Quelle posture pour le manager dans les organisations agiles ?

4. Notre cadre commun
• 30 mn de présentation
• 80 mn d’ateliers
• Je dois rester dans notre lieu de présentation
• Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand
vous voulez
• Levez-vous et partez tout simplement
• Pouvons-nous nous accorder sur le fait de mettre
nos téléphones en mode avion ?
• Voulez-vous convenir d’autre chose avant de
commencer ?

5. Allons-y
• Pourquoi l’agilité ?
• Quand utiliser l’agilité ?
• L’agilité, une réalité dans les organisations
• Le rôle du manager
• Des ateliers de réflexion sur le rôle du manage

6. Qui êtes-vous ?
Partagez avec vos voisins
pourquoi vous êtes venu ce
soir !
Vous avez 5 mn

8. L'objectif
Dénouer le nœud sans lâcher aucune main
et former un cercle où tout le monde se fait face.

9. Débrief
•Communication face à face
•Transparence
•Auto-organisation
•Leadership

10. POURQUOI L’AGILITÉ
AUJOURD’HUI ?

11. Plus un projet est grand,
moins les exigences sont stables !
0
10
20
30
40
50
60
10 100 1000 10000 100000
%Changementsd’exigences
Taille du projet (points de fonction)

12. Plus un projet est long,
moins il a de chance de succès
0
10
20
30
40
50
60
6 9 12 18 24 36
%deprojetsréussis
Durée en mois
23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V)
Chaos report, 1998, Standish Group

13. Etude « Chaos Report »
du Standish Group
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39%
Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43%
Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

14. Quelques chiffres…
29%
53%
18%
Réussite des
projets informatiques
Succès
Hors délai ou
budget
Echec
7%
13%
16%
19%
45%
Fonctionnalités utilisées dans les
produits
Fréquemment
Souvent
Parfois
Rarement
Jamais
Source: Standish Group 2004

15. Constat en 2012 !
39%
43%
18%
2012 - Cycle en V
42%
49%
9%
2012 - Agile
Succès
Hors délai ou
budget
Échec

19. COMMENT ?

20. « BEST PRACTICES »
DE DÉVELOPPEMENT
Complexe Compliqué
Chaotique Simple

21. Chaotique
Complexe
Simple
Compliqué

22. Chaotique
Compliqué
Simple
Complexe

23. Diminution des
coûts
Transformation
de l’usage
Augmentation
de la qualité
Amélioration de
la perception
Complexe Compliqué
SimpleChaotique

32. © 2015 Amadeus IT Group SA

33. Posture du manager
> faciliter et coacher équipiers, équipes, etc.
Considérer une organisation comme
un système complexe

34. L’auto-organisation est le
comportement par défaut
dans les systèmes complexes adaptatifs

35. L’humain navigue dans la complexité

36. Choisir un framework agile, la stratégie
pour piloter une organisation agile ?
Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), meta framework
Scaled Agile Framework (SAFe, Leffingwell)

38. Nous avons besoin de libérer le potentiel de
chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !

39. La peur mène aux mensonges et les
mensonges à la méfiance

41. Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !

42. Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !
l’expérimentation !!!

44. En résumé, en tant que manager
• Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués,
complexes, chaotiques
• Sortir des zones chaotiques en mettant en place une
« organisation apprenante » en promouvant
l’expérimentation
• Observer les réactions du système/organisation et
adapter votre action sur le cadre de travail des équipes
défini par les contraintes/ressources/directions/messages

45. Rôle du manager
> Guider des « personnes »

46. Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights
for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.

47. Prendre soin des employés
avant de vos clients !

49. Les 10 désirs intrinsèques
> CHAMPFROGS
Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses
Honneur Satisfaire son sens de l’honneur
Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe
Maîtrise /
Compétence
Se sentir compétent à ce qu’on fait
Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne
« Freedom » /
Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée
Relation (lien)/
Contact social
Se sentir dans un environnement social et amical
Ordre Avoir un certain niveau de stabilité dans le cadre organisationnel
« Goal » / Idéalisme /
Noble cause
Trouver un certain idéalisme dans le métier exercé
Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation

56. Bilan des motivations

57. Myers-Briggs Type Index - MBTI

58. Les 4 types de besoins individuels
ST
SF
NF
NT

59. Chacun a son
style de leadership

65. En résumé, en tant que manager
• Faire les tests du type MBTI
• Partager vos résultats aux équipiers
• Proposer aux équipiers de faire les même tests en privé
• Proposer aux équipiers de partager entre eux les résultats
• Prendre conscience de son style de leadership
• Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les
activités
• S’assurer de la satisfaction des besoins majeurs des
équipiers en faisant un bilan des motivations

66. Rôle du manager
> Responsabiliser les équipes

67. Les équipes stables, dédiées à
un domaine/produit sont un
élément clef d’agilité des
organisations

68. 1. Tell: Décision prise par le Manager
2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre
3. Consult: consulter avant de prendre une décision
4. Agree: prendre une décision ensemble
5. Advise: influencer la décision de l’équipe
6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe
prit une décision
7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision
Les 7 niveaux de délégation
69

69. Le board de Délégation co-construit
avec vos équipes

70. Innovation Games / Gamestorming
> des ateliers de base pour animer vos meetings

71. En résumé, en tant que manager
• Entretenir un board de délégations pouvant évoluer
dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation
par sujets importants
• Résister à l’idée de retarder la création du board de
délégation – c’est un investissement
• Quand une tâche demandée n’est pas bien faite
• Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien
fait ? »
• Refaire une vérification des motivations intrinsèques des équipiers
• Vérifier qu’il n’y ait pas de freins liés à l’environnement

72. En résumé, en tant que manager
• Instaurer un climat de confiance et de respect
• 4 types de confiances à développer
• Faire confiance à l’équipe
• Avoir la confiance des équipiers
• S’assurer que les équipiers se font confiance
• Se faire confiance
• Respect à instaurer
• Respecter les autres en demandant du feedback avec 3 questions
• Qu’est ce que je devrais arrêter de faire ?
• Qu’est ce que je devrais commencer de faire ?
• Qu’est ce que je devrais continuer à faire ?
• Être respecté en donnant du feedback

73. Rôle du manager
> Travailler le réseau

74. “The new organizational structure of the 21st
century is the network, not the hierarchy.
Workers in modern business need
connections, not control. And the focus of
management should be on leadership, not
governance.” – Jurgen Appelo, Management 3.0

75. Alignement vs Autonomie

76. Alignement vs Autonomie
L’Alignement rend possible l’Autonomie !

77. Passer d’une structure de reporting à …

78. une structure de soutien !

79. Considérer l’organisation comme un
« organisme vivant »

80. Passer d’une hiérarchie
à des hiérarchies multiples

81. Développer les talents « T-shape »

84. Coacher ses équipes
de façon constructive

85. En résumé, en tant que manager
• Créer les conditions pour fonctionner en mode auto-
organisé
• S’assurer que les équipes créent leurs propres règles de
fonctionnement
• Entretenir un écosystème favorable autour des équipes
• Gérer les clients difficiles
• Coordonner les équipes
• Résoudre les conflits d’affectation de ressources, budget, périmètre
• Protéger les personnes et les ressources des équipes
• Diriger le système (pas les personnes) / aligner les
contraintes
• Définir les frontières du mode de fonctionnement
• Définir les direction du système auto-organisé
• Différents objectifs / personne
• Objectifs communs

86. Rôle du manager
> Changer l’environnement

87. Le Leader agile ?
Avant tout un catalyseur
d’équipes auto-organisées !

91. En résumé, en tant que manager
• Assurer les moyens, les ressources, l’environnement
pour le travail des équipes
• Faciliter l’émergence de communautés de pratiques,
d’Intérêts, …
• Traiter les freins, obstacles, bloqueurs, etc. ralentissant
les équipes

92. Créer comme Spotify, votre CultureAgile !