[Industrie] secteur industrie

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S'adapter à la nouvelle donne mondiale

L’impact de la mondialisation a pris depuis 2009 une nouvelle dimension pour tous les secteurs industriels : les pays dits low-cost montent en gamme et leurs marchés croissent de manière vertigineuse ; la performance de la logistique réduit l’impact de la distance, l’évolution du panier de la ménagère modifie la demande, les budgets publics se réduisent durablement...

Dans ce contexte, quels objectifs viser et comment les atteindre?

Nous vous accompagnons
D’une part pour intégrer le potentiel d’excellence des opérations dans votre stratégie et en faire un levier pour le développement de votre activité et l’accroissement de vos marges,
D’autre part pour garantir l’atteinte des objectifs que vous vous serez fixés.

Nos équipes vous apporterons une vision unique du potentiel que recèle votre outil industriel sur vos marchés et le savoir faire pour le faire progresser rapidement, de manière cohérente et pérenne.

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  • 23 FÉVRIER 2008
  • 23 FÉVRIER 2008
  • [Industrie] secteur industrie

    1. 1. WEAVE Industrie & Energie Vos INTERLOCUTEURS Vianney LAGRANGE Nicolas HOUILLON chaîne TV page weave +33 6 50 85 77 66 +33 6 58 71 55 70 vianney.lagrange@weave.eu Nicolas.houillon@weave.eu@weaveconseil blog.weave.eu
    2. 2. Le groupe weave en chiffresUn acteur significatif du conseil en FranceWeave est une société de conseil multi-spécialiste à taille humaine dont la culture estfondée sur limpertinence constructive et limmersion dans la culture de ses clientsLe cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en Management,fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans l’ingénierie, les SI et leconseilWeave regroupe aujourd’hui plus de 220 collaborateurs dont 40% sont des femmes et aréalisé un chiffre d’affaires de 35,5 M€ en 2011En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France le cabinet estégalement capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris etBruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international) Un cabinet de conseil jeune et dynamique Créé en 2001, le cabinet a connu un essor rapide et a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance Weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle 2
    3. 3. Sommaire1 L’offre weave Industrie2 Le Management du Changement3 L’équipe de tête4 Quelques références 3
    4. 4. Une équipe et des offres dédiées à l’industrie Straté gie Opé rationnelle Performance opé rationnelle et supply-chainInnovation durableEntreprise digitale Performance de la chaîne logistiqueDifférenciation par l’offre de service Performance industrielle / lean manufacturingStratégie de développement / définition de business models (JAT et TPM)Stratégie partenariale BtoC et BtoB Performance logistique et transportAlignement stratégique et transformation des organisations Valeur ajoutée des fonctions supportStratégie industrielle et logistique (lean management / lean six sigma)Alignement du SI sur la stratégie métier PerformanceConstruction de plans marketing Alignement des processus RH (référentiels,Conception, développement, déploiement d’offres GPEC, formation, recrutement)Segmentation opérationnelle et partenariale Mobilisation et valorisation des talents (programme de gestion des potentiels, gestion de carrière, coaching)Stratégies commerciales (fidélisation, conquête…) Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit desEfficacité commerciale (performance des forces de vente) politiques de rémunération, systèmes de management de laStratégie multi-canal et optimisation des services clients performance, études de responsabilité sociale)Montage et optimisation de centres de contacts Conduite du changement (plan de transformation RH, communicationAmélioration de la satisfaction client interne, accompagnement du dialogue social) Marketing, Commercial et Relation Client Performance RH 4
    5. 5. Notre offre pour l’Industrie :Optimiser la chaîne de valeur « from order to delivery » 1 Stratégie industrielle et logistique 2 Management de la chaîne logistique 3 Performance industrielle 4 (lean manufacturing) Performance de la logistique et du transport 5 Valeur ajoutée des fonctions support 5
    6. 6. Notre offre pour l’Industrie : Exemples de références Renforcer la compétitivité de la chaine de valeur Performance Performance Stratégie industrielle Management de la Valeur ajoutée des industrielle de la logistique et logistique chaine logistique fonctions support (lean manufacturing) et du transport« Renforcer sa compétitivité par «Tirer tout le potentiel « Améliorer la performance « Accroître la performance et « Donner davantage de valeur l’offre de services et par la de l’infrastructure, des Coûts/Qualité/Délais de la maitriser les coûts de la ajoutée aux fonctions conception des chaînes de moyens et outils existants» production » logistique et du transport » support » valeur associées » 6
    7. 7. Notre offre pour l’Industrie Stratégie industrielle et logistiqueVos enjeux Notre savoir faire Etude et modélisation des structures de coûts et des engagements de service Construction et évaluation de scénarios alternatifs / business cases Comment l’offre de services peut- Alignement des Comités de Direction sur une vision stratégique elle faire levier sur l’offre produits Construction de roadmaps de transformation ? Notre valeur ajoutée Quelles sont les sources externes de flexibilité ou de compétitivité ? Une approche résolument participative pour prendre en compte la réalité des opérations et des attentes clients Un souci permanent de quantification dans une logique d’évolution globale des coûts Comment exploiter mon empreinte industrielle et Des compétences couvrant l’analyse critique des attentes des marchés, des potentiels logistique pour répondre au industriels et des leviers logistiques disponibles mieux aux attentes du marché ? Extraits de nos références Comment définir le bon niveau d’ambition et la bonne vitesse de Evaluation de la mise en place potentielle Identification des potentiels de différenciation d’une supply chain low cost par les services, des moyens et de la valeur transformation ? correspondante Analyse des optimisations potentielles de création de valeur le long du processus Optimisation de l’affectation des produits aux industriel et logistique usines et remise en cause de la gamme produite (fillers) 7
    8. 8. Notre offre pour l’Industrie Management de la chaîne logistiqueVos enjeux Notre savoir faire Diagnostic des causes commerciales, industrielles et logistiques qui conduisent aux défaillances de service constatées Comment améliorer le service Conception de modes de fonctionnement sûrs permettant d’améliorer la performance rendu tout en optimisant les globale des équipes stocks ? Modélisation de l’impact sur les services et sur les stocks des nouvelles règles ou pratiques de gestion logistique Quels processus de prévisions Notre valeur ajoutée pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts ? L’intégration dans l’analyse et pour les solutions proposées de toutes les dimensions impactant la performance (outil et pratiques, transversalité des processus depuis le commerce jusqu’à la livraison) Comment gérer efficacement les La capacité à communiquer sur les questions logistiques avec des managers non familiers lancements et les fins de vie de ce domaine produit ? La prise en compte de l’expérience terrain des équipes logistique et supply chain pour garantir l’appropriation des solutions élaborées De quelle manière peut-on Extraits de nos références concilier les intérêts de la Mise en place d’un processus de mise sous Amélioration du taux de service par la mise en logistique et la performance du contrôle progressif des stocks en fonction place d’outils de visualisation et de des risques assurés communication transverses transport ? Optimisation des processus de fin de vie Réduction des ruptures d’appro chantiers sur les quantitatifs stratégiques 8
    9. 9. Notre offre pour l’Industrie Performance industrielle (lean manufacturing)Vos enjeux Notre savoir faire Maitrise des outils d’amélioration de la performance (TPM, TRS, SMED, AMDEC,....) Maitrise des techniques de diagnostic et de tension des flux (VSM, takt-time, kanban, Quels sont les leviers de progrès ilôts autonomes, ligne en U, ...) pour améliorer parallèlement Maîtrise des méthodes et outils d’animation d’équipe autour de la performance (Percées Coûts, Qualité et Délais ? Kaizen, management visuel, 5S,...) Construction du business case et suivi des résultats avec le contrôle de gestion Comment faire évoluer la culture Notre valeur ajoutée de la performance pour favoriser Une approche orientée business visant l’intérêt à moyen terme de l’entreprise le progrès durable ? La prise en compte de la dimension management du changement, depuis l’alignement du Comité de Direction jusqu’au soutien au dialogue avec les partenaires sociaux Comment impliquer l’ensemble Un travail conjoint avec vos équipes pour assurer le transfert du savoir-faire et la des acteurs de la chaîne de progression professionnelle des personnes impliquées dans le projet valeur ? Une orientation sur les résultats concrets qui mobilise les équipes et garantit la rentabilité des projets Comment la performance Extraits de nos références opérationnelle peut-elle Ré-implantation d’un centre de production Refonte des processus logistiques internes contribuer à développer pour augmenter sa capacité par 4 en quelques dans une approche réduction des temps de l’activité ? mois cycle Déploiement d’une approche TPM multisites à Flexibilisation de l’outil et développement du partir d’objectifs stratégiques pilotage par les en-cours 9
    10. 10. Notre offre pour l’Industrie Performance de la logistique et du transportVos enjeux Notre savoir faire Identification des opportunités d’optimisation des opérations et des achats de transport et de logistiqueQuels sont les leviers Transformation de ces opportunités : redéfinition de la politique logistique (transport,opérationnels d’optimisation entreposage…), optimisation de l’organisation, réalisation d’appels d’offres…de votre logistique et de vostransports? Cadrage et accompagnement de la mise en œuvre d’outils permettant d’améliorer la performance logistique et transport (TMS, WMS, FAP…) Notre valeur ajoutéeQuelle politique transport pourgarantir le niveau de service tout Repartir des besoins fonctionnels logistiques (transport, entreposage, …) pour optimiseren maîtrisant les coûts de les coûts en prenant en compte le juste besoin.transport ? Exploiter l’ensemble des leviers organisationnels (acteurs, procédures d’exécution et de contrôle…), technologiques (systèmes d’information et de communication) et achat (sourcing) pour optimiser la gestion des fluxComment prendre en compte les S’appuyer sur des experts spécialistes des marchés régionaux de transport et deenjeux de développement durable logistique? Extraits de nos référencesQuelle stratégie de sourcing Gestion d’un Appel d’Offre Etude des opportunités et mise en place Transport des actions de transformation(prestataires, modes detarification, garanties…) ? Accompagnement dans la sélection et mise Réduction des coûts transport & logistique en place d’un TMS Mise en place du contrôle facture 10
    11. 11. Notre offre pour l’Industrie Performance des fonctions supportVos enjeux Notre savoir faire Séminaires de partage des objectifs stratégiques et de leur impact sur l’organisation Maintien de l’alignement du Comité de Direction sur les objectifs de performance des fonctions supportComment aligner la structure des Construction et suivi de la construction des business cases par fonctionServices Corporate avec vos choix Gestion adaptée du management intermédiairestratégiques ? Notre valeur ajoutéeComment assurer pleinement les Apport méthodologiquemissions Corporate et favoriser Analyse de la valeur ajoutée des services (inducteurs de valeur pour le client)l’initiative au niveau des BU ? Budget Base Zéro Re-engineering des processus en mode lean (Value stream mapping, percées Kaizen, …)Comment réduire les coûts des Maîtrise des techniques de conduite du changementfonctions Corporate ? Accompagnement dans la préparation des dossiers IRPComment construire des Extraits de nos référencesplateformes de services partagés Mutualisation des fonctions support Rationalisation des fonctions Gestion etefficaces ? et des services industriels du site du Qualité Tricastin Mise en place de centres de services Réduction des délais achats partagés 11
    12. 12. 1 L’offre weave Industrie2 Le Management du Changement3 L’équipe de tête4 Quelques références 12
    13. 13. La conduite du changement, clé du succès d’un projet de transformation Réussite et échecs des projets Management du changement Dispositif de gestion d’un projet de transformation d’un projet de transformation de transformation Exemple de statistique de réussite des grands projets informatiques (*) Conduire le changement Le dispositif de gestion d’un projet ≠ communiquer et former de transformation s’appuie sur les Résultats Echecs 4 éléments suivants mitigés = manager le projet de 18 % changement 1. Evaluation du contexte et des risques 53 % 29 % 2. Leviers de facilitation du changement Succès Les 3 modes de management sont 3. Tactique de changement à utiliser sur un projetLe management du changement, 4. Pilotage du changementprincipale cause d’échec desprojets :  Mode 1 : imposition “J’impose mes vues  Non adhésion des équipes aux autres” concernées  Non compréhension des  Mode 2 : négociation modalités de réalisation du “ Je recherche un accord projet et des attendus avec mon partenaire”  Manque de réactivité dans le traitement des problèmes  Mode 3 : coopération “Nous travaillons ensemble  Pas de pilotage structuré du pour réaliser quelque chose” Exemple de « war-room », centre changement du dispositif de pilotage du projet(*) : Source : STANDISH GROUP 13
    14. 14. Chaque mode de management fait appel à des méthodes spécifiquesMode Imposition Mode Négociation Mode CoopérationApplication : pour donner le cap et Application : pour adapter le projet Application : pour élaborer lesdiffuser ce qui est du ressort unique de sans transiger sur l’essentiel dans le solutions pratiques avec les acteurs dula direction cas de rapports de force projet et les associer aux événementsMéthodes : Méthodes : Méthodes :•Information •Révélation •Communication•Formation •Intégration dans les objectifs personnels •Célébration•Pilotage à cycle court •Préparation questions / réponses •Coaching •Méthodes participatives d’élaboration des solutions : ex : Value Stream MappingExemple : pilotage à cycle court Exemple : préparation questions / Exemple : value stream mapping réponses pour réunion CE Mise en Recueil des Retour rapide Liste QR Mise à plat Définition Formalisation en groupe Plan place de préoccupations et aux équipes via Exercice de types et seuil processus des questions d’actions capteurs traitement rituels existants simulation possibles de cible Formation négociation lean L’intégration dans le GIE modifie-t-elle le Non, il ne s’agit pas d’une modification contrat de travail ? substantielle du contrat de travail. Seuls le périmètre et les processus de travail harmonisés entre établi ssements év oluent Prévision Dysfonctionnement 2 N sem. Dysfonctionnement 1 Contrôle de la prod. Les courriers de notification de MAD seront-t- Oui Syst. MRP ils identiques pour tous les collaborateurs ? Matière Fréquence et Fréquence des commandes première mode de confirmation Quelles seront les clauses de retour ? Que se Organisation d’une mobilité géographique si Actions : Actions : Calendrier hebdo. passe-t-il si retour avant échéance MAD ? mobilité dans la même fonction ou mobilité - foncti onnelle sur l e site avec appui f ormation le - SMED - Liste des cas échéant - Refonte du - Qui prendra en charge les personnes ne Le GIE intégrera au départ tous les salari és mode Fréquence / Planning - souhaitant pas intégrer le GIE ou celles identifiés comme faisant partie d’une fonction à de livraison opératoire souhaitant quitter le GIE ? mutualiser - Pokayoké t3 nnemenn d opération Type de Flux Dysfo questions / Les salariés souhaitant quitter le GIE pourront réaliser une demande de m obilité Dysfonctio 1 ère opération 2 nctionn emen 1 2 t4 Les statuts du GIE sont-ils des statuts Non employeurs ? Stock en cours Retour sur le terrain réponses types Temps de cycle Qté Temps de cycle Stock de MP Chang. Fabr. Chang. Fabr. Temps util. Temps util. Quelle sera la convention collective Dans la cadre de la MAD, la convention Temps dispo Temps dispo Taille de lot des messages de la applicable au GIE ? collective de l’entité d’origine s’applique au Délais de production salarié X jours Y jours S1 secondes S2 secondes Temps de traitement Comment seront traitées les personnes qui Une nouvelle MAD sera établie direction de projet ont déjà une convention MAD autre que GIE Identification des écarts à la cible (ex MAD CC SAP pour l’informatique) ? 14
    15. 15. Le pilotage du changement s’appuie sur une gouvernance claire et des outils partagés Equipe changement PlanningUne ressource projet dédiée Les jalons essentiels deà la conduite du conduite du changementchangement est mise en doivent être intégrésplace et placée sous avec le planningl’autorité de la direction de « technique » du projetprojet De nouvelles actions seront intégrées en fonction des événements survenant sur le projet Flash report Evolution de l’adhésion Reporting supports opérationnels JE T PRO Chantier Laboratoire S48 Leader Jean-Noël GREFFE Avance Mesure des taux : Le flash report permet de Date 2 décembre 2009 ment • D’information du projet Equipe SAY Maxime PAIN Partners formaliser à une ACTIONS REALISEES PROCHAINES ETAPES  Rappel des scénarios :  Scénario 0 : maintien de 5 laboratoires sur le site – pas de mutualisation physique  Coûts de revamping  Analyse des gains en productivité • De compréhension du fréquence régulière l’état projet  Scénario 2 : mutualisation physique de l’activité d’analyse sur Labo ANC  Définir un planning de transfert des activités avec maintien activités Labo E.Pro non pérennes jusqu’à arrêt de  Harmoniser les macro processus et définir le besoin fonctionnel en SI production  Définir les principes du contrat de service  Scénario 3 : minimisation des revampings à réaliser en utilisant les • D’adhésion du projet structures labo existantes du projet par rapport à la  Schéma d’implantation possible sur le Labo ANC dans le cadre du scénario 2  Cahier des charges étude sismique pour SGN (Labo ANC)  Analyse des gains en équipements • De participation au projet recherche de l’adhésion  Analyse des gains en productivité en cours  Volumétrie des flux d’échantillons POINTS STRUCTURANTS IDENTIFIES / A DECIDER  Organisation du RSE : il semble plus cohérent que les préleveurs du et les actions mises en RSE soient rattachés au laboratoire pour des besoins de maîtrise du processus d’analyse env. A voir avec 3SE. oeuvre ACTIONS EN RETARD POINTS BLOQUANTS / RISQUES  La réponse de SGN (étude sismique) peut remettre en cause la faisabilité du scénario 2  Délais et financement études revamping (ex Labo ANC : 6 mois / 100 k€) Suivi de l’évolution sociodynamique 15
    16. 16. Le pilotage des risques est au cœur du management du changement SYNERGIE Décideurs +4éagne +3 Prescrip- Prescrip-naépocrt +2 teurs Projet teurseénsrti +1meanstli ANTAGONISME -1 -2 -3 -4 Corps Social conciliant résistant opposant irréconciliantEvaluation des risques Communication 360° Stratégie d’alliance Share of voice Un focus majeur : Le line management Pilotage du Déploiement War room 16
    17. 17. 1 L’offre weave Industrie2 Le Management du Changement3 L’équipe de tête4 Quelques références 17
    18. 18. Weave Industrie : une équipe expérimentée• Jean-Victor DALSACE, Ingénieur Sudria, intervient tout particulièrement sur les problématiques de management de la chaîne logistique et de performance du transport. Jean-Victor a près de 15 ans d’expérience professionnelle au sein de Veolia Environnement à Londres et dans le conseil : Arthur Andersen, Parsys et Weave qu’il a rejoint en 2007• Nicolas Houillon, IDRAC, Black Belt et CPIM, 12 ans d’expérience de conseil auprès de clients principalement industriels, spécialiste de l’excellence opérationnelle dans la production et la supply chain, particulièrement dans la chimie, l’automobile, la pharmacie mais aussi dans la banque et les assurances. Il a commencé sa carrière chez PMGI, puis Cap Gemini consulting avant de rejoindre Weave l’année dernière• Vianney LAGRANGE, Centrale Paris, 25 ans de conseil auprès de clients industriels. Ses compétences couvrent les industries de process (métallurgie, papier, chimie), d’assemblage (défense, équipement, automobile) et des biens de grande consommation. Il a débuté sa carrière comme ingénieur chez Thomson-CSF avant de rejoindre le conseil : Bossard, Gemini-Consulting puis SayPartners qu’il a créé avant de rejoindre Weave avec son équipe en 2010• André MORNEAU, Essec, co-fondateur du cabinet Weave, intervient depuis plus de 25 ans auprès des industriels et prestataires logistiques notamment dans la conception et l’alignement de leur organisation par rapport à leur stratégie. André a débuté sa carrière au sein du cabinet Corporate Value Associate à Londres, puis a été responsable du plan stratégique pour SGN avant de co-fondateur le cabinet Weave il y a 10 ans• Ludovic PIACKA, Texas Tech University, 15 ans de conseil, spécialisé dans la transformation stratégique des entreprises et l’accompagnement de la mise en œuvre de cette transformation en plaçant l’humain au cœur de ces changements. Il intervient particulièrement dans le secteur de l’énergie. Ludovic a commencé sa carrière chez McKinsey aux Etats-Unis, puis IMR et Kurt Salmon avant de rejoindre Weave en 2012.• Eric SALVAYRE, Master ISLI, accompagne depuis près de 15 ans les entreprises dans l’amélioration de leur Supply Chain et plus particulièrement dans l’étude des évolutions structurelles de leur chaîne logistique et de transport. Après avoir débuté sa carrière au sein du cabinet Deloitte, il a rejoint Weave en 2008. 18
    19. 19. 1 L’offre weave Industrie2 Le Management du Changement3 L’équipe de tête4 Quelques références 19
    20. 20. Lancement d’une démarche WCMMISSION ENJEUX REALISATION• La croissance de ce leader mondial se fait • Trouver de nouvelles marges de manœuvre Programme de formation adapté à l’ensemble de la essentiellement dans les pays émergents. stratégiques grâce à la fonction industrielle; population :• Au sein de pays développés, historiquement très • Concevoir une démarche donnant rapidement des • Modules spécifiques profitables, la concurrence de marques Distributeurs résultats observables; • Formation terrain lamine progressivement les marges. • Responsabiliser les centres de profits sur • Basé sur le volontariat• La performance Coût, Qualité, Délai devient un l’investissement et le retour attendu • Suivi de l’impact de la formation à travers l’évolution des impératif majeur dans ces pays performances terrain L’examen de la cohérence entre les objectifs et l’approche demandée a conduit à une évolution significative de la démarche. Grille d’audit et restitution Plant Vision & Alignment 1 2 3 4 5 Target 2007 Long Term TargetOrgani- Managementsation Shopfloor Empowerment Physical Flow Organization Role Model & Responsibilities Continuous improvement system management Proximity Standards KPIs short term Behaviour Visual Management Communication system LearningProduction People Devpt Career Development Employability Flexibility Remuneration NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS Communication & Involvement Layout and Ergonomics Workplace Organization Manufacturing simplification • Présence au sein de Weave et Say de formateurs • Conception et packaging d’un référentiel industriel Flows Strain QCDM expérimentés commun, d’une démarche d’audit et de modules de KPIs medium term Performance management • Démarche orientée résultats formation destinés aux différentes fonctions Maintenance Corrective Maintenance Planned Maintenance industrielles. Equipment improvement Spare Parts • Programme d’audit et de plan de progrès Sub-contracted maintenance Customer orientation systématique par Branche. • Impact très positif des trois premiers audits etFlow Material / Tools flexibilitymgt Human flexibility Process and interface premiers résultats du plan de la première usine au bout de 4/6 mois. 20
    21. 21. Réduction des délais, des stocks et des retards dans l’industrie de processMISSION ENJEUX REALISATIONCe groupe papetier a lancé un programme  Réduction des délais de J+23 à J+14  Bilan de l’existant, identification et mesure des enjeuxd’optimisation dans la perspective d’une réduction  Réduction des stocks de -35% avec un jalon  Délai observépérenne des stocks, des délais et des retards. intermédiaire de réduction de -10% au bout d’un  Evaluation des stocks moyens et de leurs variationsL’obtention de gains pérennes implique la conduite mois  Mesure des retardssimultanée des 3 chantiers délais / stocks / retards et  Réduction du nombre de commandes en retard à  Choix d’une cible pouvant être atteinte dans un délai de 4une bonne interface avec le service commercial. zéro mois Evolution des stocks nets par type  Détermination des délais cibles  Définition des niveaux de stocks cibles  Réalisation d’un plan de mobilisation  Choix des pilotes de chantiers et définition des groupes de travail  Mise en place des outils de pilotage et recensement des situations critiques  Affinage des outils de pilotage et résolution des situations critiques (construction d’un recueil de règles permettant de garantir une pérennité des résultats Reconception du processus de planification RESULTA TS  Réduction des délais à J+18 puis J+14 obtenue essentiellement par une reconception du processus de planification  Réduction des stocks au niveau cible avec un mois d’avance sur les jalons fixés, avec une répartition tenant compte des contraintes de production  Définition d’un plan d’actions suite à l’identification d’opportunités d’amélioration supplémentaires 21
    22. 22. Rationalisation des coûts logistiques d’entreposage pour un leader européen de l’agro-alimentaireMISSION ENJEUX REALISATIONSuite à une acquisition, un leader Européen de l’agro- Présenter au Comité de Direction de l’entreprise les  Cartographie des coûts logistiques d’entreposage alimentaire souhaite réduire ses coûts logistiques en éléments lui permettant de choisir un des scénarii  Analyse détaillée (business case et risques) des rationnalisant ses entrepôts. Trois entrepôts possibles. options possibles : actuellement externalisés doivent être regroupés sur Les dossiers des différents scénarii doivent intégrer un - Entrepôt en interne (2 cas analysés : un même site et 2 scénarios doivent être analysés : chiffrage précis et une analyse des risques (perspectives financement de l’entrepôt en interne ou Gestion de l’entrepôt en interne d’évolution des volumes, gestion des emplois, possibilité par un investisseur) Gestion de l’entrepôt par un prestataire logistique de construire la surface nécessaire de l’entrepôt sur le - Entrepôt en externe : 2 propositions de site industriel, changements éventuels de périmètre et prestataires de business model de l’entreprise dans les années à venir…)  Analyse des leviers supplémentaires et de leurs impacts chiffrés : - Atteinte de niveaux de productivité standards - Stockage déporté chez des clients - Mise en place de convoyeurs et d’automatismes RESULTATS  La présentation des scenarii chiffrés en Comité de Direction a permis à la Direction Générale de l’entreprise de prendre une décision  Les leviers d’amélioration de la productivité vont faire l’objet d’une analyse plus détaillée afin d’être mis en œuvre au moment opportun 22
    23. 23. Amélioration de la disponibilité des équipements d’un industriel du papier MISSION ENJEUX REALISATION • Après la réorganisation du département Maintenance • Mettre en place la nouvelle organisation de la Etape 1 : Diagnostic (160 personnes) d’un site de 1000 personnes, les maintenance qui est déjà dotée d’outils et de • Analyse des systèmes de management résultats opérationnels sont en forte diminution méthodes performants opérationnels • La Direction demande de faire un audit des modes de • Passer d’un taux d’arrêts de 4,2 à 2,8% • Analyse de l’adéquation capacité / charge fonctionnement des processus de la fonction • Réduire les coûts d’achats de maintenance de 6% par • Analyse des compétences Maintenance et de proposer un plan d’actions une meilleure maîtrise des prix Etape 2 : Recommandations • Définition du système de management opérationnel • Fixation des objectifs de performance • Définition des outils d’aide à la décisionSystème de suivi individuel de l’application des bonnes Etape 3 : Mise en œuvre pratiques Niveau N-1 Resp. Outils Liste IRRITANTS Planning antennes, pool, postés Début S48 S48 S45 S49 S50 S51 S52 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 • Accompagnement terrain Planning ordo MT S47 • Coaching des opérateurs Planning congés S49 Suivi rondes et préventif S3 Planning arrêts Toujours N-2 Planning antenne S44 Planning congés S48 Réunion lancement W Réunion ordo CT Feuille de route Point individuel avec chaque technicien S45 S44 S45 • Suivi de l’appropriation des outils A définir N-2 Planning antenne S44 Planning congés S48 Réunion lancement W S45 Réunion ordo CT S44 Feuille de route S45 Point individuel avec chaque technicien A définir N-2 Planning antenne S44 Planning congés S48 Réunion lancement W S45 Réunion ordo CT S44 Feuille de route S45 Point individuel avec chaque technicien A définir N-2 Planning antenne S44 Planning congés S48 Réunion lancement W S45 Réunion ordo CT S44 Feuille de route S45 Point individuel avec chaque technicien A définir N-2 Planning antenne S44 Planning congés S48 Réunion lancement W S45 Réunion ordo CT S44 Feuille de route S45 Point individuel avec chaque technicien A définir N-2 Planning posté S44 Planning pool S45 Planning congés S48 NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS Réunion ordo CT S44 Suivi rondes et préventif S3 Point individuel avec chaque AM A définir N-2 Planning ordo MT (macro-tâches, service) S47 ? ? ? Réunion coordination ordo MT S47 ? ? ? ? ? Plannings darrêts Toujours Réunion ordo MT (Vendredi - arrêts opportunistes) S44 Planning congés A definir • Connaissance du secteur papetier et du client • Refonte totale du système d’amélioration Point individuel avec chaque technicien A définir PBO Suivi des actions planif à 3 mois A définir Réunion coordination bimensuelle (avec ses 4 N-1) 2001 Planning congés Toujours MFB Rapports/Indicateurs dysfonctionnement S52 SG Planning activité (DWH, formation, développement) Fiche Panne et plan daction Réunion Bimensuelle FP A définir 2001 2001 • Méthodologie projet déjà mise à l’épreuve mais • Remplacement de quelques personnes clés de la Planning activité A définir PV Planning études Fiche validation étude Planning charge Toujours A définir S3 adaptée au client maintenance Point hebdomadaire coordination études S3 PC Réunion bimensuelle de coordination études (Resp.+PV) Cadencement des rondes Indicateur prévu/réalisé S52 Toujours S02 Indicateur gains et pertes de la conditionnelle ? • Objectif de disponibilité dépassé (2,4%) mensuel • Coût des achats de maintenance réduit de 4%. Plan daction des projets sur 3 mois A définir Pas fait Fait à moitié Objectif confirmé à 6% Fait Bien utilisé 23
    24. 24. Programme Excellence OpérationnelleMISSION ENJEUX REALISATIONLa direction Qualité a décidé de lancer un programme • Division par 2,5 du démérite aspect et par 13 du • Mise en place et coaching dune « war room qualité » d’amélioration de la qualité de certains de ses démérite fonctionnel pour le véhicule segment H, regroupant les managers (équipe projet et fabricants) produits les moins performants engendrant des • Maintien du niveau qualité pour le véhicule segment pour réorienter la culture technique vers un management conflits persistants entre équipe projet véhicule et de résolution de problèmes, M2. fabricants Produits : • Mise en place d’un tableau de bord qualité afin de tracer• Niveau qualité insuffisant du véhicule segment H en les défauts, évaluer les enjeux associés, identifier les phase de lancement et satisfaisant pour le véhicule points durs, prioriser les efforts et rendre compte segment M2 en vie série instantanément à la « war room », • Mise en place avec les équipes terrain de méthodes de résolution de problèmes, • Formation et accompagnement des équipes terrain, • Reengineering des processus clés de la qualité350300 Tableau de bord Qualité250200 Objectif Réalisé150100 NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS 50 • Expertise dans le domaine du Lean management et • La définition et la mise en place d’un dispositif de du pilotage de la performance pilotage des défauts qualité 0 • Nombreux projets liés à l’amélioration de la qualité • La refonte du processus de traitements des défauts M0 M0+3 M0+4 M0+5 M0+7 par du management visuel et l’implication des • La conception et la formation aux méthodes de équipes résolution de problèmes Résultat : division par trois de la non qualité 24
    25. 25. Redressement des relations clients pour un leader français du Facilities ManagementMISSION ENJEUX REALISATIONLe marché du facilities management croît • Développer la culture client dans des équipes Nous avons déployé une démarche en 3 étapesrégulièrement tout en se complexifiant. La position techniques de production. • Diagnostic des relations clients sur 2 contratsd’intégrateur de service auprès des clients est la plus • Améliorer le taux de renouvellement des contrat et complexes, stratégiques et en difficulté.porteuse de profit mais aussi celle qui permet de développer le business à partir des plateformes • Développement d’une mesure de la qualité de lamaintenir les marges. existantes. relation client et d’un référentiel de bonnes pratiquesLes équipes opérationnelles des prestataires ont des • Déploiement du dispositif dans tous lescompétences techniques fortes et reconnues. En établissementsrevanche, leur faible écoute client génère souvent descrises et dégrade l’image globale de l’entreprise.Dans un contexte de concurrence exacerbée, cettesituation limite le développement commercial et met enpéril des contrats stratégiques. Outil de gestion des modifications: RESULTATS Sur les deux contrats pilotes: • Elimination des pénalités récurrentes et satisfecit du client sur un des contrats; • Renouvellement du contrat de manière anticipée et sans appel d’offres sur l’autre contrat. Validation du référentiel par la Direction Générale et déploiement dans l’ensemble des établissements. 25
    26. 26. Rationalisation des modes d’approvisionnement et réduction des stocks dans l’industrie d’assemblageMISSION ENJEUX REALISATION• Cette entreprise assemble en petite et moyenne série Définir de nouveaux modes d’approvisionnement et • Mise en place d’un processus de travail structuré des équipements de réfrigération sur 5 sites en rationaliser la chaine logistique de façon à : permettant l’alignement progressif des équipes Europe. • Accroître le taux de rotation des stocks de 50% (TAT) (méthode de calcul, scénarios, résultats)• L’approvisionnement en composants est un enjeu • Réalisation d’une segmentation multicritères des • Rationaliser le schéma logistique (suppression de majeur et du fait de la grande diversité des pièces et composants points de stockage externes) et réduire les lead-times d’un important degré de différenciation des produits • Redéfinition des modes d’approvisionnement, • Améliorer le taux de service fournisseurs finis. différenciés par segment Supply Chain : modes• La très forte saisonnalité du secteur et la variabilité de collaboratifs, VMI, call-off, consignment stock la demande accentuent la difficulté d’anticipation et • Etude de la faisabilité fournisseurs et Logistic Service augmentent le risque financier lié au niveau de stock. Providers • Evaluation des impacts/gains par un outil d’aide à la CURRENT Inventory level in MCZK décision (TAT, coûts logistiques, valeur de stock) Inventory level & TAT TAT CURRENT SC SC SC SC SC SC Total logistic costs CURRENT RESULTATS MCZK • Nouvelle segmentation composants (>6000 références, 16 segments Supply Chain) SC SC SC SC SC SC • 4 modes d’approvisionnement (VMI, call-off, consignment stock, Factory Warehouse) Assessment • Gains validés : valeur de stock -55%, TAT de 17 à Depending on suppliers lead- Unfeasible due to space limitation in FWH Suppliers’ interest to 35, coûts logistiques -10% time assess • Equipe interne alignée sur ces solutions (fonctions Scénarios d’approvisionnement et gains centrales et équipes locales) 26

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