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1. Vue d’ensemble de l’approche du CL                      © IDEA International 2010                       1.1 Historique...
1.2. Quest-ce que lACL?  LACL est une méthode danalyse et un ensemble   doutils destinés à faciliter la planification et ...
1.3. La matrice du cadre logique (MCL)La matrice du Cadre Logique compte quatre     colonnes et quatre lignes (ou plus), ...
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1.5. Les deux phases de l’ACL                   L’ANALYSE                                                       LA PLANIFI...
2. La phase d’analyse de l’approche du CL                   © IDEA International 2010                   2.0 Préparation S...
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2.2 Analyse des problèmes                                 Effet Z               Effet X1                           Effect ...
2.2 Analyse des problèmes  Prises et revenus defamilles de pécheurs en         baisse                               Écosys...
2.3 Analyse des objectifs   Trois étapes    Étape 1: reformuler toutes les situations négatives de lanalyse           des...
2.3 Analyse des stratégiesQuestions quil faut se poser et répondre   Faut-il sattaquer à tous les problèmes et/ou objecti...
2.3 Analyse des stratégies   Les critères clés pour faciliter le choix dune stratégie pourraient       comprendre:    la ...
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Approche cadre-logique

  1. 1. Actions de renforcement des capacités. Module 1 : Gestion du cycle de projet par l’approche du cadre logique La méthode du cadre logique Structure de la présentation1. Vue d’ensemble de l’approche du CL2. La phase d’analyse de l’approche du CL © IDEA International 2010 1
  2. 2. 1. Vue d’ensemble de l’approche du CL © IDEA International 2010 1.1 Historique LACL a été mise au point à la fin des années 60 par USAID pour améliorer son système de planification et dévaluation des projets. Conçu pour traiter trois problèmes de base, à savoir:  la formulation et la planification des projets était trop vague, sans objectif clairement défini qui aurait pu être utilisé pour contrôler et évaluer la réussite (ou léchec) dun projet;  les responsabilités en matière de gestion nétaient pas claires; et  lévaluation était souvent une pratique conflictuelle, car il nexistait pas de commun accord quant au but réellement visé par le projet. Actuellement utilisée par tous les bailleurs, les agences internationales et de plus en plus de gouvernements. © IDEA International 2010 2
  3. 3. 1.2. Quest-ce que lACL?  LACL est une méthode danalyse et un ensemble doutils destinés à faciliter la planification et la gestion dun projet et de l’articuler avec des objectifs plus globaux (de programme au sectoriel) GAR.  Fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments dun processus itératif destiné à faciliter lanalyse structurée et systématique dune idée de projet ou de programme.  Il faut distinguer lACL, qui est un processus analytique (comprenant lanalyse des parties prenantes, lanalyse des problèmes, la fixation dobjectifs et le choix dune stratégie), de la Matrice du Cadre Logique (MCL) qui constitue le produit de la méthode danalyse. © IDEA International 2010 MINISTÈRE MINISTÈRE Objectifs sectoriels (OMD-SCRP) PROGRAMME Objectifs du programme PROGRAMME PROJET PROJET Objectifs spécifiques PROCESSUS/CLIENT INTRANTS ACTIVITÉS EXTRANTS CLIENT RESSOURCES : PRODUITS : •Humaines •Livrables •Matérielles •Biens •Techniques •Infrastructures •Financières •Services •Informations •Etc. •Etc. Environnement Socio-politique Écologique Physique Technologique Économique Institutionnel Juridique © IDEA International 2010 3
  4. 4. 1.3. La matrice du cadre logique (MCL)La matrice du Cadre Logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument les éléments clés suivants: la hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique dintervention); les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses); et la méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification). © IDEA International 2010 LA MATRICE DU CADRE LOGIQUETitre du projet: Date:Directeur du projet: Auteur: Paramètres Indicateurs Moyens de Suppositions (IOV) vérification critiquesObjectifs globaux Comment les OG Comment et quellecontribution du projet aux vont-ils être information devra mesurés en matière être collectée,objectifs (impact) d’une quand et par qui? de quantité, qualitépolitique ou d’un programme et délai?Objectif spécifique Comment l’OS va- Idem Si l’objectif spécifiqueavantages directs (effets) t-il être mesuré en est atteint, quelles matière de quantité, hypothèses doivent êtredestinés au(x) groupe(s) qualité et délai? confirmées pourcible(s) atteindre l’OG?Résultats Comment les Idem Si les résultats sontproduits ou services tangibles résultats vont-ils obtenus, quelles être mesurés en hypothèses doivent êtreapportés par le projet matière de quantité, confirmées pour qualité et délai? atteindre l’objectif spécifique?Activités Si les activités ont ététâches à réaliser pour effectuées, quelles hypothèses doivent êtreobtenir les résultats souhaités confirmées pour obtenir les résultats? © IDEA International 2010 4
  5. 5. 1.4. Lien avec le cycle du projet et documents clés de GCP Il est utilisé pendant létape didentification de la GCP pour faciliter lanalyse de la situation existante, vérifier la pertinence du projet proposé et identifier les objectifs potentiels et les stratégies; Pendant létape de formulation, lACL facilite la préparation dune proposition de projet approprié avec des objectifs clairs, des résultats mesurables, une stratégie de gestion du risque et des niveaux définis de responsabilité de gestion; Pendant la mise en œuvre du projet/programme, lACL constitue un outil clé de gestion pour organiser la passation de marché, la planification et le suivi des opérations; et Pendant létape dévaluation et daudit, la Matrice du Cadre Logique fournit un cadre de référence complet (objectifs, indicateurs et principales hypothèses), et représente donc un document de base pour lévaluation de lexécution et de l’impact. © IDEA International 2010 Attention!!! utiliser les outils danalyse de lACL de manière participative © IDEA International 2010 5
  6. 6. 1.5. Les deux phases de l’ACL L’ANALYSE LA PLANIFICATION↓ Analyse des parties prenantes – ↓ Mise au point de la MCL – définir la identifier et caractériser les principaux structure du projet, tester sa logique et acteurs intéressés; évaluer leurs FFOM; ses risques internes, formuler des indicateurs de performance;↓ Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et ↓ Calendrier des actions – déterminer la opportunités; déterminer les relations de succession et l’interdépendance des cause - effet; actions, estimer leur durée, et identifier les responsabilités;↓ Analyse des objectifs – mettre au point des solutions aux problèmes identifiés; ↓ Calendrier de ressources – sur la base identifier les relations entre les moyens du calendrier des activités, développer et les fins; un calendrier des ressources et des moyens↓ Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies pour trouver les solutions; choisir la stratégie la mieux adaptée PROCESSUS ITERATIF © IDEA International 2010 1.5. Les deux phases de l’ACL1 Analyse des parties prenantes A n a l y s 2 e Analyse des problèmes 3 Analyse des objectifs 4 Analyse des stratégies Option 1 P l Option 2 a n 5 Mise au point de la MCL i Matrice du CL fSuivi & Évaluation Paramètres Indicateurs Moyens de Suppositions i (IOV) vérification critiques Prévu Réel Objectifs c globauxIndicateur 1 a Objectif Structure analytique du projet tIndicateur 2 spécifique Résultats i Activités o n © IDEA International 2010 6
  7. 7. 2. La phase d’analyse de l’approche du CL © IDEA International 2010 2.0 Préparation S’assurer que les groupes des parties prenantes (travail de terrain) impliqués dans lidentification ou la formulation des projets aient une connaissance suffisante de la politique, du contexte sectoriel et institutionnel dans lequel ils vont travailler. Se procurer les documents de référence de politique de développement de l’État, (documents de stratégie de réduction de la pauvreté et/ou de politique sectorielle. La portée et la profondeur de cette analyse préliminaire dépendront essentiellement de la quantité dinformations déjà disponible ainsi que de sa qualité. Donc, l’équipe de planification doit sassurer que le développement du projet se fait en connaissance de ces éléments (principe d’alignement). © IDEA International 2010 7
  8. 8. 2.1 Analyse des parties prenantes Un recensement de tout individu, groupe de personnes, institution ou entreprise susceptible dêtre concerné(e) par la réussite ou léchec dun projet (en tant que responsables de la mise en œuvre, facilitateurs, bénéficiaires ou adversaires) Sa raison d’être est que les groupes ont des préoccupations, des capacités et des intérêts différents, et que cela doit être bien compris et reconnu dans le processus didentification des problèmes, de fixation des objectifs et de choix de la stratégieRemarque: Sera traité en détail lors du Module II de cette formation © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmes Lanalyse des problèmes identifie les aspects négatifs dune situation existante et détermine la relation «de cause à effet» entre des problèmes identifiés. Elle se fait en trois étapes majeures: 1. définition du cadre et du sujet de lanalyse; 2. identification des principaux problèmes rencontrés par les groupes cibles et les bénéficiaires (quel(s) est/sont le(s) problème(s)? Qui en souffre?); et 3. visualisation des problèmes sous la forme dun diagramme appelé «arbre à problèmes» ou «hiérarchie des problèmes» pour faciliter lanalyse. © IDEA International 2010 8
  9. 9. 2.2 Analyse des problèmesLes étapes pour construire l’arbre à problèmes Étape 1: le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes que les parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit complètement ouverte (pas didée préconçue sur ce que les préoccupations/problèmes prioritaires des intéressés pourraient être), ou plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» dimportance (telle que lamélioration de la qualité de leau de la rivière) sur la base de lanalyse préliminaire de linformation existante et des consultations initiales des intéressés. Étape 2: choisir un problème de démarrage parmi ceux détectés pendant lexercice de réflexion approfondie. Étape 3: chercher les problèmes liés au problème de départ. Étape 4: commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:  Les problèmes provoquant directement le problème de départ sont placés en- dessous;  Les problèmes qui sont les effets directs du problème de départ sont placés au- dessus. © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmesLes étapes pour construire l’arbre à problèmes (suite…) Étape 5: tous les autres problèmes sont ensuite triés de la même façon – la question directrice étant «quelle est la cause de cela?» Sil existe plusieurs causes combinées produisant un effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme. Étape 6: relier les problèmes par des flèches de cause à effet montrant clairement les liens clés. Étape 7: revoir le diagramme et vérifier quil est valide et complet. Sinterroger/interroger le groupe – existe-t-il des problèmes importants qui nont pas encore été mentionnés?’ Le cas échéant, préciser quels sont ces problèmes et les insérer dans le diagramme. Étape 8: recopier le diagramme et le garder comme référence, et le diffuser (au besoin) pour recueillir commentaires/informations. © IDEA International 2010 9
  10. 10. 2.2 Analyse des problèmes Effet Z Effet X1 Effect Y1 Effet X Effect Y1 Problème Central Cause M Cause N Cause M1 Cause M2 Cause N1 Cause M © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmesPoints importants concernant lutilisation de l’arbre à problèmes la qualité du produit est déterminée par qui est impliqué dans l’exercice et par les compétences du facilitateur. Assurer la participation des parties prenantes possédant les connaissances et compétences requises; des ateliers de ± 25 personnes; il peut être judicieux dentreprendre séparément plusieurs exercices danalyse de l’arbre à problèmes avec différents groupes dintéressés afin dexaminer les perspectives et la façon dont les priorités peuvent varier; le processus est aussi important que le résultat. Moyen dapprentissage; et le résultat de lexercice (l’arbre à problèmes) doit fournir une version solide mais simplifiée de la réalité. © IDEA International 2010 10
  11. 11. 2.2 Analyse des problèmes Prises et revenus defamilles de pécheurs en baisse Écosystème de la rivière fortement Forte incidence des affections et menacé, avec une diminution du des maladies, chez les familles nombre de poissons pauvres et les mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière se détériore Quantité massive de La plupart des ménages et des Les usines de traitement des déchets solides déversés entreprises déversent leurs eaux usées ne respectent pas les dans la rivière eux usées dans la rivière normes de l’environnementLes pollueurs ne sont La population n’est pas Les lois sont insuffisantes 40% des ménages pas contrôlés consciente du danger de pour empêcher la et 20% des usines polluer déversement direct des pas recordés aux eaux usées égoutsInefficacité de l’APE Absence de programme La pollution ne Le niveau des qui s’aligne sur les public d’information/ représente pas une investissements insuffisant etintérêts de l’industrie éducation priorité politique organisation faible au sein du gouvernent local © IDEA International 2010 2.3 Analyse des objectifs Lanalyse des objectifs aide à: 1. décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus; 2. vérifier la hiérarchie des objectifs; et 3. illustrer la relation entre moyens/fins sur le diagramme.  Les «situations négatives» de l’arbre à problèmes sont transformées en solutions, exprimées sous forme de «situations positives» © IDEA International 2010 11
  12. 12. 2.3 Analyse des objectifs Trois étapes  Étape 1: reformuler toutes les situations négatives de lanalyse des problèmes en situations:  souhaitables  réalistes  Étape 2: vérifier la relation moyens/fins pour sassurer que la hiérarchie est pertinente et complète (les relations de cause à effet sont transformées en liens moyens/fins)  Étape 3: si nécessaire:  revoir les affirmations  ajouter de nouveaux objectifs sils semblent adaptés et nécessaires pour atteindre lobjectif à un niveau directement supérieur  supprimer des objectifs qui semblent inadaptés ou inutiles © IDEA International 2010 2.3 Analyse des objectifs Prises et revenus de familles de pécheurs se Écosystème de la rivière mois Baisse des affections et maladies, sont stabilisés ou menacé, avec une augmentation du chez les familles pauvres et les augmentent nombre de poissons mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière est meilleure Réduction de la quantité Les ménages et les entreprises Les usines de traitement des de déchets solides ne déversent pas directement eaux usées respectent les déversés dans la rivière leurs eux usées dans la rivière normes de l’environnement Les pollueurs sont La population est plus Des lois efficaces Des % accrus deeffectivement contrôlés consciente du danger de promulguées pour ménages et d’entreprises sont raccordés au tout-à- polluer empêcher le déversement légout direct des eaux uséesEfficacité de l’APE qui Augmentation des Existence de programme La pollution représente est plus attentive et investissements publics d’information/ une priorité politiquealignée aux intérêts des éducation majeure Parties Prenantes La planification industrielle instaurée au sein du gouvernement local © IDEA International 2010 12
  13. 13. 2.3 Analyse des stratégiesQuestions quil faut se poser et répondre Faut-il sattaquer à tous les problèmes et/ou objectifs identifiés, ou en sélectionner quelques-uns? Quelles sont les opportunités positives sur lesquelles sappuyer (sur la base de lanalyse SWOT)? Quelle est la combinaison dinterventions susceptible de permettre datteindre les résultats escomptés et de favoriser la durabilité des acquis? Comment lappropriation locale du projet est-elle mieux supportée, y compris le développement de capacité des institutions locales? Quelles sont les implications de coûts récurrents et de capital, les diverses interventions possibles sont-elles viables? Quelle(s) est/sont l/les option(s) la/les plus efficient(s) en termes de coûts? Quelle stratégie va avoir les répercussions les plus positives sur les besoins des pauvres et des autres groupes vulnérables identifiés? Comment réduire, voire éviter l’impact négatif sur lenvironnement? © IDEA International 2010 2.3 Analyse des stratégies Étape la plus difficile et qui pose un défi majeur, car il sagit de faire la synthèse dune quantité importante dinformations. Ensuite porter un jugement complexe sur la meilleure stratégie (ou les meilleures stratégies) de mise en œuvre. Il faut faire un certain nombre de compromis pour équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes, les impératifs politiques et les contraintes. La tâche est rendue plus facile sil existe un ensemble de critères convenus pour évaluer les avantages des différentes alternatives. © IDEA International 2010 13
  14. 14. 2.3 Analyse des stratégies Les critères clés pour faciliter le choix dune stratégie pourraient comprendre:  la contribution escomptée aux objectifs clés de la politique, comme la réduction de la pauvreté ou lintégration économique  les avantages apportés aux groupes cibles – y compris hommes, femmes, jeunes, personnes âgées, handicapés et valides, etc.  la complémentarité avec dautres programmes ou projets en cours ou prévus.  les implications relatives aux coûts d’investissement et de fonctionnement, et la capacité locale à faire face à des dépenses récurrentes.  la faisabilité économique et financière.  la contribution à la construction de capacité institutionnelle.  la faisabilité du point de vue technique.  limpact sur lenvironnement. © IDEA International 2010 2.3 Analyse des stratégies (choix)Prises et revenus de familles de pécheurs se sont stabilisés ou augmentent Écosystème de la rivière mois Baisse des affections et Objectifs menacé, avec une augmentation du maladies, chez les familles Globaux nombre de poissons pauvres et les mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière est Objectif meilleure spécifique Réduction de la quantité de Les ménages et les entreprises ne Les usines de traitement des déchets solides déversés dans déversent pas directement leurs eaux usées respectent les Résultats la rivière eux usées dans la rivière normes de l’environnement Les pollueurs sont La population est Des lois efficaces Des % accrus de effectivement plus consciente du promulguées pour empêcher ménages et d’entreprises contrôlés danger de polluer le déversement direct des sont raccordés au tout-à- eaux usées légoutEfficacité de l’APE qui Existence de La pollution représente une Augmentation des est plus attentive et programme publics priorité politique majeure investissementsalignée aux intérêts des d’information/ Parties Prenantes éducation La planification industrielle instaurée au sein du gouvernements local © IDEA International 2010 14
  15. 15. Merci !© IDEA International 2010 15

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