Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce se podíváme na příčiny tohoto stavu z neobvykle lidského, ale také manažerského a organizačního pohledu a ukážeme si možnosti, jak tuto situaci změnit s použitím konkrétních Agilních a Lean praktik.

1. Jaroslav Procházka
Tieto
www.differ.cz

2. • Agile a Lean kouč v Tieto
• Autor knihy Provozujte IT jinak
• 11 let v IT (vývojář, údržba, PM, konzultant, kouč)
• Výuka a výzkum na Ostravské univerzitě
• Prezentace na mezinárodních konferencích
• Blog www.differ.cz

3. Štěstí …

4. … dělat co
nás baví

5. … smysl

6. Dokonce i my ITíci!
;)

7. 1/3 našeho života nám zabere práce
(stejně jako spánek, ale více než volný čas)

8. Jednoduchá matematika:
pokud chceme být šťastní v
životě, měli bychom si užívat
práci

9. Výzkumy spokojenosti
tomu neodpovídají
Spokojeni se svou prací
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
1987 2009
Pokles přes všechny věkové a příjmové skupiny
Zdroj: The Conference Board of Canada:
Job Satisfaction Continues to Whither. 2009

10. … stejně jako aktivní zapojení zaměstnanců
 Gallup research: aktivní zapojení v USA:
 50% neaktivních
 Více než 20% absolutní nezájem
 McK: What Matters: Ten Questions
That Will Shape Our Future
 Aktivně zapojených pouze 2-3%
pracovníků celosvětově

12. Provoz IT
konzumuje
2/3 IT
rozpočtů
Nízká produktivita a kvalita
tradičních přístupů

13. Nerespektována lidská přirozenost
Psychologie zneužívána
Manipulace za účelem
zvýšení produktivity
místo hledání v čem je
člověk dobrý

14. Proč?
Současné praktiky v IT:
 Lidé/týmy vnímáni jako součástky
(replaceable components)
 Nereálné cíle (Q-economy)
 Micro-management
 Skvělí specialisté povyšování pouze do
manažerské role
 Virtuální programy na zlepšení kvality
 Stresové prostředí
(incidenty, množství požadavků)

15. Proč?
Domněnky/předpoklady pro manuální
práci 19. a 20. století:
(1) Lidé jsou líní a potřebují přímou
kontrolu a externí motivaci
(2) Lidé nevědí jak dělat svou práci,
musí být instruováni
Pozn.: toto jsou úkoly manažerů
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta

17. Co nám říká věda a zkušenost?
 Flow
 Social systems

18.  Naše chování závisí na kontextu
(prostředí), např.
 Milgram (1974): Obedience to Authority.
Harpercollins
 Zimbardo (1971): Stanford prison
experiment
 Wilson, Kelling (1982): Broken Windows,
The Atlantic
 George Kelling and Catherine Coles.
Fixing Broken Windows: Restoring Order
and Reducing Crime in Our Communities
 Darley, Baston (1973): From Jerusalem to
Jericho: The study of situational and
dispositional variables in helping
behavior, Journal of Personality and Social
Psychology, vol. 27, pp 100-119
 Gladwell (2002): The Tipping Point
 Ariely (2010): Predictably Irrational

19. Prison experiment
Zimbardo (1971): Stanford
prison experiment
Gladwell (2002): The
Tipping Point
Mercy experiment

20. A co motivace pracovníků?
Proč to dělají?

21. A co motivace pracovníků?
 Dotkněte se vnitřní motivace
(ne peníze), např.
 Ryan and Deci: Self-determination
Theory and the Facilitation of Intrinsic
motivation, Social Development and
Well-Being, American Psychologist 55
(Jan 2000): 68
 Deci and Ryan: Facilitating Optimal
Motivation and Psychological
Well_being Across Life’s Domains,
Canadian Psychology 49 (Feb 2008): 14
 Csikszentmihalyi: Beyond Boredom
and Anxiety: Experiencing Flow in Work
and Play, 25th anniversary edition,
Jossey-Bass, 2000

23. Nové domněnky/předpoklady
pro kreativní práci 21. století
(1) Lidé jsou přirozeně dobří, kontext
formuje naše chování
(2) Lidé ví nejlépe jak dělat svou práci
(3) Lidé jsou vnitřně motivováni k
práci pokud dělají to, v čem jsou dobří
a vidí v tom smysl
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta

25. Vhodné prostředí …
(1) Pomáhající vypořádat se s komplexností
 Jednoduchost!
 Učení a zpětná vazba
 Kaizen změny
 Jednoduchý stop-příčina mechanismus
(kvalita a učení)
(2) Povzbuzující vnitřní motivaci
 Autonomie
 Mistrovství
 Smysl

26. (1) Řešení komplexnosti I.
 Inkrementální adopce Agile/Lean
praktik (malá rezistence ke změně)
 Kaizen kroky směrem k ideálnímu řešení
(vyřazení obraných reakcí amygdaly), např.
 párová práce krátce
 pravidelný pokus psát dokumentaci kódu
 snaha pomoci kolegům 2x denně (opuštění
komfortní zóny)
 Organizační změna zahrnující nejen vizi
firmy, ale také osobní vize pracovníků
(role manažera je toto zajistit)
 agilní (týmové) plánování
 planning poker

28. (1) Řešení komplexnosti II.
 Jednoduchý stop-příčina mechanismus
(pro zlepšení kvality a učení)
 např. párová práce, 5x proč
 Automatizace jako klíč k naučení nových
praktik (k disciplíně)
 např. Continuous integration, TDD,
párová práce
 Učení a mechanismus zpětné vazby pro
dosažení mistrovství
 např. retrospektiva, rotace, volný čas na
učení nových věcí/zajímavé projekty

29. (1) Společný cíl X
a mapování 
end2end toku
C C
X

(2) Vizualizace
vnímaných
problémů C C
!
!
!
(3) Nalezení
jejich příčin
!
Příčina
Důsledek
(4) Ideální řešení a
Kaizen kroky !
Příčina

30. (1) Řešení komplexnosti III.

31. jednoduchost

33.  Plýtvání v IT
 Extra funkčnosti
 Chyby
 Kontext a task
switching
 Čekání
 Příliš mnoho
rozpracované práce
 Předávání
 Znovu vynalézání kola

34. Zdroje Mary and Tom Popendieck: Leading
Lean Software Development,
Addison-Wesley, 2009
Mary and Tom Popendieck:
Implementing Lean Software
Development, Addison-Wesley, 2006
Liker: The Toyota Way,
Deming: Out of Crisis,
Senge: Fifth discipline,
Random House Business,
McGraw-Hill, 2003
MIT Press, 2000
2006

35. (2) Prostředí probouzející vnitřní
motivaci: autonomie
 možnost vybrat si, co, kdy, jak a s kým dělat
 mít za to plnou odpovědnost
 Atlassian: FedEx dny
 Google, 3M: 20% pracovního času
na „volné“ projekty
 Gore Associates: výběr svého
manažera a týmu
 Semco Brasil (Ricardo Semler):
pracovní prostředí zvané 7 denní
víkend

36. (2) Prostředí
probouzející
vnitřní motivaci:
mistrovství
 Mistrovství
 učení se nových věcí v širších
souvislostech
 cítit “proud” (Csikszentmihalyi)
 10.000 hodin k získání mistrovství

37. (2) Prostředí probouzející
vnitřní motivaci: smysl
 Smysl
 vyšší produktivita a
motivace pokud je smysl
větší než my
 rozmach neziskovek
 zisk jako strategie pro
dárcovství
(sociální kapitalismus)

38. z manažera
přikazovače …
… pomáhajícím
vůdcem, který vytváří
lepší prostředí

39. Zdroje

41. Výzkumy spokojenosti v práci
 Preference pro setrvání v současném zaměstnání:
 Profesní rozvoj Mistrovství
 Možnost práce z domova Autonomie
 Týden dovolené navíc
 Flexibilní pracovní doba Autonomie
Zdroj: Salary.com: Employee Job
Satisfaction & Retention Survey. 2007/08

42. Obecně
Občanská
Rok prospěšné
sdružení
společnosti
2005 54 963 1 158
2006 58 347 1 317
2007 61 802 1 486
2008 65 386 1 658
2009 67 138 1 733
Zdroj: ČSÚ
Neziskové organizace Smysl

46. Shrnutí
 Lidé jsou různí
 Kontext formuje naše chování a
reakce
 K učení potřebujeme neustálou
zpětnou vazbu
 Vytvořte zvyk malými krůčky
 Autonomie, mistrovství, smysl
 Od managementu k vůdcovství

47. Více také
Procházka, Klimeš: Provozujte IT jinak: Agilní a
štíhlý provoz, podpora a údržba informačních
systémů a IT služeb. Grada, 2011, 288 s.
Kontakt: jarek@differ.cz
Linked-In: http://cz.linkedin.com/pub/jaroslav-procházka/4/5b1/6a6/