3. Heiner Andexer Seite 3FinTechs vs. Banken 24. September 2015
MUSIKINDUSTRIE
3
als eine der ersten vom digitalen Wandel erfassten Branchen.
Streaming:
Spotify
Digitaler
Tonträger: CD
Download:
iTunes
Analoger
Tonträger: Vinyl
Bildquelle: opethpainter; http: //bit.ly/1Q6mE1Q
5. Heiner Andexer Seite 5FinTechs vs. Banken 24. September 2015
DER FINANZDIENSTLEISTUNGSINDUSTRIE ...
... (könnte) das selbe Schicksal blühen!
(ca.)
120
(ca.)
190
(ca.)
30 1
Quelle: Mittelwertbildung unterschiedlicher Erhebungen
Durchschnittliche Kundenkontakte (p.a.)
WWW.
6. Heiner Andexer Seite 6FinTechs vs. Banken 24. September 2015
DIGITALE (R)EVOLUTION
Digitalisierung führt zu radikalen Veränderungen in der Finanzindustrie.
Bildquelle: Erich Ferdinand; http://bit.ly/1F1goIf
7. Heiner Andexer Seite 7FinTechs vs. Banken 24. September 2015
DIE LETZTE GROSSE INNOVATIONEN IM BANKWESEN
Bildquelle: http://futureselfservicebanking.com/
8. Heiner Andexer Seite 8FinTechs vs. Banken 24. September 2015
KONSEQUENZ: NEUE AGRESSIVE MARKTAKTEURE …
Banken bekommen in ihrem
Kerngeschäft erhebliche
Konkurrenz von
branchenfremden
Unternehmen –
insbesondere von FinTechs.
9. Heiner Andexer Seite 9FinTechs vs. Banken 24. September 2015
… MIT NEUEN GESCHÄFTSMODELLEN
Erlöse und Gebühren
Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle durch
Veränderung, Ergänzung und Mix der Ertragstypen.
Bedingt in der Regel eine Verbindung mit dem Fokus
„Architektur und Technik“
Architektur und Technik
Serviceorientierte Architekturen und
innovative Technologien.
Ermöglicht eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.
Value Add
Herstellung oder Ergänzung des Nutzwerts für
bestimmte Kundengruppen, welcher so bisher
nicht am Markt geboten war.
Häufig verbunden mit einer
innovativen Wertschöpfungs-Architektur.
Convenience
Herstellung des Nutzwerts für bestimmte Zielgruppe
mit der Betonung von Einfachheit und Komfort.
Enge Verbindung zum Fokus „Value Add“
10. Heiner Andexer Seite 10FinTechs vs. Banken 24. September 2015
AUXMONEY
Marktplatz für Peer-to-Peer-
Kredite, über den private
Kreditnehmer und private
Anleger zueinanderfinden.
Value Add
Quelle: https://www.auxmoney.com
11. Heiner Andexer Seite 11FinTechs vs. Banken 24. September 2015
SIMPLE – BANKING LEICHT GEMACHT
Neobanking als Sammelbegriff
für Banken mit starker
digitaler Ausrichtung (mobiler
und sozialer Integration) für
ein EINFACHES BANKERLEBNIS.
Convenience
BBVA Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A. Quelle: https://www.simple.com/
12. Heiner Andexer Seite 12FinTechs vs. Banken 24. September 2015
DWOLLA ZAHLUNGSNETZWERK
„Dwolla ist ein
Zahlungsnetzwerk, mit dem
jeder, der im Internet
verbunden ist, Geld an jeden
senden kann [...], wobei der
Empfänger das Geld ohne
Gebühren empfangen kann.“
Erlöse und
Gebühren
Quelle: https://www.dwolla.com/
13. Heiner Andexer Seite 13FinTechs vs. Banken 24. September 2015
KREDITECH
Einsatz von Big Data und
semantische Verfahren zur
Bewertung von Ausfallrisiken.
Architektur und
Technik
Quelle: https://www.kreditech.com/
14. Heiner Andexer Seite 14FinTechs vs. Banken 24. September 2015
POLE POSITION DER BANKEN
• Hohe Marktdurchdringung
• Ausgeprägte Finanzkompetenzen
• Außerordentliche Finanzkraft
• Erfahrungen im Umgang mit Regulatorik
• Sicherheit und Vertrauen
Bildquelle: Yzukerman;; http://bit.ly/1LnF7mQ/
15. Heiner Andexer Seite 15FinTechs vs. Banken 24. September 2015
POLE POSITION DER FinTechs
• Gespür für Marktchancen
• Geschwindigkeit (Time-to-Market)
• Unbekümmertheit
• Offene Architekturen als Grundprinzip
• „Inkarnation“ innovativen Denkens
Bildquelle: SuperCar-RoadTrip.fr;; http://bit.ly/1NORsFk
17. Heiner Andexer Seite 17FinTechs vs. Banken 24. September 2015
ANALOGIE
„WIR SIND KEIN AUTOHERSTELLER MEHR“
„Mercedes-Benz wandelt sich vom Automobilhersteller zum vernetzten
Mobilitätsanbieter, wobei der Mensch – als Kunde und Mitarbeiter – immer
im Mittelpunkt steht.“ Zitat: Daimler-Chef Dieter Zetsche
? !Chance für StartUp‘s !
!
18. Heiner Andexer Seite 18FinTechs vs. Banken 24. September 2015
AUSLÖSER: EMOTIONLER POINT OF SALE (EPOS)
Die DNA von Banken ist nicht auf den Vertrieb von „emotionalen“
Produkten ausgerichtet. Eine Chance für FinTechs!
Ökosysteme ermöglichen einen völlig neuen und
unmittelbaren Kundenzugang für Banken am Point Of Sale.
Der emotionale Bereich
einer Entscheidung entscheidet über den Kauf!
Interest Kontakt
Sale
19. Heiner Andexer Seite 19FinTechs vs. Banken 24. September 2015
EFFEKTE VON DIGITALEN ÖKOSYSTEMEN
Lassen sich die AGFA-Effekte auf Banken und FinTechs übertragen?
DIGITALES
ÖKO-SYSTEM
Appl
e
Goog
le
Faceboo
k
Amaz
on
Apple
Google
Facebook
Amazon
Monetarisierung von
Mehrwert-Services
Lock-In Effekte
Datenhoheit und Diskretion
Offene Schnittstellen und
Interoperabilität
Payment-Leistungen
Quersubventionierung
verschiedener Dienste
Verkauf von Primärprodukten
Integration von digitalen
Angeboten unter einem „Dach“
Komfort und Sicherheit
Einfallstor für FinTechs
20. Heiner Andexer Seite 20FinTechs vs. Banken 24. September 2015
EIN DIGITALES BANKEN-ÖKOSYSTEM ...
... bietet Kunden integrierte Bankprodukte und Nicht-Bankprodukte
und damit eine Vielzahl von Coopetition-Modelle für FinTechs
Payment
Kredit
Baufi
PFM
Wertpapier
Cyber
Security
Identity
Mgmt
Risk/
Mgmt
Smart
Housing
Location
Services/
Mobility
Bankprodukte
Nicht-Bankprodukte
21. Heiner Andexer Seite 21FinTechs vs. Banken 24. September 2015
WIE KANN DAS ZUSAMMMENSPIEL AUSSEHEN? (1)
Partnerschaft aus der Sicht „Strategie“ oder „Investition“?
Bildquelle: Achim Do;; http://bit.ly/1LK774s
22. Heiner Andexer Seite 22FinTechs vs. Banken 24. September 2015
WIE KANN DAS ZUSAMMMENSPIEL AUSSEHEN? (2)
KOOPERATION ENTSTEHT AN DER SCHNITTSTELLE
„Flexible digitalisierte Infrastrukturen erlauben Banken, mit Hilfe von
(offenen) Programmierschnittstellen moderne Technologien und geeignete
finanzspezifische Internetdienste effizient und vor allem zeitnah zu
implementieren.“
Quelle: figo, http://bit.ly/1ItW25B
Bildquelle: Martin Cathrae; http://bit.ly/1OijvO4
23. Heiner Andexer Seite 23FinTechs vs. Banken 24. September 2015
WIE KANN DAS ZUSAMMMENSPIEL AUSSEHEN? (3)
HERAUSFORDERUNG REGULATORIK (AM BEISPIEL PSD-2)
Z.B. : Öffnung des Marktes für neutrale Personal Finance Management - Anbieter.
RISIKO UND CHANCE FÜR FINTECHS
Payment Services Directive 2 (PSD-2)
verfolgt zwei Haupt-Stoßrichtungen,
nämlich den einfachen Zugriff auf Konten
Dritter (XS2A = Access to Accounts) bei
gleichzeitig erhöhten
Sicherheitsstandards für Zahlungen
(SecuRe Pay).
Dritte Zahlungsdienstleister (TPPS = Third
Party Providers) dürfen bei Beauftragung
ihrer Kunden ohne Benachteiligung auf
Konten von Banken zugreifen.
24. Heiner Andexer Seite 24FinTechs vs. Banken 24. September 2015
FAZIT – STRATEGISCHE ZUSAMMENSPIEL FÜR BEIDE
Eine Chance
Banken werden …
... stärker in digitale Technologien investieren.
... moderne Schlüsseltechnologien adaptieren.
... Produkte und Dienstleistungen vielfältiger
gestalten.
... entlang ihrer Wertschöpfungsstruktur über
mögliche strategische Allianzen nachdenken.
... strategische Allianzen eingehen.
FinTechs müssen …
… die DNA von Banken besser verstehen.
… Coopetition-Strategien bewusst einsetzen.
… die Stärken der Banken bewusst nutzen.
… auch bei Kooperationen selbständig entscheiden
können.
… ihren Time-to-Market – Vorteil als strategischen
Vorteil nutzen.
… strategische Allianzen bevorzugen.
Die Chancen des digitalen Strukturwandels sind facettenreich und langfristig noch nicht abzusehen.
Auf der anderen Seite setzt der digitale Wandel auch die etablierten Branchen erheblich unter Druck ...
Das schwerwiegendste Risiko für die Marktakteure hingegen ist existentieller Art: Scheitert die Anpassung (an den digitalen Strukturwandel) droht im Worst Case die Verdrängung aus dem Markt.
Welche Folgen der digitale Strukturwandel sowie eine unzureichende Anpassung in einzelnen Branchen haben kann, konnte in den letzten Jahren deutlich in der Musikindustrie und im Verlagswesen beobachtet werden.
Als Ende der 1990er Jahre an der Bostoner Northeastern University ein kleines Programm zum MP3-Filesharing geschrieben wurde, bekannt unter dem Namen Napster, geriet die Musikindustrie quasi über Nacht unter Druck.
Bestehende und lange Zeit erfolgreiche Geschäftsmodelle mit Tonträgern wurden plötzlich in Frage gestellt und standen vor existenzbedrohenden Herausforderungen, die aber ex post betrachtet auch viele Chancen geboten haben.
Seit dieser technologischen Entwicklung versucht die Musikindustrie, ihr etabliertes Geschäftsmodell anzupassen.
Diese spektakuläre Fehlprognose steht lediglich als Beispiel für Unternehmen wie Kodak, Borders und Blockbusters etc.,
denen neuartige Geschäftsmodelle,
sich wandelndes Kundenverhalten oder
neue Technologien
zum Verhängnis wurden.
Kodak war eine treibende Kraft bei der Entwicklung der ersten Digitalkameras. Der CEO des gelben Riesen war dennoch überzeugt, dass die Digitalfotografie dem Analogfilm nicht ernsthaft gefährlich werden würde.
Informationen zu George Myles Cordell Fisher (born 1940 in Anna, Illinois): is an American business manager. He served as the Chief Executive Officer and Chairman of Eastman Kodak Company from 1993-2000. Prior to joining Kodak, Fisher worked at Motorola, Inc. from 1976-1993 and was named President and Chief Executive Officer in 1988 and Chairman and CEO in 1990.
Technologien wie das Internet, soziale Netzwerke und mobiles Banking hat zu dramatischen Veränderungen geführt.
Die Digitalisierung eröffnet ökonomische und gesellschaftliche Chancen, die es nie vorher gegeben hat.
Mit den durch das Internet auftretenden Veränderungen im Bankwesen, dem Kundenverhalten und dem Vertrieb von Bankprodukten – und dienstleistungen sind die Veränderungen deutlich spürbar.
Bildquelle (kommerzielle Nutzung): Erich Ferdinand; https://www.flickr.com/photos/erix/54571985/in/photolist-5PGmi-qxu454-4cdmNg-nrYZxB-rbWhjt-dNjmAn-eiBJXD-7nfUy9-qdt4PE-fh6KXd-fgRudk-fh6FTU-fh6Cry-fgRkXv-pWxuxN-aMivMn-9Wp1Ku-67dNUx-2NsZdo-fG6p5u-dPRXoW-b2c5vz-brDcKB-dz4mvE-9Mcwzt-bq22Bz-mD2qGA-ekiwaQ-dPiCM2-bq4JLC-q7TiZh-pVxk1S-7CqZs4-fdAQLz-77Vqwh-qsqJMz-4NbVSo-9G8ERM-8EzfF9-bzyzvF-4cdn14-442s4E-xc2vo-bgGjo8-644mMN-79WHdk-9Mr4PY-wH8XaY-oGb9xL-aw8vfQ
Die letzte große Innovation im Bankwesen liegt bereits 40 Jahre zurück - der Bankautomat (Aussage von Paul Volker – Future of Finance Initiative).
Hier sehen wir einen einen Entwurf von IDEO für die Spanische Bank BBVA aus dem Jahre 2007.
Neben Fusionen und Übernahmen hat sich das Bankgeschäft seither jedoch nicht wirklich verändert.
Dass es nun in der Finanzdienstleistungsbranche einen Umbruch bzw. eine Disruption gibt, ist noch relativ neu.
Dabei spielen im jetzigen digitalen Transformationsprozess besonders moderne Analysemethoden, digitale Geschäftsmodelle virtuelle Wertschöpfungsprozesse sowie digitale Produkte die tragenden Rollen
....
... Heben die etablierten Geschäftsmodelle aus den Angeln!
Ein Großteil der Innovationen/ Geschäftsmodelle findet zwischen bahnbrechenden Errungenschaften statt.
Sie sind eher inkrementeller Art und weisen Veredelungen oder marginale Verbesserungen von bestehenden Produkten, Diensten und Prozessen auf (siehe Graphiken).
Unicorns befinden sich im linken oberen Bereich (Anm.: mit Veränderung der Value Proposition)
Mikroperspektive – Beispiele von neuen Geschäftsmodelle (4)
Kreditnehmer und Anleger direkt zusammen – ohne viel Bürokratie.
Ausfallrisiken sind bei Plattformen mit guter Bonitätsprüfung sogar niedriger als bei Banken
Mikroperspektive – Beispiele von neuen Geschäftsmodelle (3)
Simple wurde gekauft von BBVA
Mikroperspektive – Beispiele von neuen Geschäftsmodelle (2)
Weiterführende Informationen im Artikel:
http://www.zeit.de/2015/20/fintech-banken-konkurrenz
Profil von Gründerszene:
Die Kreditech-Gruppe verwendet Big Data und komplexe selbstlernende Algorithmen. Die Mission: „Eine ‚digitale Bank‘ aufzubauen für Konsumenten weltweit, die keinen Kreditscore haben (Unscored)“. Die Kreditech-Gruppe gliedert sich in zwei Bereiche: „Kredi“ steht für die lokalen Tochtergesellschaften. Sie sind als Finanzdienstleister in den jeweiligen Märkten tätig und bieten Kredite für Privatkonsumenten an. „Tech“ repräsentiert die Technologiefirma in Hamburg – Kreditech Holding SSL GmbH (Kreditech Holding) - die die Bankentechnologie entwickelt und unterstützende Dienste bietet.
2012 gegründet durch Sebastian Diemer (CEO) und Alexander Graubner-Müller (CTO) liegt die Kreditech-Gruppe heute bei einem annualisierten Umsatz von 55 Mio. USD. Das Team von über 200 Mitarbeitern aus 40 Nationen arbeitet an der Zukunft des Algo-Banking.
Soll man nun die Krise ausrufen – da die FinTechs einen besseren Job als die Banken machen?
Nicht unbedingt – DENN ES BIETEN SICH CHANCEN FÜR BANKEN
Unter Umständen auch Artikel zu Number26 auseinandernehmen ...
--- Weiterführender Hinweis (nicht für Vortrag) ---
Hierfür spricht auch die stagnierende App-Nutzung:
https://www.allaboutapps.at/2015/07/hohe-nutzererwartung-bei-mobile-apps/
Die durchschnittliche Anzahl verwendeter Apps liegt pro Monat bei knapp 30 (Nielsen Studie, 2014). (Anm.: Spricht beispielsweise für eine Rahmenapp de Sparkassen – wobei hierbei die Suchfunktion im App-Store beeinträchtigt wird.) Während die Anzahl genutzter Apps seit 2012 stagniert, steigt zunehmend die Nutzungsdauer. So offenbart Nielsens Studie eine Erhöhung der durchschnittlichen App-Nutzungsdauer um 65 Prozent unter den amerikanischen Smartphone-Besitzern in nur zwei Jahren.
Soll man nun die Krise ausrufen – da die FinTechs einen besseren Job als die Banken machen?
Nicht unbedingt – DENN ES BIETEN SICH CHANCEN FÜR BANKEN
Unter Umständen auch Artikel zu Number26 auseinandernehmen ...
--- Weiterführender Hinweis (nicht für Vortrag) ---
Hierfür spricht auch die stagnierende App-Nutzung:
https://www.allaboutapps.at/2015/07/hohe-nutzererwartung-bei-mobile-apps/
Die durchschnittliche Anzahl verwendeter Apps liegt pro Monat bei knapp 30 (Nielsen Studie, 2014). (Anm.: Spricht beispielsweise für eine Rahmenapp de Sparkassen – wobei hierbei die Suchfunktion im App-Store beeinträchtigt wird.) Während die Anzahl genutzter Apps seit 2012 stagniert, steigt zunehmend die Nutzungsdauer. So offenbart Nielsens Studie eine Erhöhung der durchschnittlichen App-Nutzungsdauer um 65 Prozent unter den amerikanischen Smartphone-Besitzern in nur zwei Jahren.
Um die Chancen/ die Pole Position der Banken zu nutzen, müssen Banken allerdings ihre langjährigen Geschäftsmodelle in Frage stellen.
Das Unternehmensmodell muss an die neuen Spielregeln angepasst werden – hierzu bedarf es einer Weiterentwicklung bzw. Öffnung
Die Zusammenarbeit kann in unterschiedliche Arten und Formen gelebt werden:
entlang ihrer Wertschöpfungsstruktur über mögliche strategische Allianzen eingehen.
Beispiele anhand der Wertschöpfung (Payment, Passivprodukte) – Kooperationen mit Banken – nicht in Organisationen (Schnellboot)/Concardis Beteiligung – keine Beteiligung
Wann funktioniert es nicht – comdirect Lending Star
Hinweis auf kulturelle Aspekte
iZettle als Negativbeispiel – Innovation an der Oberfläche
Aber auch: Zusammenarbeit - Labs
Quellen:
http://www.welt.de/finanzen/article141783410/Die-smarten-Banking-Ideen-deutscher-Start-ups.html
https://www.paycenter.de/index.php/service-center/aktuelles/pressemitteilungen/197-banken-kooperieren-mit-fintechs.html
Die Innovation entsteht zunehmend an der Schnittstelle und nicht in einzelnen isolierten Bereichen.
Hierfür sind kompatible und interoperable Systeme und IT-Strukturen mit offenen Schnittstellen Voraussetzung (um Drittanbieter an das eigene Ökosystem zu binden).
Beispielsweise bietet das Startup Figo den Banken einen passenden Ansatz an:
„Flexible digitalisierte Infrastrukturen erlauben Banken, mit Hilfe von (offenen) Programmierschnittstellen moderne Technologien und geeignete finanzspezifische Internetdienste effizient und vor allem zeitnah zu implementieren.“
Quelle:
http://www.it-finanzmagazin.de/gemeinsame-api-figo-und-fincite-reichen-banken-die-hand-fuers-next-generation-banking-18222/?utm_content=buffer3ed77&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer
Zusammenfassung der Slides in wenigen Kernaussagen.