Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
#NoEstimates
1. #NoEstimates
Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen,
was wir glauben zu erreichen.
Robert Weißgraeber, aexea
!
Easterhegg 2014
Stuttgart, 19. Februar 2014
2 / 211
3. 3
Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler
Atmosphäre
Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler
Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher
wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im
Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische
Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen
Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant
ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie
Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren,
Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach
Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen
Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und
Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als
schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte
Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über …
4. 3
Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler
Atmosphäre
Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler
Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher
wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im
Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische
Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen
Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant
ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie
Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren,
Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach
Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen
Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und
Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als
schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte
Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000
7. Woody Zuill
6
Why do we "think" we "need"
estimates? Its worth thinking
about.
@WoodyZuill
8. Neil Killick
7
Is not about ditching estimates.
It is about improving the way we
work such that estimates
become redundant.
@neil_killick
9. Vasco Duarte
8
The hard part with software
projects is the *software* part.
Stop worrying about the project
part until you got that right.
@duarte_vasco
12. Definition: Schätzung
11
Unter Schätzung versteht
man die genäherte
Bestimmung von
Zahlenwerten, Größen oder
Parametern durch
Augenschein,
Erfahrung
oder statistisch-
mathematische Methoden.
(Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC)
13. Warum schätzen wir?
„Wann wirst Du fertig sein?“
„Wann wird Feature X bereit stehen?“
„Wieviel kostet es?“
12
14. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt
kostengünstig genug tun, um einen
Gewinn zu machen.
Um zu entscheiden, welche Menge an
Arbeit wir denken während des "Sprints"
zu erreichen. (Eine Entscheidung über
Höhe)
Um zu entscheiden, welche Arbeit wir
versuchen sollten, innerhalb des "Sprint"
zu schaffen. (Eine Entscheidung über
Priorität oder Wichtigkeit)
Um zu entscheiden, welches wertvoller
für uns ist: diese Story oder die andere
Story.
Um zu entscheiden, welches Projekt wir
tun sollten: Projekt A oder Projekt B
Um zu entscheiden, wie viele Entwickler /
Personen wir einkaufen sollen und wie
schnell der "ramp up" sein soll.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir
brauchen, um ein Team für ein Jahr zu
besetzen.
Um einen Preis, oder eine ungefähre
Kostenangabe zu geben, so kann ein
Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein
Projekt zu tun.
So können wir Geschwindigkeit des
Teams bestimmen.
Damit wir wissen, wann wir fertig sind.
Damit das Marketing das tun kann - was
immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher
wissen müssen, das unser Projekt fertig
sein wird.
Jemand hat mir gesagt, ich soll eine
Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
13http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
15. Abstraktes Ziel
Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung
zu treffen.
Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan.
14
16. Abstraktes Ziel
Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung
zu treffen.
Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan.
14
Wertschöpfung
Wie soll es gemacht werden?
Wie könnten wir besser arbeiten?
20. Dauer vs. Aufwand vs. Einsatz
eine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar
zwischen Menschen
individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen
die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren
task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit
Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit
18
27. „Arbeit dehnt
sich in genau
dem Maß aus,
wie Zeit für ihre
Erledigung zur
Verfügung steht.“
Parkinsonsches Gesetz
23Cyril Northcote Parkinson, 1955
28. Planungsfehlschluß
…ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu
unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe
benötigen.
…wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur
Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine
pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche
Zeit.
24Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia)
Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von
Einsichten der psychologischen Forschung in die
Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich
Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“
29. Lake Wobegon effect
eine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“.
aka „Illusory superiority“
!
Menschen
überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten
unterschätzen ihre Defizite.
25
33. Menschen verwandeln
Schätzungen in Ziele.
Die Erreichung des Ziels wird
zum de facto Zweck und der de
facto Methode.
Die Erfüllung der eigentlichen
Bedürfnisse rückt in den
Hintergrund.
29
http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html
Bild: CC by Free Grunge Texters
34. Menschen legen Schätzung als
Versprechen aus.
Keiner kann die Zukunft
vorhersagen, gleichzeitig werden
Schätzungen als Garantien
verstanden.
Fehlgeschlagene Vorhersagen
fachen Schuldzuweisungen an.
Vertrauen und Offenheit leiden.
30
http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html
Bild: CC by Scott McLeod
38. Survivorshop bias
(Überlebensirrtum)
„... is the logical error of concentrating on the people or things
that "survived" some process and inadvertently overlooking
those that did not because of their lack of visibility.“
!
Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg.
Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf
Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt,
aber vorhanden.
34Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens
39. Kontrollillusion
Es ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren
oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht
haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir
sehr viel.
35http://www.alfred-dittrich.de/
40. Schätzungen sind muda (waste)
Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die
Software.
„Vom Fragen wird die Straße länger.“
!
Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen
verbraucht, aber keinen Wert erzeugt.
Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge
nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“
36Wallace J. Hopp
43. Story Points + Velocity =
Aussage über die Zukunft?
Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points
!
Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser
vorhergesagt?
nach 3 Sprints
nach 5 Sprints
39Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“
anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB
48. Priorisierung mit CD3
CD3: Cost of Delay Divided by Duration:
44Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
Cost of Delay
Dauer
Wert von
Informationsgewinn
zeitlicheVeränderung
des „Wertes“
Vorteile €
Priorität =
49. Erfahrungen mit CoD
(Maersk Line)
weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung
ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs,
besserer ROI
Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden
Fokus der Diskussion verändert sich:
45Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
Delivering on time wie können wir
„Wert“ erzeugen
Kostendruck
52. adaptieren statt definieren
48
when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next
year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there
Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“
57. Was in IT-Projekten schief läuft
53Forbes, Gartner, 2004
System erweist sich als Ungeeignet
Projekt bringt keine Business-Vorteile
Anwender lehnen System ab
System kommt zu spät
Technik funktioniert nicht
Unternehmensziele haben sich geändert
Notwendige Veränderungen im Business scheitern
System wird nicht mehr gebraucht
0 % 50 %
60. Komplexität…
“Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität,
Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus:
„Musterbrecher: Führung neu leben“)
!
„...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt
das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als
möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also
„inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“
56
62. Erfüllung unseres abstrakten
Zieles
„Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium.
Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in
Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan
57
arbiträrer Plan
kosten-gestützte Entscheidung
ignoriertes Potential
63. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt
kostengünstig genug tun, um einen
Gewinn zu machen.
Um zu entscheiden, welche Menge an
Arbeit wir denken während des "Sprints"
zu erreichen. (Eine Entscheidung über
Höhe)
Um zu entscheiden, welche Arbeit wir
versuchen sollten, innerhalb des "Sprint"
zu schaffen. (Eine Entscheidung über
Priorität oder Wichtigkeit)
Um zu entscheiden, welches wertvoller
für uns ist: diese Story oder die andere
Story.
Um zu entscheiden, welches Projekt wir
tun sollten: Projekt A oder Projekt B
Um zu entscheiden, wie viele Entwickler /
Personen wir einkaufen sollen und wie
schnell der "ramp up" sein soll.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir
brauchen, um ein Team für ein Jahr zu
besetzen.
Um einen Preis, oder eine ungefähre
Kostenangabe zu geben, so kann ein
Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein
Projekt zu tun.
So können wir Geschwindigkeit des
Teams bestimmen.
Damit wir wissen, wann wir fertig sind.
Damit das Marketing das tun kann - was
immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher
wissen müssen, das unser Projekt fertig
sein wird.
Jemand hat mir gesagt, ich soll eine
Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
58http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
65. Einfach!
1. Auswahl des wichtigsten
Elements, das als nächstes
getan werden muss
2. Herunterbrechen in kleine
Stücke (Risiko-neutral,
commitable…)
3. Ausliefern
4. Iterieren 1-3 und
Refaktorisieren
60(by Vasco Duarte) Photo: mtshaw, CC-by via flickr
67. Voraussetzung: Stabilität
Erzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß…
„Flow“
System
Beteiligte
Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung.
62
68. eingebaute Selbst-Regulierung
z.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen
!
Größe der Stories verändert sich mit der Zeit
die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit
keine Veränderung der Vorhersage
63
85. Zusammenfassung
80
Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut.
Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang
Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse &
Arbeit, Aufbau von Vertrauen
Schätzen einstellen.
Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung
#BeyondEstimates entwickeln.
86. #NoEstimates
81
Is not about ditching estimates. It is about improving the way
we work such that estimates become redundant.
88. Projektportfolio-Management
deutscher Großunternehmen
67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche
Projekte nicht abgebrochen
61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten
zwischen Projekt- und Linien-Organisation
34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der
Unternehmensstrategie konform gehen
32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von
nicht harmonisierten Projekten
83
Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl,
Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden
92. „Ziellereichung wird über
Sinnhaftigkeit gestellt.“
Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des
Projektziels
Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt
der Change erwartet
Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit
Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B.
Kosten)
„on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“!
87
93. „Durch das Vehikel „Projekt“
wird Dringlichkeit und
Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“
„Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen
Arbeitskreis.“
88
94. „Auf ,Organisationsebene‘
können keine anderen Kriterien
gelten wie für das Operative.“
Prinzipien: Agile, Lean, …
,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery
Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback,
Transparenz
89
95. „Die Trennung ,Business‘ und IT
ist künstlich und unsinnig.“
Business ist häufig IT.
Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen
führt zu Problemen
Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten
beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben
Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt
90
