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Les indicateurs ne sont pas recommandés, 
tant que l’équipe ne s’est pas approprié les 
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Kanban 
Optimiser 
Amélioration 
continue
La première chose à faire
Allumer la lumière 
Tracer ce que vous fournit le management visuel
Les basiques 
Lead Time 
Cycle Time 
Débit 
L’encours (WIP) 
La valeur ajoutée
Lead Time 
• Temps de traversée du système 
Tout Doux En cours Terminée 
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CYCLE TIME 
• Le Cycle Time est l’intervalle de temps séparant deux événements 
identiques dans un même processus 
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Débit 
Tout Doux En cours Terminée 
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En cours (WIP) 
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Tout Doux En cours Terminée 
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Prédictibilité 
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Valeur ajoutée VS non-valeur ajoutée 
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Cout moyen des anomalies 
Cycle time anomalie - temps d’attente x CJM = cout moyen anomalie 
Exemple : (7,5 - 5) x 600 = 1...
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Estimation 
Taille Cycle Time Lead Time Terminée RAF 
XS 6,34 22,28 32 0 
S 6,76 17,64 42 4 
M 5,37 17,67 27 2 
L 7,30 21,...
La variabilité 
Un système peut avoir des variabilités locale ou globale, comment les 
identifier ? 
Activité Cycle Time N...
Gaspillage 
La VSM ou Value Stream Mapping permet de cartographier les gaspillages 
sur un périmètre donné 
Tout doux Spéc...
Merci à tous 
Bravo! 
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Kanban Key Performance indicator

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Présentation des indicateurs Kanban lors de la soirée du French Kanban User Group chez Zenika.

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Kanban Key Performance indicator

  1. 1. KPI ey erformance anban ndicator @openagil slideshare.net/yquenechdu linkedin/yquenechdu Yannick Quenec’hdu SEEKOE
  2. 2. Les indicateurs ne sont pas recommandés, tant que l’équipe ne s’est pas approprié les pratiques du management visuel
  3. 3. Kanban Optimiser Amélioration continue
  4. 4. La première chose à faire
  5. 5. Allumer la lumière Tracer ce que vous fournit le management visuel
  6. 6. Les basiques Lead Time Cycle Time Débit L’encours (WIP) La valeur ajoutée
  7. 7. Lead Time • Temps de traversée du système Tout Doux En cours Terminée • Le client me demande une bière, il est livré (Time To market) • Le client me demande une bière, il est livré et me paye (Time to cash) • Lorsque l’on parle de Lead Time, il faut s’assurer que les interlocuteurs ont le même périmètre d’entrée et de sortie
  8. 8. CYCLE TIME • Le Cycle Time est l’intervalle de temps séparant deux événements identiques dans un même processus • Le temps pour prendre un verre de bière • Le temps pour remplir un verre • Le temps pour livrer une bière Tout Doux En cours Terminée
  9. 9. Débit Tout Doux En cours Terminée • Nombre de produits livrés dans un intervalle de temps (une cadence) • Combien de bière servie en 1 heure, 2 heures, etc.
  10. 10. En cours (WIP) • La somme des éléments de travail en cours Tout Doux En cours Terminée • Nous avons 3 bières en cours de livraison et 2 verres en cours de remplissage, notre WIP est de 5 bières
  11. 11. Cumulatif flow diagram
  12. 12. Valeur Ajoutée Tout Doux En cours Terminée valeur valeur • C’est l’opération qui apporte une valeur pour laquelle le client est enclin à payer • Valeur : Je prends un verre, je mets la bière, je livre • Pas de valeur : Pendant le traitement de la commande, je discute avec la serveuse
  13. 13. MÉTRIQUE Intérêt LEAD TIME Cycle TIME DÉBIT WIP VA Time to MARKET ou Time to cash Le temps pour livrer un produit à un client Maitriser le temps d’un processus Connaitre le temps de fabrication d’une étape & Dimensionner les équipes PRÉDICTIBILITÉ PERMET de connaitre le nombre de produit livré par cadence ENCOURS Permet de connaitre le nombre d’éléments en cours de fabrication L’efficience Permet de connaitre la performance de notre système
  14. 14. LE GRAND MIX
  15. 15. Loi de Little Prédictibilité Efficience
  16. 16. LOI de little Le temps pour terminer une activité est inversement proportionnel à la quantité d’activités en cours WIP = Debit x Lead Time Deux solutions : La première solution est d’augmenter le débit La deuxième est de réduire le nombre d’activités en cours
  17. 17. Prédictibilité Avec un encours stable (Loi de Little) et avec le débit, il devient plus facile de prédire quand une activité sera terminée Deux solutions : La première solution est d’augmenter le débit La deuxième est de réduire le nombre d’activités en cours Oh, grand maitre de l’agilité, donne-moi la date de fin de mon projet
  18. 18. efficience Valeur ajoutée VS non-valeur ajoutée Une zone tampon sépare les étapes d’un processus Ce qui permet d’identifier le temps d’attente entre deux états
  19. 19. Spécifications Développement Test Terminé En cours Terminé En cours 3,5 Temps d’attente 2 Cycle Time développement Efficience = 42%
  20. 20. LA QUALITÉ
  21. 21. qualité Le cout de la non-qualité, analyser : - Cycle time anomalie - Temps d’attente anomalie - Débit des anomalies - Ratio des anomalies VS Fonctionnalités - Ratio de Reworking - Cycle Time du reworking
  22. 22. Cout moyen des anomalies Permet de rendre factuel le cout des anomalies sur l’ensemble du système
  23. 23. Cout moyen des anomalies Cycle time anomalie - temps d’attente x CJM = cout moyen anomalie Exemple : (7,5 - 5) x 600 = 1500 € Débit anomalie x cout moyen anomalie = cout anomalie par cadence Exemple : 6 x 1500 = 9 000 € par cadence
  24. 24. Et encore…
  25. 25. Estimation Taille Cycle Time Lead Time Terminée RAF XS 6,34 22,28 32 0 S 6,76 17,64 42 4 M 5,37 17,67 27 2 L 7,30 21,70 20 3
  26. 26. La variabilité Un système peut avoir des variabilités locale ou globale, comment les identifier ? Activité Cycle Time Nbre de cartes Débit jour moyen Pas de variabilité Variabilité 20% Variabilité >20% Tout doux 4,84 191 3,13 112 60 19 Spécifier 1,46 187 2,97 107 74 6 Attente 4,64 181 2,80 90 82 9 Dev 3,10 171 2,67 123 36 12 Attente 4,23 163 3,37 55 42 66
  27. 27. Gaspillage La VSM ou Value Stream Mapping permet de cartographier les gaspillages sur un périmètre donné Tout doux Spécifier Attente Dev. Attente Test 4,84 2,38 4,64 3,1 4,23 2,1 Total = 21,29 jours Gaspillage = 13,71 jours Efficience = 35 %
  28. 28. Merci à tous Bravo! C’était la folie !

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