Effectief reorganiseren basispresentatie 10032010 v1

Effectief (re-)organiseren
Best practices in het Nederlandse bedrijfsleven

Amersfoort
15 maart 2010


Ervaringen met (re-)organisaties (1)
– Reorganisaties zijn complex: veel veranderingen, onder druk,
onervaren, emotioneel, impact en interessant
– Doelen zijn niet altijd even duidelijk: kostenreductie,
reorganisatie, efficiency, effectiviteit
– Diagnose wordt vaak te licht uitgevoerd: onduidelijke oorzaken
– En geen effectieve maatregelen/aanpak:
– ‘Makkelijke’ quick-wins
– Niet altijd de lange termijn strategie voor ogen
– Rationeel versus belangen
– Soms is de aanpak: paniek, onnadenkend, onrechtvaardig en onhandig
– Soms te weinig aandacht voor issues/vragen van medewerkers
– Niet genoeg kennis van wet- en regelgeving en mogelijkheden (OR,
ontslagrecht, procedures etc.)
© Twynstra Gudde 15 maart 2010 2


Ervaringen met (re-)organisaties (2)
– Effecten van ineffectief (re-)organiseren:
– Kansen om het substantieel beter te doen blijven onbenut
– Verbetering van prestaties (veelal tijdelijk)
– Lagere motivatie van medewerkers, vertrouwen, betrokkenheid en
binding (goede lopen weg)
– Klantgerichtheid op tweede plaats
– Kosten zijn hoger dan de baten (reorganisatiekosten, transitiekosten
en personele kosten)

– Uitdagingen:
– Op een doordachte/overwogen manier een meer efficiënte en
slagvaardige organisatie worden
– Sterker uit de strijd komen



Inhoud
– Klok van Urgentie
– Beste practices in strategie (op basis van onderzoek onder
25 ondernemingen):
– Kapitaliseren
– Revitaliseren
– Reorganiseren
– Saneren

– Best practices in uitvoering
– Effectief (re-)organiseren volgens Twynstra Gudde



Deelnemende bedrijven onder andere



Klok van Urgentie
– Conflicten slaan naar buiten uit – Groeiende markt
– Organisaties in crisis – Tevreden klanten
– Financieel ongezond – Slagvaardig
– Veel is mislukt – Flexibel
– Weinig perspectief – Financieel gezond

11.55 12.00

Saneren Kapitaliseren

11.45 11.15

Reorganiseren Revitaliseren

– Geen aansluiting op de markt – Markt verandert
– Verlies van markten en klanten – Inspelen op marktontwikkelingen
– Financieel resultaat onder druk 11.30 – Optimalisatieprogramma’s
– Ingrijpende maatregelen – Innovatie
– Dalende motivatie, onzekerheid – Investeren



- Groeiende markt
- Tevreden klanten
- Slagvaardig
- Flexibel

Best practice: kapitaliseren Saneren
11.55 12.00
- Financieel gezond

Kapitaliseren

11.45 11.15

In deze fase is sprake van een goede Reorganiseren Revitaliseren

performance van de organisatie. Het management 11.30

heeft de ambitie om tijdig te blijven investeren in concurrentievermogen
en in te spelen op toekomstige ontwikkelingen
Cases
Focus op besturing bij groei
Om in een sterk groeiende organisatie grip en ondernemerschap te behouden is een
passende besturing noodzakelijk
Lean management bij groei
Groei door overnames en autonome groei vraagt meer organisatie, terwijl het
ondernemerschap en de lean cultuur moeten worden gehandhaafd
Synergie zoeken door een collectieve cultuur
Groei door fusie leidt tot het creëren van een gemeenschappelijke cultuur waarbij gezocht
wordt naar het beste van beide organisaties
Krachten bundelen van culturen in een integratie
Integratie van twee verschillende Shared Service Centers (SSC) leidt tot een gedragen
gelijkwaardige cultuur waarbij de beide SSC elkaar versterken


11.55 12.00

Best practice: revitaliseren Saneren

11.45
Kapitaliseren

11.15


Organisaties worden geconfronteerd met een - Markt verandert
- Inspelen op marktontwikkelingen
11.30 - Optimalisatieprogramma’s
veranderende omgeving. De organisatie voelt de noodzaak - Innovatie
- Investeren

om de strategie en de organisatie aan te passen aan de gewijzigde
omstandigheden en ontwikkelingen
Cases
Merk betekenis geven voor de klant en medewerkers
De betekenis van het merk wordt benut om dienstverlening aan de klant op een hoger peil
te brengen en tegelijkterijd de interne organisatie te stroomlijnen
Zorgvuldigheid naar medewerkers leidt tot klantbehoud
De grotere complexiteit en efficiency leiden tot een herstructurering van de organisatie op
een zorgvuldige en rechtvaardige manier
Hospitality als Leitmotiv voor de dienstverlening
Een organisatie heeft sterk geïnvesteerd in verbetering van de eigen dienstverlening en de
achterliggende cultuur die daar voor nodig is, om zich zo te kunnen meten met de
concurrerende marktpartijen



11.55 12.00


11.45
Kapitaliseren

11.15


- Markt verandert
11.30 - Optimalisatieprogramma’s
- Innovatie
- Investeren

Investeren in talent van managers om in te spelen op de marktontwikkelingen
Door de focus op nieuwe doelgroepen en nieuwe vormen van dienstverlening, is
geïnvesteerd in ICT-systemen en nieuwe competenties van leidinggevenden
Cultuuromslag als middel om de ‘eilandjescultuur’ te doorbreken
Een managementcrisis en een vastgeroeste organisatie hebben een nieuwe impuls
gekregen door vernieuwing in het management
Performancemanegement bij financiële druk
Terugvallende vraag leidt tot sturing op eigen verantwoordelijkheid, het vegroten van de
employability en de doorvoering van performancemanagement
Betere klantfocus door het investeren in processen en talenten
Terugvallende vraag noodzaakt tot meer klantgerichtheid; herstructureren van processen en
investeren in nieuwe competenties zorgt voor aansluiting op de markt
Ontwikkeling van financiële sturing
Tegenvallende resultaten en onvoldoende financiële grip leiden tot centralisatie en
standaardisatie van processen en de ontwikkeling van noodzakelijke competenties



11.55 12.00


11.45
Kapitaliseren

11.15


- Markt verandert

Compliance en efficiency door investeringen in processen en 11.30
- Optimalisatieprogramma’s
- Innovatie
competenties - Investeren

Een interne audit van de accountant is de aanleiding tot de herinrichting van processen in
combinatie met de doorvoering van nieuwe functieprofielen. Hiermee wordt ook een
efficiencyvoordeel bereikt
Meer klantfocus door structuur en communicatie
Vereenvoudigen van de structuur om tot verbeteringen van flexibiliteit, kwaliteit en efficieny
te komen. Communicatie zorgt voor draagvlak
Klantfocus door samenwerking
De klant beter bedienen vraagt samenwerking tussen diensten. Daarvoor is een cultuur-
verandering van het management ingezet ondersteund door een herstructurering van de
organisatie
Communicatie leidt tot acceptatie en motivatie
Efficiënter maken van de operatie door betrokkenheid en een doordachte communicatie-
strategie



11.55 12.00


11.45
Kapitaliseren

11.15


- Markt verandert
Proceseigenaarschap als basis voor nieuw operationeel model 11.30 - Optimalisatieprogramma’s
- Innovatie
- Investeren
De kredietcrisis, kwaliteitsissues en een moeizame samenwerking tussen
verschillende finance functies en het opnieuw toedelen van verantwoordelijkheden
voor processen en eindproducten vormen de basis voor nieuw operationeel model
Veranderen gaat over individuen
Efficiency vergroten, klantgerichtheid bevorderen en standaard versus maatwerk
dienstverlening scheiden. Wat betekent dit voor een individu?
Tijdige communicatie en betrokkenheid leiden tot een geaccepteerde ICT-
implementatie
Implementatie van een ICT-systeem door tijdige communicatie en het realiseren van de
noodzakelijke betrokkenheid
Koppeling lange termijn visie aan korte termijn successen
Stijgende kosten en behoefte tot snellere levering leiden tot herinrichting van de
procesketen aanpassen van functiehuis en implementatie van een Target Operating Model
(TOM)



12.00

Best practice: reorganiseren
11.55

Saneren Kapitaliseren

11.45 11.15


Organisaties worden geconfronteerd met de noodzaak - Geen aansluiting op de markt
- Verlies van markten en klanten
- Financieel resultaat onder druk 11.30

zich aan te passen aan de veranderende omstandig- - Ingrijpende maatregelen
- Dalende motivatie, onzekerheid

heden. Resultaten staan onder druk en daarmee de organisatie
Cases
Huis op orde door Operational Excellence
Slechte financiële prestaties, onvoldoende klantprestaties en beperkte flexibiliteit vraagt
breken en bouwen aan een nieuw duurzaam businessmodel
Kostenbesparing door standaardisatie en best practices
Door sterke concurrentie, afnemende vraag en prijzen die onder druk kwamen bij alle
vestigingen, was focus op performance van groot belang: Zo snel mogelijk werken tegen zo
laag mogelijke kosten
Lean met een menselijk gezicht
Een groei in productie en diversiteit aan producten vraagt om een doordachte invoering.
Daarom wordt de kostenstructuur aangepast en lean management geïntroduceerd mét
aandacht voor de menselijke factor



- Organisatie in crisis
- Financieel ongezond

Best practice: saneren - Veel is mislukt
- Weinig perspectief

Saneren
11.55 12.00

Kapitaliseren

11.45 11.15

De belangrijkste drijfveer tot actie is het herstellen Reorganiseren Revitaliseren

van de continuïteit en het verbeteren van de financiële 11.30

situatie van het betreffende organisatieonderdeel. De dreiging van substantieel
verlies of structurele rode cijfers vraagt om acute actie en bijbehorend effect
Cases
Snoeien doet bloeien in een hoog competitieve markt
Een organisatie realiseert haar marktpositie en groeidoelstelling door een bedrijf over te
nemen. Het bedrijf presteert matig, maar heeft een interessante klantenkring
Een snelle en efficiënte no-nonsense aanpak
Aanleiding: een buitenlandse organisatie heeft een onderdeel overgenomen. Het
overgenomen organisatieonderdeel dient binnen de eigen structuur en cultuur ingepast te
worden



Best practices in uitvoering (1)
– Stel heldere en concrete doelen én slagingsindicatoren vast
– Deel informatie, conclusies en ambities
– Overeenstemming in de top is een uitgangspunt
– Zorg voor een goede voorbereiding
– Voorbereiden is goed, starten is ook belangrijk
– Evalueren van momentum/energie om bij te kunnen sturen
– Stel crossfunctioneel teams samen
– Zorg voor snelheid en transparantie
– Project- en programmamanagement zorgt voor focus,
overzicht, transparantie en resultaatgerichtheid



Best practices in uitvoering (2)
– Motiveer medewerkers door actief te betrekken en investeren
– Hard op inhoud, hart voor mensen
– Elkaar scherp aanspreken leidt tot betere samenwerking en
beter resultaat
– Betrek bonden en OR in een vroeg stadium
– Voor succesvolle communicatie is een helder en overtuigend
verhaal nodig
– Veel in gesprek gaan zorgt voor acceptatie en verspreiding
van de verandering
– Stimuleer medewerkers door voorbeeldgedrag


16 s ei t n e t e p m o C r u u tl u C © Twynstra Gudde 15 maart 2010
sre k ke rtr e v ei t a vi t o m
n e s r e v jil B g ni r u t s e B . s v ei t n e g r U
g ni k r e w n e m a S
gaan met collega’s nesne W oplossingen
balanceren
Betrokkenheid
Zorgvuldig om- klantbehoefte Samenhang in
Aandacht voor ei t c a . s v d ji T e i t a ci n u m m o C
n e v e g si n e k e t e B
ner e L
l o r ti u
r o o v k a l v g a ar D
medewerkers
Investeren in Implementatie Implementatieplan Ontwerp Diagnose
d n a t sre e w /t s g n A
Transparantie
ei t o m e . s v oi t a R e i t a ci n u m m o C
nedeh
. s v n e d el r e V
ne ker ps n a A ? ei ti b m a
gardegdleebrooV in de aanpak f o t kr a M ?ne kaz
Creativiteit na v dna tS
Rol van de leider urgency
thc adna A
e vi r D ti e ti x el p m o C
Sense of ?snak fo njiP
Geleerde lessen uit het onderzoek…


Effectief (re-)organiseren volgens Twynstra
Gudde
Effectief (re-)organiseren gaat over het realiseren van ambities
op een doelgerichte wijze:
– Het daadwerkelijk verbeteren van de performance vraagt een
scherpe diagnose en een heldere strategie
– Het management en de medewerkers beschikken over veel
potentieel en dat moet benut worden
– Zowel de diagnose als het bepalen van de gewenste uitkomsten
vraagt een brede kijk op organisaties (integraal)
– Een goed overwogen aanpak maakt gebruik van mogelijkheden en
speelt in op de situatie: welke interventies op welke moment en door
wie (change management)?
– Gerichte besturing is nodig om het doel te realiseren, waarbij
besluitvorming specifieke aandacht vraagt (programmamanagement)


Visie: integraal kijken naar organisaties

Besturing &
Besturing&
Management
management

Cultuur en
Cultuur en
Doelen &&
Doelen veranderen Medewerkers
Medewerkers Prestaties
veranderen Bedrijfs-
Bedrijfs Prestaties
Strategie
strategie
processen
processen

Organisatie -
Organisatie Informatie
Systemen
technologie
structuur
structuur



Voorbeeld: waar ligt focus in werkwijze nieuwe
organisatie?
Kostenreductie Kwaliteitsverhoging
Rendementsverbetering
Rendementsverbetering
Quick -wins
Wins Structurele verbetering
Structurele verbetering
Structurele verbetering
Intern gericht Extern gericht
Extern gericht
Extern gericht

Output sturing Input sturing
Input sturing
Input sturing
Scope keten
Scope organisatie Scope keten
Scope keten
Analyse en haalbaarheid
Target setting Maatwerk Haalbaarheidhaalbaarheid
Analyse en en bijstelling
Standaard Bottom-up
Maatwerk
Maatwerk
Ontwikkelen
Top- down
Top-down Bottom-up
Bottom-up
……
Afbreken
…… Ontwikkelen
……
……
…… ……



Kaders voor de aanpak; vier hoofdstappen

Programmamanagement

1. Diagnose 2. Ontwerp ´ 3. Implementatie- ´ Implementatie
4.
´ plan
Resultaten
Ambitie

Change management



Elke stap in de reorganisatie vergt verschillende
inspanningen
Stap Inspanningen

1. Diagnose - Bepalen vraagstuk, doel diagnose (afbakenen)
- Vaststellen aanpak diagnose: scope, methoden, participatie (met grand design
aanpak/opties als kader)
- Bepalen bevindingen en conclusies (constateringen, oorzaken en gevolgen)
2a. Ontwerp: - Bepalen aanpak, betrokkenheid, communicatie etc.
Inhoud - Bepalen gewenste organisatie
- Alternatieven
- Effect op doelrealisatie
2b. Ontwerp: - Bepalen van de uitgangspunten, grand design & argumentatie (afwegen welke
Transitie soort aanpak het meest kansrijk is)
- Bepalen businesscase
3. Implementatie- - Bepalen uitgangspunten, strategie
plan - Brainstormen en bepalen van de interventies & interventievolgorde
- Detailleren plan van aanpak (incl. actoren, communicatie, sturing & uitkomsten)
4. Implementatie - Uitvoeren van de interventies conform implementatieplan
- Verzilveren van de resultaten, borgen van de uitkomsten
- Voortgang traceren (indicatoren) en diagnosticeren
- Herijken doelstelling & bijsturen veranderproces
Sturing
- Omgeving managen & veranderorganisatie gezond houden


Een overwogen en doelgerichte aanpak
Change management aandachtspunten onder andere:
– Stakeholders, belangen, betrokkenheid, balans,
communicatie, interventiekeuzes, samenstelling van het team
en alternatieve scenario’s

Programmamanagement aandachtspunten zorgen voor
overzicht en coördinatie:
– Doelen, resultaten, tussenproducten, planning, deadlines,
besluitvorming, monitoring, besturing en TGKIO



Ontwerp- en ontwikkelaanpak

Ontwerp- Ontwikkel-
aanpak aanpak

Resultaatgericht Doelgericht

Mijlpalen Bepalende factoren Iteratief (learning loops)
- Leider
AS-IS naar TO-BE - Type verandering Evalueren en bijsturen
- Type organisatie/werk
Sturen - Scope (beïnvloeding) Faciliteren
- Veranderaar



Richting bepalen leidt tot inzichten en resultaten

Kansen Ambities

Doelen

Bedreigingen Visie

– Overzicht/samenhang
– Duidelijke prioriteiten
– Realistisch

– Bestuurbaarheid
– Prestaties en resultaten
– Motivatie


Twynstra Gudde Profiel
– Het bereiken van oplossingen voor problemen en kansen
creëren samen met onze klanten
– Het resultaat: een andere, verfrissende analyse van uw
probleem, met oplossingen die echt werken. Onze professionals
streven ernaar om u te helpen met de volledige steun van
Twynstra Gudde

– Kerncompetenties:
– Project- en programmamanagement
– Veranderkunde
– Organisatie-inrichting
– Samenwerken



Twynstra Gudde Diensten
– Organisatie-inrichting en besturing
– Reorganisatie
– Strategie
– Human Resource Management
– ICT
– Strategische sourcing
– Contractering & risicomanagement
– Vastgoed en huisvesting
– Facility management



www.twynstragudde.nl

Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot
deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit
deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar
gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra
Gudde.

DOCSOpen nummer 539172


Effectief reorganiseren basispresentatie 10032010 v1

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Dan Kamminga

Plus de Dan Kamminga (20)

Effectief reorganiseren basispresentatie 10032010 v1