HERRAMIENTAS
DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

36. Modelo de los seis cuadros
Herramienta destinada a la identificación y valoración de problemas en la
organización.
Explorar de marera sistemática seis áreas críticas que se consideran esenciales
para un funcionamiento organizativo adecuado: (1) propósitos, (2) estructura,
(3) recompensas, (4) mecanismos útiles, (5) relaciones y (6) liderazgo.
En cada una de las áreas, se ha de prestar atención tanto a los elementos
formales como a los informales, es decir lo que se supone que tiene que ocurrir
en función de lo planificado y programado (formal) y lo que realmente ocurre
(informal)
En muchas ocasiones las deficiencias de lo formal son resueltas en lo informal.

37. Diagramas de responsabilidad
Permite clarificar los roles de los diferentes componentes de un equipo o de una
unidad de trabajo.
Es una forma eficaz para determinar quién es el responsable de tomar decisiones
y de realizar las acciones que estas comportan en un equipo, así como de
identificar a aquellos que han de apoyar la realización de estas acciones.
Para desarrollar un diagrama de responsabilidad se elabora una matriz de doble
entrada en la que por una parte aparecen los agentes (o actores) que
representan a las personas que asumen la realización de acciones o la toma
de decisiones, y por otra parte las acciones mismas.
Para vincular acciones con actores se identifican una serie de símbolos que se
representaran en los puntos de intersección de la matriz.

38. Diagramas de responsabilidad
Generalmente se consideran los siguientes símbolos que suponen conductas que
han de llevar a cabo los actores respecto a una acción, proyecto u objetivo:
R: Responsabilidad de iniciar un proceso o de obtener un resultado.
A: Aprobación que el agente ha de realizar sobre una acción realizada por otros.
V: Veto, que la persona puede efectuar sobre la acción o la demanda de otros.
S: Soporte, que se ha de prestar en forma de esfuerzo, dotación de recursos, etc.
a actividades que son responsabilidad de otra persona.
I: Información que se ha de recibir aunque no por ello se pueda influir en el
contenido de los procesos que otros realizan.

39. Diagramas de responsabilidad
ACTORES
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
ACTIVIDAD 7

40. PARADOJA: PARA SEGUIR
SIENDO UNO MISMO DEBEMOS
ESTAR DISPUESTOS A CAMBIAR

41. www.waribo.es
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