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1. Matriz ó Análisis
FODA
" No sólo es necesario evaluar las
condiciones del propio comando sino
también las del comando enemigo."

2. (FODA)
Fuerzas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar los factores
internos y externos clave requiere juicios sólidos,
además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

3. • Se considera que esta técnica fue
originalmente propuesta por Albert Humphrey
durante los años sesenta y setenta en los
Estados Unidos durante una investigación del
Instituto de Investigaciones de Stanford que
tenía como objetivo descubrir por qué fallaba
la planificación corporativa.

4. • La FODA debe relacionarse con la estrategia
competitiva de la empresa.
• El proceso del FODA debe ser interfuncional y
en grupo.
• Un FODA puede ocasionar resistencia al
cambio por parte de los empleados, por lo
que será necesario trabajar en este sentido.

5. • El FODA no es algo que se realice de una vez y
para siempre.
• Estableciendo los principales hechos o
eventos del ambiente que podrían tener
alguna relación con la organización.

6. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO.
• Los planificadores más exitosos integran
activamente en el proceso de planificación.
• Los miembros del equipo estarán enfocados y
más comprometidos con la etapa del proceso
de planeamiento que define cómo alcanzar los
objetivos.

7. · Es conveniente que el tamaño del grupo que
planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeño para permitir
discusiones productivas en cada una de las
reuniones.
· La composición del grupo de planeamiento
deberá ser representativa de todas los
departamentos o funciones de la organización.
· Es conveniente que el personal en todos los
niveles cuente con un canal de comunicación
eficaz, para que el grupo de planeamiento
conozca sus puntos de vista

8. SESIÓN DE TRABAJO
(LLUVIA DE IDEAS).
• La mecánica de trabajo en el análisis FODA
consiste en abordar a través de la técnica de
"lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de
los miembros del equipo de planeación.

9. Ejemplo:
Recibir todas las propuestas y opiniones que
aporten los miembros del grupo sobre las
fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización eliminando los
comentarios y discusiones personales,
listándolas y numerándolas en un lugar visible
para los integrantes del grupo (pizarrón o
rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser
valoradas.

10. • Los cambios necesarios para responder a las
nuevas expectativas y necesidades, sin duda,
son motivadores; sin embargo, pueden ser
fuente de conflicto.

11. · Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de
los programas antes de discutir las áreas que
necesitan mejorarse. También, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el
desempeño de los programas.
· Presenta una actitud positiva ante las fallas o
errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta
experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"

12. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE
PROBLEMAS
· Logra ser visto en forma neutral e
independiente.
· Plantear claramente a todos los participantes
que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de
planeación,.

13. • Es importante ser totalmente honestos
cuando se consignen las fortalezas y
debilidades de la organización de la que
somos parte.
• Esto se puede hacer de diferentes formas. Se
pueden poner los cuatro encabezamientos en
la parte superior de la página y preparar
cuatro listas verticales.

14. Si a través de la "lluvia de ideas" se han
generado un número importante de
problemas, la dificultad a la que se puede
enfrentar el moderador en una reunión de
trabajo será la forma de seleccionar los más
significativos,

16. Fortalezas y Debilidades
• FUERZAS-F
• 1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52
• 2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94
• 3. La moral de los empleados es buena
• 4. El Nuevo sistema de información computarizado
• 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
• DEBILIDADES-D
• 1. No se han resuelto demandas legales
• 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
• 3. Falta de un sistema de administración estratégica
• 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
• 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

17. Oportunidades y Amenazas
• OPORTUNIDADES-O
• 1. Unificación de Europa Occidental
• 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
• 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
• 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año
• 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México.
• AMENAZAS-A
• 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año
• 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una participación del 27.4 %
• 3. Economías inestables de Asia
• 4. Las latas de latón no son biodegradables
• 5. Valor bajo del dólar

18. • ESTRATEGIAS-FA
• 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para
microondas (F1, F5, A2)
• 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables
para las sopas (F1, F5, A2)
• ESTRATEGIAS-DA
• 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables
(D3, A3, A5)
• 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas
(D5, A1)

19. • ESTRATEGIAS-FO
• 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5,
O1)
• 2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
• 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
• 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
• ESTRATEGIAS-DO
• 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
• 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2,
O4)

21. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA.
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento
de las prioridades, ahora, una por una en el
apartado correspondiente, se estudian y
comparan para determinar la naturaleza y el
“cómo” se habrán de resolver.

22. Conociendo cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse
un análisis de congruencias entre ellas a fin de
determinar los programas de trabajo y
posibles alternativas estratégicas para la
organización.

23. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Cuando se han determinado los porqués y los
cómos, se trata de resolver cada problema; si
existe un consenso sobre las decisiones que se
tomaron durante el proceso y todos están de
acuerdo en que el paquete de alternativas
estratégicas seleccionadas conducen a la
institución hacia la obtención de los
objetivos,.