1) O documento apresenta o diagnóstico operacional realizado na Prefeitura Municipal de Paraibuna, identificando desafios como falta de profissionalização, limites salariais e de gastos com pessoal, além de arrecadação abaixo do previsto. 2) Foram analisadas quantitativamente a folha de pagamento, identificando-se grande número de cargos comissionados e ausência de plano de cargos e salários. 3) Também foi analisado o orçamento, mostrando despesas maiores que a receita em alg

1. novembro/2005

2. 2 Projeto de Reestruturação Diagnóstico Oportunidades e Necessidades Plano de Cargos, Carreiras e Salários Projeto de Reforma Administrativa - Plano de Trabalho Capacitação Acompanhamento

4. O foco da avaliação foi compreender e avaliar a situação atual de:

5. Estrutura Organizacional

6. Pessoas

7. Processos

8. Tecnologia e

10. 5 Ambiente Geral Prefeitura Municipal de Paraibuna Ambiente Interno da Organização Ambiente Externo Tecnológico Ambiente Organizacional Munícipes Internacional Político - Legal Mercado de Trabalho Outros Poderes Fornecedores Sócio Cultural Econômico

11. 6 Ambiente Organizacional Prefeitura Municipal de Paraibuna Ambiente Interno da Organização Ambiente Organizacional Munícipes Mercado de Trabalho Outros Poderes Fornecedores

12. 7 Ambiente Organizacional O Ambiente Organizacional compreende as dimensões que interferem diretamente nas operações da Organização e a própria Organização Pública – PODER EXECUTIVO; Considerando uma Organização com atuação local, a Prefeitura, o ambiente Organizacional é composto pelos Munícipes, Mercado de Trabalho, Outros Poderes e Fornecedores.

13. 8 Ambiente Organizacional A dimensão Munícipes: Moradores da cidade: Contribuintes e Não contribuintes; Imprensa Visitantes; Funcionários Públicos; Associações; Conselhos; Sociedade Civil.

14. 9 Ambiente Organizacional A dimensão Outros Poderes: Poder Legislativo: Câmara Municipal e seus Vereadores Poder Judiciário local, Estadual e Federal: Tribunais de Justiça, Eleitoral e Trabalhista; Tribunal de Contas (Estado e Município); Governo Federal e seus órgãos de fomento e controle;

15. 10 Ambiente Interno – A Organização Pública Crenças e Valores Pessoas Competências e habilidades Processos Organizacionais e Informações Técnica e Tecnologia Organização

16. 11 Ambiente Interno A dimensão Pessoas Competências e Habilidades; Experiência profissional; “Background” cultural; Escolaridade; Especializações; Capacidade de Liderança e Motivação.

17. 12 Ambiente Interno A dimensão Processos Documentação e nível de conhecimento pela equipe de: Resultados esperados; Rotinas de Trabalho; Regras e parâmetros condicionantes; Papéis de cada funcionário; Métricas de controle; Tratamento de exceções; Processos de auto-estruturação. Leis e Decretos que descrevam as atividades dos servidores e sua efetiva utilização; Aderência aos princípios do PDCA e Melhorias contínuas

18. 13 Ambiente Interno A dimensão Tecnologia Infra-estrutura: Veículos Prédios/ Escritórios; Mobiliário; Computadores; Sistemas Informatizados (% dos processos automatizados); Rede; Acesso à Internet; Metodologias Gerenciais; Arcabouço Técnico.

19. 14 Ambiente Interno A dimensão Organização Organograma – “Desenho da Organização”; Plano de Cargos, Carreiras e Salários; Princípios de Gestão de Recursos Humanos; Estatutos, Leis e Decretos, Manuais da Organização; Recursos Financeiros – Orçamentários e Extra-orçamentários; PPA, LDO, LOM; Contratos com terceiros/ Terceirização de Processos; Passivos Financeiros e Trabalhistas; “Modelo de Gestão Predominante” Maturidade Organizacional.

20. 15 Ambiente Interno A dimensão Crenças e Valores (Cultura Organizacional): Corporativismo Positivo – (Orgulho de pertencer); Corporativismo Negativo – (segregação); Abertura às Mudanças e ao “novo”; Otimismo e positivismo; Individualismo x Associativismo; Predominância de Valores Universais: Solidariedade; Respeito; Fidelidade e Confiança; Humildade; Colaboração; Compaixão e empatia; Tolerância.

21. 16 Modelo Sistêmico da Organização confere maior intencionalidade às ações Recursos Materiais Recursos Financeiros Recursos Humanos Informação Desenvolvi-mento econômico e Qualidade de vida Bens Públicos Serviços Públicos Satisfação dos Funcioná-rios Entradas Gestão/ Gestores Retro - Alimentação “Feed Back” Saídas

22. 17 Desenvolvimento Organizacional através de Níveis de Maturidade Desenvolvimento Organizacional Nível Maturidade Processos Padrões e conexão direta com os objetivos da Organização através de métricas bem definidas e busca de melhorias contínuas (Otimização) Otimizado 4 Gerenciamento de Processos bem definidos e padronizados (Gerenciamento através de Métricas) Gerenciado 3 Controle de Performance, Gestão de Mudanças e Problemas, Automação de tarefas. (Definição e adoção das melhores práticas) 2 Repetição Planejamento apenas Tático e mudanças por sucessivas tentativas (Repetição de práticas, não há garantia de qualidade) 1 Inicial Planejamento Inexistente, Mínima utilização de padrões ( Inicial – Senso Comum e “boa vontade”) AD-HOC Caótico 0 CMM – Capability Maturity Model

23. Diagnóstico Operacional Análise das Operações

25. Gratificação dos salários 0 a 100%;

26. Taxa de fornecimento de água e não Tarifa;

27. Não há regulamentação da Avaliação de Desempenho;

28. Presidência dos Conselho Saúde;

29. Diárias sem prestação de contas;

30. Descontos arbitrários em Dívidas dos munícipes.

31. Não utilização de chancelas mecânicas nos recebimentos de pagamento dos munícipes;

32. Multiplicidade de Faixas Salariais e Letras (36 X 7) impedem a compreensão das perspectivas de progressão;

33. Carência de Leis para regulamentar o serviço público e para orientar os processos de fiscalização.

34. Cidadania pouco desenvolvida.

35. Desconhecimento dos próprios direitos;

36. Gestões Municipais anteriores NÃO foram capazes de criar uma “máquina administrativa”:

37. Os RHs concursados são 100% operacionais ou técnicos, não existiam gestores públicos;

38. Conhecimento administrativo público praticamente inexiste;

39. Desconhecimento de gestão orçamentária e de recursos;

40. Sistema de informações precário em todas as áreas e centralizado no caso do orçamento, folha de pagamento e compras.

41. Conceito de Serviço Público resume-se ao atendimento de solicitações pessoais ou de grupos :

42. “Pede-se de tudo” – Paternalismo e Informalismo

43. Desconhecimento dos limites dos serviços prestados tanto pelos munícipes como pelo funcionalismo;

44. Profissionalismo e legalismo significará descontentamento dos não atendidos.

45. Forte oposição política na Câmara de Vereadores

47. Oposição focalizada na identificação de erros administrativos que desqualifiquem a atual administração.

48. Foco dos representantes na Câmara em responder acusações;

49. Distrai os Gestores com questões menores;

50. Distanciamento da discussão construtiva das necessidades da cidade e da população;

52. Administrar para TODOS e com Todos

53. Existência de Projeto de Governo

54. Atendimento a demandas sociais;

55. Desenvolvimento econômico sustentável;

56. Identificação de vocações da cidade;

57. Preservação Ambiental;

58. Saúde de qualidade;

59. Educação transformadora.

60. Modernização e Profissionalização da Administração Pública

61. Valorização do funcionalismo

62. Redução de Custos;

63. Combate às perdas;

64. Compromisso e Transparência

65. Responsabilidade e Autonomia (Responsabilização e Delegação)

66. Participação;

67. Foco Estratégico;

68. Iniciativa e Criatividade

69. Criação de uma nova Cultura Organizacional;

70. Gestões Municipais anteriores NÃO foram capazes de criar uma “máquina administrativa”:

71. Conceito de Serviço Público resume-se ao atendimento de solicitações pessoais ou de grupos :

72. Forte oposição política na Câmara de Vereadores

73. Gestões Municipais anteriores implementaram mecanismos administrativos e legais favoráveis ao Prefeito:

74. Cidadania pouco desenvolvida :

76. Administrar para TODOS e com Todos

77. Existência de Projeto de Governo

78. Atendimento a demandas sociais;

79. Desenvolvimento econômico sustentável;

80. Identificação de vocações da cidade;

81. Preservação Ambiental;

82. Saúde de qualidade;

83. Educação transformadora.

84. Modernização e Profissionalização da Administração Pública

85. Valorização do funcionalismo

86. Redução de Custos;

87. Combate às perdas;

88. Compromisso e Transparência

89. Responsabilidade e Autonomia (Responsabilização e Delegação)

90. Participação;

91. Foco Estratégico;

92. Iniciativa e Criatividade

93. Criação de uma nova Cultura Organizacional;

94. Capacidade de Gestão Pública

95. Administrar Recursos Escassos e muitos problemas;

96. Possuir competência na área fim e também nas áreas meio:

97. Conhecimento Jurídico;

98. Conhecimento dos Processo de Compras Públicas;

99. Conhecimento de Gestão de Contratos;

100. Conhecimento das aplicações da Informática;

101. Conhecimento de Gestão Orçamentária;

102. Conhecimento de Gestão de Pessoas (estáveis);

103. Elaborar projetos completos, incluindo planejamento de recursos

104. Servidores públicos qualificados e adequadamente remunerados:

105. Aprovar novo plano de cargos, carreiras e salários.

106. Capacidade de Comunicação com os Munícipes;

107. Aumentar a arrecadação para permitir adequações salariais e aumento da capacidade de investimento através de:

108. Focalização das ações de cobrança;

109. Acompanhamento mais efetivo dos repasses do Estado e Programas Federais - descentralização;

110. Busca de novas fontes de financiamento para os investimentos.

111. Redução sistemática de custos e despesas.

112. Garantir a conformidade da administração aos procedimentos legais

113. Receitas e despesas vinculadas do ano com lançamentos contábeis corretos;

114. Previsão realista de Receitas e Despesas para os próximos anos ;

117. Nível salarial dos cargos de Diretoria abaixo do mercado gera dificuldade para contratar gestores na área Administrativa e Financeira;

118. Diretoria Administrativa e Financeira operando sem quadro completo e experiente desde o início da Gestão;

120. Equipe de Diretores ainda motivada apesar das dificuldades e entraves burocráticos;

121. Profissionalismo dos Diretores;

122. Equipe de Diretores possui referência de serviços públicos de qualidade em grandes cidades;

123. Há grande integração entre as Diretorias;

124. Suporte de Sistemas em fase de estruturação;

126. 25 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão através da Folha de Pagamento)

127. 26 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão através da Folha de Pagamento)

128. 27 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão através da Folha de Pagamento)

129. 28 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento)

130. 29 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento)

131. 30 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento)

132. 31 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento) Composição Salarial

133. 32 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento) Plano de Cargos, Carreiras e Salários Proposto

134. 33 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão da Folha de Pagamento) Plano de Cargos, Carreiras e SaláriosEnquadramentos Propostos

135. 34 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão Orçamentária)

136. 35 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão Orçamentária)Unidade Orçamentária – Ensino Fundamental

137. 36 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão Orçamentária)

138. 37 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão Orçamentária)

139. 38 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(visão Orçamentária)

140. 39 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(Dívida Ativa) 20% dos devedores correspondem a 80% da dívida

141. 40 A Prefeitura Municipal de Paraibuna(Dívida Ativa - IPTU)

142. Diagnóstico Operacional Análises dos Processos Organizacionais

143. 42 Processos Organizacionaisatividades que agregam valor aos serviços prestados Prefeitura Municipal de Paraibuna

144. 43 Processos Organizacionais(atuais e futuros) Planejar, Orçar e Controlar a Gestão Comunicar-se com os Munícipes Gestão Estratégica Gerir a Melhoria da Qualidade de vida na Cidade Manter Relações Parlamentares Planejar o crescimento da Cidade Desenvolver Novos Serviços Públicos Manter Relações Institucionais e c/ a Imprensa Gerir a Política de Bem Estar Social Gerir Educação e Esportes Promover Regularização Fundiária Gerir Obras e Serviços Públicos Gerir Arrecadação Gerir a Política de Agricultura e Desenvolvi-mento Promover o Emprego e Renda Gerir a Política de Cultura Gerir a Política de Turismo Gerir a Saúde Gerir Recursos Econômicos - Orçamento Operar e Manter Próprios Municipais Gerir Recursos Humanos Gerir de Tecnologia de Informação (Integração) Gerir Finanças e Tesouraria Serviços de Telecomunicações Gestão Pública Racionalizar Compras, Licitações e Contratos Logística de Transportes Gerir a Qualidade dos Serviços Públicos Serviços de Assessoria Jurídica

145. 44 Análise da Performance Organizacional Processos x Dimensões Crenças e Valores Pessoas Competências e habilidades Processos Organizacionais e Informações Técnica e Tecnologia Organização

146. 45 Competência e Habilidades do Gestor e da Equipe Documentação das Rotinas de Trabalho e Papéis Funcionais Organograma, Leis, Modelo de Gestão, etc. Metodologias, Sistemas e Infra-estrutura tecnológica Cultura “Positiva”, Realizadora, Perspectivas de Evolução Muito ruim Bom Excelente Ruim Mediano O Diagnóstico revela alguns “gaps” importantes em cada uma das áreas analisadas

147. 46 Processos Organizacionais(atuais e futuros) Gerir a Política de Bem Estar Social Gerir Educação e Esportes Promover Regularização Fundiária Gerir Obras e Serviços Públicos Gerir Arrecadação Gerir a Política de Agricultura e Desenvolvi-mento Promover o Emprego e Renda Gerir a Política de Cultura Gerir a Política de Turismo Gerir a Saúde

148. 47 Os “gaps” indicam o foco de atuação gerencial Muito ruim Bom Excelente Ruim Mediano

149. 48 O Diagnóstico revela alguns “gaps” importantes em cada uma das áreas analisadas Muito ruim Bom Excelente Ruim Mediano

150. 49 Processos Organizacionais(atuais e futuros) Gerir Recursos Econômicos - Orçamento Operar e Manter Próprios Municipais Gerir Recursos Humanos Gerir de Tecnologia de Informação (Integração) Gerir Finanças e Tesouraria Serviços de Telecomunicações Gestão Pública Racionalizar Compras, Licitações e Contratos Logística de Transportes Gerir a Qualidade dos Serviços Públicos Serviços de Assessoria Jurídica

151. 50 Os “gaps” indicam o foco de atuação gerencial Muito ruim Bom Excelente Ruim Mediano

152. 51 Processos Organizacionais(atuais e futuros) Planejar, Orçar e Controlar a Gestão Comunicar-se com os Munícipes Gestão Estratégica Gerir a Melhoria da Qualidade de vida na Cidade Manter Relações Parlamentares Planejar o crescimento da Cidade Desenvolver Novos Serviços Públicos Manter Relações Institucionais e c/ a Imprensa

153. 52 O Diagnóstico revela alguns “gaps” importantes em cada uma das áreas analisadas Muito ruim Bom Excelente Ruim Mediano

156. Tomada de consciência de gastos pelos Gestores;

157. Autonomia e Responsabilização

158. Racionalização e diminuição do prazo médio de compras;

159. Utilização de métodos modernos de compras ( Pregão Eletrônico, ComprasNet, Bolsa Eletrônica de Compras, etc.)

160. Foco nas necessidades da organização em detrimento dos procedimentos burocráticos.

161. Integração da área de Contratos com a área de Orçamento :

162. Desvios de Função

163. Salários abaixo do mercado

164. Avaliação de desempenho inexistente

165. Inadequação dos níveis salariais

166. Excessiva complexidade do Plano Atual

167. Sistema Cliente/ Servidor

168. Desconhecimento dos Gestores do Orçamento 2006

169. Impugnações

170. Tempo Médio das atuais licitações

171. Inexistência de reservas e Empenhos de despesas já comprometidasEstrutura Organizacional e Governabilidade Orçamento Compras & Licitação Contratos

173. Necessidade de criação de Normas e Procedimentos;

174. Necessidade de avaliação da qualidade dos serviços prestados;

175. Código de Posturas

176. Plano Diretor

177. Criação de Estrutura Profissional de Fiscalização;

178. Racionalização da Cobrança;

179. Instrumentalizar a cobrança Judicial.

180. Definir Código de Processo Administrativo Disciplinar

181. Definir Plano de comunicação focalizado na “Mudança de Mentalidade” que compreenda:

182. Divulgação das Ações da Prefeitura (para disponibilizar serviços públicos de qualidade);

183. Qualificação das demandas dos munícipes através de disseminação de conceitos de cidadania, hábitos saudáveis, acesso aos programas e serviços públicos oferecidos de forma profissional;

184. Mobilização à participação da sociedade nas ações do estado através da divulgação dos benefícios diretos e indiretos;

185. Divulgação da melhoria da qualidade de vida que a cidade oferece através de um poder público preocupado com valores modernos e universais.

186. Divulgação dos esforços da Prefeitura na qualificação profissional dos servidores públicos valorizando-os como principal ativo da Prefeitura

187. Estratégia de apoio à “Paz na guerra política” .

188. Avaliar efetividade do Plano de Comunicação através de pesquisa.

189. Entrevistas

190. Não há métricas de produtividade dos recursos

191. Histórico de Arbitrariedade na concessão de descontos e de cobrança.

192. Entrevistas

193. EntrevistasServiços Públicos e Fiscalização Arrecadação Processos Disciplinares Comunicação

195. Há falta de comunicação entre as unidades e a Seção de RH.

196. Em alguns casos o próprio contratado reclamou do não recebimento do pagamento, mas o RH não sabia que o mesmo já havia iniciado exercício.

197. Não há avaliação dos funcionários concursados durante o estágio probatório

198. Há necessidade da criação da Comissão de Avaliação de Desempenho, prevista no Estatuto dos Funcionários de Paraibuna.

199. Dessa forma, o funcionário que não se desempenhar de maneira satisfatória a função para a qual prestou concurso, poderá ser exonerado.

200. Perspectiva de aprimoramento dos serviços desenvolvidos pela Prefeitura.

201. Entrevistas

202. EntrevistasContratação de pessoal em caráter emergencial Estágio Probatório

204. Realização de cursos/ palestras/ciclos de debates para atualização/capacitação dos funcionários do RH.

205. Haverá a melhoria dos serviços prestados pela Prefeitura, bem como da auto-estima do funcionário, que motivado, desempenhará melhor suas atividades.

206. Extensão da capacitação aos gestores de cada área.

207. Existência de funcionários dependentes químicos.

208. Necessidade de criação de programas nos quais os funcionários dependentes químicos possam ser tratados.

209. Possibilidade de convênios com entidades particulares ou públicas para essa finalidade.

210. Entrevistas

211. Entrevistas

212. EntrevistasPromoção por Merecimento. Capacitação dos funcionários Dependência química (drogas e bebidas alcoólicas)

214. Atrasos e reclamações das áreas solicitantes.

216. Indisponibilidade de recursos financeiros, materiais e humanos para a execução de Obras internas impede a concretização de projetos das demais áreas da Prefeitura.

217. Excessiva dependência de compras e licitações na execução dos processos da área.

220. Definição da Estrutura Organizacional ideal para cada Diretoria para compor Plano da Reforma Administrativa.

221. Conferir autonomia às Diretorias e descentralizar a Gestão orçamentária ;

222. Monitorar e descentralizar a gestão de custos.

223. Aprovar PCCS;

224. Recadastramento de todos os servidores;

225. Potencial de redução dos gastos de custeio;

226. Desenho de todos os fluxos de trabalho do Departamento.

227. Diminuir o “lead Time” geral de compras

228. Incentivar as “Dispensas de Licitação” - até R$ 8.000,00 e implantar o ComprasNet e BEC SP;

229. Documentar o processo de compras em cada uma das modalidades e dar conhecimento aos solicitantes dos prazos mínimos previstos e metas de redução destes prazos

230. Mapeamento de Processos

231. Capacitação de gestores em gestão de processos e projetos – Gestão Eficiente

232. Geral

233. Gestão Distribuída do Orçamento

234. Aquisição do novo sistema informatizado

235. Capacitação de gestores

236. Orçamento

237. Elaboração do documento da Reforma Administrativa

238. RH

239. Compras

241. Elaborar projetos de Lei para regularização dos serviços públicos e concessões assim como permitir a adequada fiscalização.

242. Criar um canal eficiente de comunicação entre as áreas;

243. Implantar sistemas integrados de gestão;

244. Uniformizar e normatizar o correio eletrônico na PMP

245. Conseguir uma visão antecipada do fluxo de caixa e respostas precisas sobre previsão de pagamento aos fornecedores.

246. Manter atualizados os registros de Entradas e Saídas.

247. Implantar novo Sistema - ERP

248. Assessoria Jurídica

249. Cobrança dos maiores devedores;

250. Informática

251. Intranet da Prefeitura Municipal de Paraibuna

252. Implantação do Sistema Integrado de Gestão

253. Finanças e Tesouraria

255. Definir recursos necessários para atingir resultados

256. Aumentar a arrecadação sobre os maiores contribuintes e maiores devedores inscritos na Divida Ativa;

257. Reconhecer receitas que não irão ocorrer e definir medidas especiais de cobrança;

258. Implantar metodologia de gestão de projetos;

259. Dimensionar demanda;

260. Implementar Avaliação da qualidade dos serviços;

261. Monitoramento de custos.

262. Dimensionar a pobreza e a exclusão social na cidade

263. Definir estratégias políticas sociais públicas de enfrentamento da pobreza e inclusão social

264. Identificar oportunidades de desenvolvimento do esporte na cidade e conceber um modelo participativo de aproveitamento destas oportunidades.

265. Aumentar a capacidade de Gestão da Educação

266. Promover uma melhor aplicação da relação Teoria e Prática;

267. Promover a revisão participativa e metodológica do Projeto Político e Pedagógico do Município

269. Gestão Eficiente da Regularização Fundiária

270. Arrecadação

271. Gestão Eficiente da Arrecadação

272. Obras e Serviços Públicos

273. Gerenciamento de Solicitações e Projetos

274. Plano Municipal de Bem Estar Social

275. Bem-Estar Social

276. Esportes

277. Plano de Esportes do Município

278. Projeto Coletivo da Educação do Município

279. Capacitação Gerencial de Diretores e Coordenadores

280. Capacitação Técnica em Ensino e Aprendizagem para Diretores, Coordenadores e Professores.

282. Definir indicadores de gestão do Contrato Teatro de Tábuas

283. Identificar e quantificar as demandas sociais;

284. Definir programas regulares de ação;

285. Investir em tecnologia para gerar bases de dados de apoio à decisão e ao planejamento.

286. Elaborar a Política de Turismo da cidade;

287. Implementar Avaliação da qualidade dos serviços;

288. Monitoramento de custos;

289. Definir indicadores de gestão.

290. Investir em infra-estrutura tecnológica para aumentar ainda mais a capacidade de ação da área;

291. Implementar a gestão de custos e descentralizar gestão de compras e orçamento;

292. Definir melhor as atribuições da área.

293. Implementar a gestão de custos e descentralizar gestão de compras e orçamento.

294. Detalhar o Plano de Gestão da Saúde definindo investimentos necessários, recursos, prazos, etc.

295. Definir ações prioritárias

296. Definir recursos necessários

297. Definir Benefícios dos projetos

298. Definir fontes de recursos

299. Gerir Política de Cultura

300. Gestão eficiente da Cultura - Plano e Ações para 2006

301. Gestão Eficiente da Promoção do Emprego e Geração de Renda

302. Promover Emprego e Renda

303. Gerir Política de Turismo

304. Gestão Eficiente da Política de Turismo -Plano e Ações para 2006

305. Gerir Política de Agricultura e Desenvolvimento

306. Gestão eficiente da Agricultura e Desenvolvimento – Plano e Ações para 2006

307. Gestão Eficiente da Saúde – Plano e Ações para 2006

308. Gerir a Saúde

309. Gerir abastecimento de água

310. Gestão Eficiente – Plano e Ações para 2006