Modulo1 Gestion Publica Innovadora

Carlos D. Lopez Yukimura, M.Sc
www.edutopiatec.com.br

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Módulo 1Módulo 1
La nueva Gestión Pública:
Evoluciones
Pensamiento Sistémico y la
Gestión Pública Innovadora
Diseñando un nuevo modelo de
gestión en organizaciones
públicas
La nueva Gestión Pública:
Evoluciones
Pensamiento Sistémico y la
Gestión Pública Innovadora
Diseñando un nuevo modelo de
gestión en organizaciones
públicas

LA NUEVAGESTIÓN
PÚBLICA (NGP)

O Mejor en un Mundo PlanoO Mejor en un Mundo Plano

evolucievolucióón de lan de la GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• en los aen los añños 70 la gestios 70 la gestióón pn púública sufreblica sufre
transformacionestransformaciones
•• el surgimiento de la globalizaciel surgimiento de la globalizacióón viene junto conn viene junto con
el pensamiento deel pensamiento de libre mercadolibre mercado
((neoliberalneoliberal) en los a) en los añños 70 e 80 yos 70 e 80 y
•• el discurso por una reforma del estado.el discurso por una reforma del estado.
•• tambitambiéén de pensarn de pensar el papel del gobiernoel papel del gobierno..
•• laslas prpráácticas del sector empresarialcticas del sector empresarial
traen el tema gestitraen el tema gestióón para resultadosn para resultados

Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica
•• la reforma de la gestila reforma de la gestióón pn púública estblica estáá
presente en casi el mundo todo.presente en casi el mundo todo.
•• Especialmente en los paEspecialmente en los paííses desarrolladosses desarrollados
–– Estados Unidos, InglaterraEstados Unidos, Inglaterra
–– Nueva Zelanda e AustraliaNueva Zelanda e Australia
–– Europa: Holanda e, mas lentamente, FranciaEuropa: Holanda e, mas lentamente, Francia
e Italia.e Italia.
–– Varios paVarios paííses considerados en vses considerados en víías deas de
desarrollo entran (Chile, Mdesarrollo entran (Chile, Mééxico, Brasil,xico, Brasil,
Irlanda, HK, Singapur, etc.)Irlanda, HK, Singapur, etc.)

Evoluciones de la Nueva GestiEvoluciones de la Nueva Gestióón Pn Púúblicablica
6060 7070 8080 9090 0000 0707
NGPNGP--11
NGPNGP--22
NGPNGP--33
Nueva GestiNueva Gestióónn emem el Gobiernoel Gobierno
Reinventando el GobiernoReinventando el Gobierno
GobiernoGobierno
EmprendedorEmprendedor
USA, Inglaterra Nueva
Zelanda, Australia e Canadá
Gestión burocrática del gobierno
Orientada a los procedimientos
DesempeDesempeññodelaEconomodelaEconomííaa
Europa, AL
OECD, tendencias
TIEMPOTIEMPO
Crisis
Perestroika
Globalización

NGPNGPNGP
Papel das Agencias de
Desenvolvimiento
Internacional
Estado
Histórico
Político Partidos
Políticos
Consideraciones
Macroeconómicas
Tradiciones
del Estado

Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica
•• por tanto la reforma, es una respuesta apor tanto la reforma, es una respuesta a
la globalizacila globalizacióón.n.
•• la globalizacila globalizacióón significa competicin significa competicióón.n.
Competitividad entre las Naciones (M.Competitividad entre las Naciones (M.
Porter)Porter)
•• Pasa a ser importante la eficiencia de lasPasa a ser importante la eficiencia de las
empresas competentes.empresas competentes.
•• el Estado asume un papel estratel Estado asume un papel estratéégico degico de
apoyo para crear unapoyo para crear un ambienteambiente queque
favorezca el suceso de estas empresas.favorezca el suceso de estas empresas.

Razones de
Cambios y
Dilema
Ideológico
Razones de
Cambios y
Dilema
Ideológico

la evolucila evolucióón de lan de la NUEVANUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• Los cambios en la GestiLos cambios en la Gestióón Pn Púúblicablica
no son mas deno son mas de origen ideolorigen ideolóógicagica
a priori e mas de laa priori e mas de la necesidad denecesidad de
enfrentarse los profundosenfrentarse los profundos cambioscambios
sociales, econsociales, econóómicos ymicos y
tecnoltecnolóógicos.gicos.

DilemaDilema IdeolIdeolóógicogico
•• UnUn Estado PaternalistaEstado Paternalista que piensa conocerque piensa conocer
las necesidades de los ciudadanos mejorlas necesidades de los ciudadanos mejor
de que ellos mismos.de que ellos mismos.
•• UnUn Estado LiberalEstado Liberal mmíínimo, simple ejecutornimo, simple ejecutor
de la voluntad del Gobierno. Un merode la voluntad del Gobierno. Un mero
prestador de servicio que podrprestador de servicio que podráá serser
substituido por otro prestador de serviciossubstituido por otro prestador de servicios
(sector privado).(sector privado).

la evolucila evolucióón de lan de la NUEVANUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióónn
imperativa a la administraciimperativa a la administracióónn
consensual.consensual.
•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióónn
desagregada a la administracidesagregada a la administracióónn
coordenada.coordenada.
(Moreira Neto, 1999)(Moreira Neto, 1999)

DilemaDilema IdeolIdeolóógicogico
Un mercadoUn mercado fuertefuerte precisa deprecisa de
un estadoun estado fuertefuerte

La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil
•• La crisis brasilera en la dLa crisis brasilera en la déécada de los 80cada de los 80
fue tambifue tambiéén una crisis de Estado.n una crisis de Estado.
•• El Estado se desviEl Estado se desvióó de sus funcionesde sus funciones
bbáásicas para ampliar su presencia en elsicas para ampliar su presencia en el
sector productivo, lo que llevsector productivo, lo que llevóó a:a:
–– una gradual deterioraciuna gradual deterioracióón de los serviciosn de los servicios
ppúúblicos,blicos,
–– o agravamiento de la crisis fiscal yo agravamiento de la crisis fiscal y
–– por consecuencia de la inflacipor consecuencia de la inflacióón.n.

La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil
•• Los Objetivos de la Reforma:Los Objetivos de la Reforma:
–– Aumentar a (Aumentar a (gobernanzagobernanza del Estado) ladel Estado) la
capacidad administrativa de gobernarcapacidad administrativa de gobernar
con efectividad e eficiencia, orientandocon efectividad e eficiencia, orientando
los servicios del Estado al clientelos servicios del Estado al cliente--
ciudadano.ciudadano.
–– Limitar la acciLimitar la accióón del Estado a susn del Estado a sus
funciones que son propias.funciones que son propias.
–– Mejorar la GobernabilidadMejorar la Gobernabilidad

Pero, que los ciudadanos quieren
de un gobierno ?
Pero, que los ciudadanos quierenPero, que los ciudadanos quieren
de un gobierno ?de un gobierno ?

Um Gobierno Ágil !!Um Gobierno Ágil !!

Un gobiernoUn gobierno áágil exige degil exige de
•• Liderazgo claroLiderazgo claro
•• Personal habilitado y motivadoPersonal habilitado y motivado
•• Medida de performanceMedida de performance
•• TecnologTecnologíía flexiblea flexible
•• Procesos de negocio flexiblesProcesos de negocio flexibles
•• Clara responsabilidad por la gestiClara responsabilidad por la gestióónn
del cambiodel cambio
•• ParceriaParceria con el sector privadocon el sector privado
Fonte: A. T. Kearney & London School of Economics and Political Science
Public Policy Group

Tendencia Mundial de un gobierno deTendencia Mundial de un gobierno de ééxitoxito
•• Tendencias mundiales que crean atributos deTendencias mundiales que crean atributos de
un gobierno de suceso:un gobierno de suceso:
1.1. Un Gobierno que cueste menosUn Gobierno que cueste menos
–– Mejor productividad de los activos (materiales yMejor productividad de los activos (materiales y
humanos)humanos)
2.2. Gobierno de mejor calidadGobierno de mejor calidad
–– Servicios pServicios púúblicos orientados a clientesblicos orientados a clientes
3.3. Gobierno profesionalGobierno profesional
–– Servidor Publico mas competente para asumir nuevosServidor Publico mas competente para asumir nuevos
papeles (estratpapeles (estratéégicos y tgicos y táácticos)cticos)
4.4. Gobierno DigitalGobierno Digital
–– Inteligencia. Internet.Inteligencia. Internet. CzRMCzRM..
5.5. Gobierno mejor reguladoGobierno mejor regulado
–– ControllerController actuante. Oidoractuante. Oidoríía. Responsabilidad fiscal.a. Responsabilidad fiscal.
Mecanismos de controle social.Mecanismos de controle social.
6.6. Gobierno honesto e transparenteGobierno honesto e transparente
FonteFonte: Elaine: Elaine KamarckKamarck
HarvardHarvard UniversityUniversity –– J.F. KennedyJ.F. Kennedy
SchoolSchool ofof GovernmentGovernment

AmbienteAmbiente
EconEconóómicomico
AmbienteAmbiente
Social *Social *
AmbienteAmbiente
FFíísicosico
AmbienteAmbiente
CientCientííficofico
TecnolTecnolóógicogico
AmbienteAmbiente
PolPolíítico/tico/
InstitucionalInstitucional
AmbienteAmbiente
NaturalNatural
ComplejidadComplejidad

GobiernoGobierno
RegulaciRegulacióón ,n ,
Servicio alServicio al
Ciudadano eCiudadano e
SocialesSociales
•• ONGONG’’ss
•• EmpresasEmpresas
•• InstitucionesInstituciones
•• IndividuosIndividuos
Pensamiento Sistémico
Inclusión
Social
Inclusión
Social
EducaciónEducación
CulturaCultura DeportesDeportes
SaludSalud
Social
Generación de
Empleo
Generación de
Empleo
Expansión del
Empleo
Expansión del
Empleo
OportunidadesOportunidades
Económico
UrbanismoUrbanismo
HabitaciónHabitación
TransporteTransporte
Infra-
estructura
Control
Ambiental
Control
Ambiental
Medio
Ambiente
RevitalizaciónRevitalización

(5/3)
Alocação de
pessoas
despreparadas
Falta de
Gestão
de Pessoas
Insatisfação
das pessoas
Ausência de visão
Estratégica
compartilhada
Falta de
mecanismos
e instrumentos
de gestão
Falha de
Comunicação
Deficiência na
Estrutura
Organizacional
Deficiência
no processo
de arrecadação
e fiscalização
Excesso de
gastos com RH
Plano diretor
desatualizado
Insatisfação no
atendimento ao
munícipe
Falta de política
e plano diretor
de TI
Falta de
Planejamento e
controle das
operações
(6/2)
(1/8)
(10/2)
(12/0)
(4/3)
(5/5)
(1/6)
(1/6)
(2/4)
(0/11)
(4/2)
(6/5)
Principais Oportunidades
de Melhoria
BajoBajo DesempenhoDesempenho
DeDe lala GestiGestióónn de PMXYde PMXY

Visión Espacial, Social, Urbana, Ambiental, etc

Pensamiento
Sistémico
Pensamiento
Sistémico
Percepción
humana de
la realidad
Percepción
humana de
la realidad

EVENTOSEVENTOS
PADRONES DE
COMPORTAMIENTO
PADRONES DE
COMPORTAMIENTO
ESTRUTURA
SISTEMICA
ESTRUTURA
SISTEMICA
MODELOS
MENTALES
MODELOS
MENTALES

Escola ou sistema
escolar
Comunidade (lar para
este grupo de alunos)
O mundo lá fora
(além da comunidade)
Pai/Mãe
Professor
Aluno
Sala de
aula
Estructura Sistémica

Junta de Educação
Supervisor
Diretor
Pessoal
administrativo e
apoio Outros
professores
(e sindicatos)
Outros
alunos
amigos
O mundo lá fora
Pai/Mãe
Professor
Aluno
Sala de
aula
Escola ou sistema
escolar
Estructura Sistémica

Junta de Educação
Outros Administradores
Governos Estadual
e Nacionais
Supervisor
Diretor
Ideólogos e
Influenciadores
Editoras,
Universitários,
Criadores,
Cientistas e
Outros “forne-
cedores de
conhecimento”
Pessoal
administrativo e
apoio Outros
professores
(e sindicatos)
Outros
alunos
amigos
O mundo lá fora
Pai/Mãe
Professor
Aluno
Mídia Internacional, novas fontes de conhecimentos, entretenimento, notícias,
internet e outras oportunidades de aprendizado fora da sala de aula.
Empresas privadas
Empregando
pais e alunos
Família
ampliada
e rede familiar
Instituições
comunitária
(hospitais,
igrejas, polícia,
assistência
social
Mídia local
(Incluindo
Talk Shows)
Sala de
aula
Escola ou sistema
escolar

Modelo MentalModelo Mental
•• Un modelo mental son nuestrasUn modelo mental son nuestras
creencias sobre alguna cuesticreencias sobre alguna cuestióónn ––
nuestra familia, nuestro negocio, o elnuestra familia, nuestro negocio, o el
mundo como un todo.mundo como un todo.
•• Lo desenvolvemos a travLo desenvolvemos a travéés de las de la
educacieducacióón y experiencias.n y experiencias.
•• Organizaciones manifiestan suOrganizaciones manifiestan su
modelo mental en la cultura, rutinasmodelo mental en la cultura, rutinas
e reglas de comportamiento noe reglas de comportamiento no
escritas.escritas.

Normalmente escuchamosNormalmente escuchamos
de alguien decir:de alguien decir:
“Este es el modo como
hacemos negocios aquí !”
“Este es el modo como
hacemos negocios aquí !”

“Sin cambiar nuestros
padrones de pensamiento,
no seremos capaces de
solucionar problemas que
creamos con nuestro
padrón de pensamiento
normal”
Albert Einstein

LaLa imaginaciimaginacióónneses
mmáás importante que els importante que el
conocimientoconocimiento..
Albert Eisntein

Pensar diferentePensar diferente -- ImaginaciImaginacióónn
Problema de los nueve puntosProblema de los nueve puntos
•• Imagine una pImagine una páágina con nueve puntos dibujadosgina con nueve puntos dibujados
en tres len tres lííneas con tres puntos cada.neas con tres puntos cada.
•• El problema:El problema: SimSim levantar el llevantar el láápiz del papel,piz del papel,
ligue todos los puntos dibujando cuatroligue todos los puntos dibujando cuatro
llííneas rectasneas rectas

Pensar fuera de la CajaPensar fuera de la Caja

InnovaciInnovacióón en Gobiernon en Gobierno

InvenciInvencióónn
•• ““Un invento es una idea, unUn invento es una idea, un
esbozo o un modelo de unesbozo o un modelo de un
dispositivo, producto,dispositivo, producto,
procesos o sistema nuevo oprocesos o sistema nuevo o
perfeccionado.perfeccionado.””
»»Freeman (1975)Freeman (1975)

InnovaciInnovacióónn
••InnovaciInnovacióón es lan es la
exploraciexploracióón exitosan exitosa
de nuevas ideas.de nuevas ideas.

Proceso de InnovaciProceso de Innovacióón (Simplificado)n (Simplificado)
Generación de
Ideas
Reconocimiento
de la
Oportunidad
Desarrollo Comercialización
Avaliación de
Ideas
Idéias Contexto de Mercado DatosPesquisa & Desarrollo Tecnologias e know-how
Fontes de informação
MICROSOFT CORPORATION
Patentes de Invenciones
IdentificaciIdentificacióóndende
OportunidadesyOportunidadesy
GeneraciGeneracióóndeIdeasndeIdeas

Bases de la innovaciBases de la innovacióón (en Gobierno)n (en Gobierno)
Mundo Político
Mundo Leyes
Tecnologías
Ideas
Inventos
Inventividad
Recursos
OportunidadesOportunidades
Mercados

Invenciones Sociales comoInvenciones Sociales como
fuente de Innovacifuente de Innovacióón den de
Valor para la SociedadValor para la Sociedad

Invenciones SocialesInvenciones Sociales
•• Una invenciUna invencióón social es unan social es una
nueva ley, organizacinueva ley, organizacióón on o
procedimiento que cambianprocedimiento que cambian
las formas por las cuales laslas formas por las cuales las
personas se relacionan conpersonas se relacionan con
ellos o un con el otro oellos o un con el otro o
colectivamente.colectivamente.

InvencionesInvenciones (Que, Donde y Cuando)(Que, Donde y Cuando)
•• OrganizacionesOrganizaciones
–– Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,
–– Corte de justicia mismo paCorte de justicia mismo paíís en 2400 ACs en 2400 AC
–– Casa dos Comunes en 1300 AD.,Casa dos Comunes en 1300 AD.,
–– Sindicatos en la Inglaterra en 1696,Sindicatos en la Inglaterra en 1696,
–– Penitenciaria en Roma en el aPenitenciaria en Roma en el añño 1700,o 1700,
–– Escuela para Adultos en PaEscuela para Adultos en Paíís de Gales 1754,s de Gales 1754,
–– Cruz Roja en Genova en 1864,Cruz Roja en Genova en 1864,
–– HospitalesHospitales
–– SanatorioSanatorio

•• ProcedimientoProcedimiento
–– Caridad, 2100 AC,Caridad, 2100 AC,
–– Democracia, 510 AC en Atenas,Democracia, 510 AC en Atenas,
–– Sistema municipal, 100 ACSistema municipal, 100 AC emem Roma,Roma,
–– Licenciamiento de profesores, 362 AD.,Licenciamiento de profesores, 362 AD.,
–– Entrenamiento de abogados, 1292,Entrenamiento de abogados, 1292,

•• LeyesLeyes
–– A Ley del Pobre (dio a los pobres elA Ley del Pobre (dio a los pobres el direchodirecho dede
asistencia) de 1388,asistencia) de 1388,
–– O Contratos de Ato de NiO Contratos de Ato de Niñños de 1601, (queos de 1601, (que
describe los tdescribe los téérminos sobre los cuales los nirminos sobre los cuales los niññosos
fueron ligados a otras personas o familias)fueron ligados a otras personas o familias)
–– El Proyecto Ingles de la Ley de DerechosEl Proyecto Ingles de la Ley de Derechos
(1689).(1689).
–– El Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria enEl Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria en
lala RRúúsiasia de 1717,de 1717,
–– El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789,El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789,
–– Ley contra crueldad en niLey contra crueldad en niñños. Ordenada nosos. Ordenada nos
Estados UnidosEstados Unidos despuesdespues de 1875.de 1875.

Invenciones: HoyInvenciones: Hoy
•• Algunos ejemplos de invenciones actualesAlgunos ejemplos de invenciones actuales
que se convirtieron en innovacionesque se convirtieron en innovaciones
sociales importantessociales importantes
–– CBT, WBT, CAI o eCBT, WBT, CAI o e--learninglearning;;
–– InternetInternet
–– Sistema de micro crSistema de micro crééditodito
–– CooperativismoCooperativismo
–– Control Social (Consejos)Control Social (Consejos)
–– ONGONG’’ss
–– Micro CrMicro Crééditodito
–– Sistema de Voto ElectrSistema de Voto Electróóniconico
–– Sistemas de transporte urbanoSistemas de transporte urbano

Ambientes de AprendizadoAmbientes de Aprendizado

Ciervo rupestre, Arte levantino español, cc. 6000 adC. Abrigo de Chimiachas, en
el Parque Natural de la Sierra y los Cañones de Guara (Huesca, España)
TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn

TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn

Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Retroprojetor

TV
VCR
DVD
TV
VCR
DVD

Quadro branco interativoQuadro branco interativo

Profesor
Aluno
AlunoAluno
Aluno
Estudiante
Profesor
Biblioteca
Classe
Empresas
Internet
Otras
Instituciones
Estudiantes
Base de DadosBase de Dados
OnOn--lineline
ee--mailmail
VVíídeodeo
ConferenciaConferenciaWBIWBI
chatchat ee--mailmailee--mailmail
SRPSRP
chatchat
Web SiteWeb Site
wwwwww
Web SiteWeb Site
Base de DadosBase de Dados
OnOn--lineline
ee--mailmail
PIPI

El Futuro LlegandoEl Futuro Llegando

Urna ElectrUrna Electróónica (1996)nica (1996)

Innovaciones SocialesInnovaciones Sociales

O Governo Américano representado pelo FTA (THE FEDERAL TRANSIT
ADMINISTRATION) testa uma invenção social brasileira
Sistema TuboSistema Tubo
Curitiba / PRCuritiba / PR

Banco Mundial: InovaBanco Mundial: Inovaççãoão
•• Missão e Desafio:Missão e Desafio: PobrezaPobreza éé um problema sistêmico. Temum problema sistêmico. Tem
centenas de causas que mutuamente se reforcentenas de causas que mutuamente se reforççam. Não existe umam. Não existe um
modelo matemmodelo matemáático ou uma receita de bolo para supertico ou uma receita de bolo para superáá--lo.lo.
•• A maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aosA maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aos
processos de negprocessos de negóócio jcio jáá estabelecidos: desenvolver estudos,estabelecidos: desenvolver estudos,
processar documentos e liberar emprprocessar documentos e liberar emprééstimos.stimos.
•• Hoje novasHoje novas inciativasinciativas foram implementaram e muita coisaforam implementaram e muita coisa
mudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos emudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos e
IdIdééias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetosias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetos
aprovados em 2006. Selecionados entre 55 paaprovados em 2006. Selecionados entre 55 paííses de 2.500ses de 2.500
candidatos.candidatos.
•• Um espUm espíírito empreendedor foi estabelecido e mudanrito empreendedor foi estabelecido e mudançças dras dráásticastica
no mno méétodo de alocatodo de alocaçção de recursosão de recursos
•• O banco hoje admite queO banco hoje admite que ““microinovamicroinovaççõesões”” podem produzirpodem produzir
““macroresultadosmacroresultados””
•• O banco tem recebido vO banco tem recebido váárias propostas de alta qualidade, seusrias propostas de alta qualidade, seus
executivos aumentaram o montante de verba para os prêmios deexecutivos aumentaram o montante de verba para os prêmios de
US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.

InnovaciInnovacióón en la base de Pirn en la base de Piráámidemide
LA FORTUNA EN LA BASE
DE LA PIRAMIDE: CO...
Autor: PRAHALAD, C. K.
Muhammad Yunus

REDRED
GovernoGoverno
ONGONG’’ss
EmpresasEmpresas
InstituiInstituiççõesões
Modelo
Rede
Social

Que es
Gestión ?
Que es
Gestión ?

Modelo
de
Gestión
Modelo
de
Gestión

Um Modelo de GestiUm Modelo de Gestióónn
•• Conjunto de premisas y orientacionesConjunto de premisas y orientaciones
•• Que preside el despliegue en procesos especQue preside el despliegue en procesos especííficos e enficos e en
estructuras de administraciestructuras de administracióón que definen:n que definen:
–– Los alcances de controle,Los alcances de controle,
–– Los derechos de decisiLos derechos de decisióón yn y
–– Los alcances de informaciLos alcances de informacióónn
•• De gerencia de recursos humanosDe gerencia de recursos humanos
–– Papeles gerenciales,Papeles gerenciales,
–– Relacionamientos yRelacionamientos y
–– Estructura de incentivosEstructura de incentivos
•• Orientaciones para o comportamiento gerencialOrientaciones para o comportamiento gerencial
(valores) e de la l(valores) e de la lóógica de la dingica de la dináámica de procesomica de proceso
estratestratéégico deseadogico deseado
(Proença et al, UFRJ)

88
(Proença et al, UFRJ)
EstratégiaEstratEstratéégiagia
Modelo de
Governanza
Modelo deModelo de
GovernanzaGovernanza
Modelo de
Gestión
Modelo deModelo de
GestiGestióónn

LIDERAZGOLIDERAZGO
PARTICIPACIÓN
DEL TRABAJADOR
PARTICIPACIÓN
DEL TRABAJADOR
bajabaja
altaalta
altaalta
SOCIALSOCIAL
BIOLÓGICABIOLÓGICA
MECANICISTAMECANICISTA
MODELOS Y SUS PROPÓSITOSMODELOS Y SUS PROPÓSITOS

Propósitos
• 1800-1940
• Modelo Mecanicista
• A organización no tiene ningún
propósito en si mismo; sirve a los
propósitos del dueño o cabeza.
• 1800-1940
• Modelo Mecanicista
• A organización no tiene ningún
propósito en si mismo; sirve a los
propósitos del dueño o cabeza.
1930-1990
Modelo Biológico
• La organización tiene los
propósitos decididos por un
grupo: Alta Administración
1930-1990
Modelo Biológico
• La organización tiene los
propósitos decididos por un
grupo: Alta Administración
1990- 2008
Modelo Social
• La organización sirve
muchos propósitos – los
propósitos de todos sus
stakeholders.
1990- 2008
Modelo Social
• La organización sirve
muchos propósitos – los
propósitos de todos sus
stakeholders.

Planeamiento Operaciones
Gestión del
Cambio
Liderazgo
Situacional
JIT
Benchmarking
Herramientas
Qualidade
Planeamiento
Estratégico
Balance
ScoreCard
Dinámica de
Sistemas
QFD –
Innovación
INSTRUMENTOS
FUNCIONES
RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES E INSTRUMENTOS NO
MODELO DE GESTÃO
Componentes Funcionales de un Modelo de Gestión
(Lee & Walden)

FUNCIONES BFUNCIONES BÁÁSICAS DE LA GESTISICAS DE LA GESTIÓÓNN
PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
OPERACIOPERACIÓÓNN
GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBION DEL CAMBIO
VectorVectorVectorVector
VectorVector

Planeamiento Operaciones
Gestión del
Cambio
TOCTOC
APGAPG
CCQCCQ
TQCTQC
BIBI
GestãoGestão
ProcessosProcessos
EngenhariaEngenharia
ProcessosProcessos
SupplySupply
ChainChain
SistemaSistema
SugestõesSugestões
CEPCEP
JITJIT
STPSTP
TPMTPM
5S5S
DOEDOE PokaPoka--
YokeYoke
TRIZTRIZ
QFDQFD
SeisSeis
SigmaSigma
ISOISO
90009000
KanbanKanban
ERPERP
CRMCRM
AvaliaAvaliaççãoão
DesempenhoDesempenho
MeritocraciaMeritocracia
LideranLideranççaa
SituacionalSituacional
8 fases8 fases
KotterKotter
ParticipaParticipaççãoão
ResultadosResultados
DesenvolvimDesenvolvim..
HumanoHumano
EaDEaD
PlanejamentoPlanejamento
EstratEstratéégicogico
GPDGPD
BSCBSC
SWOTSWOT
PosicionarPosicionar
BCGBCG
DinâmicaDinâmica
SistemasSistemas
CenCenááriosrios
MatrizMatriz
AnsoffAnsoff
BenchmarkBenchmark
PMPPMP
ProjetosProjetos
SalaSala
SituaSituaççãoão
F&AF&A
VisãoVisão
MatrizMatriz
SintoniaSintonia

SistemaSistema
Una colección de elementos
que son configurados, vía
estructura y procesos, para
cumplir propósitos
explícitos o implícitos
Una colección de elementos
que son configurados, vía
estructura y procesos, para
cumplir propósitos
explícitos o implícitos

Sistemas de GestiSistemas de Gestióónn
•• No se vuelven perfectos porNo se vuelven perfectos por
seguir una receta.seguir una receta.
•• Son perfeccionados a travSon perfeccionados a travéés de uns de un
constante proceso deconstante proceso de
experimentaciexperimentacióón, medicin, medicióón y den y de
acciaccióón adaptativa.n adaptativa.
•• El proceso de mejora esEl proceso de mejora es
fundamentalmente cientfundamentalmente cientíífico.fico.

Visión Sistémica según Ackoff
•• ElEl ééxito de un sistema no es sixito de un sistema no es si
cada elemento realiza su funcicada elemento realiza su funcióón,n,
mas si existe interaccimas si existe interaccióón entre losn entre los
elementos de forma integrada;elementos de forma integrada;
•• Podemos entender y rastrear elPodemos entender y rastrear el
ééxito de un sistema solamentexito de un sistema solamente
siguiendo un cuidadoso portafoliosiguiendo un cuidadoso portafolio
de indicadores.de indicadores.

Sistema IntegradoSistema Integrado

Sistema de GestiSistema de Gestióónn

108
Anual
Médio Prazo
Plano longo prazo
Valores /
Missão/Visão
Posicionamento
Estratégico
Estabelecer
Metas
Desdobrar
Metas e
Medidas
Metas anuais
da empresa
Desdobramento
das Diretrizes
Pessoas
Gerenciar
Para Manter
Gerenciar
Para Melhorar
Metas anuais
Gerenciamento da
Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia
Atingir
Metas
(Padronização) (Plano de Ação)
(Funcional)
A S
C D
A P
C D
Gerenciar para
Inovar A I
C D
A I
C D

109
1Dia1Dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
RESULTADOSRESULTADOS
ORÇAMENTO
Gerenciamento da Rotina
Do Trabalho do Dia-a-Dia
Gerenciamento
de
Projetos
Ger. Pelas
Diretrizes Metas Anuais
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
Melhorias Inovações
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Políticas
Ações Estratégicas
Objetivos
OperaçãoMelhoriadaOperação
1a3Anos1a3Anos~7Anos~7Anos

Como entendemos el
Gobierno por los
mundos y los
procesos decisorios
Mundo PolíticoMundo Político
Mundo de las “Leyes”Mundo de las “Leyes”
Mundo de losMundo de los
IngresosIngresos
Mundo de lasMundo de las
InversionesInversiones
Mundo de losMundo de los
CostosCostos
GestiónGestión

111
VisiVisióón Sistn Sistéémicamica
Sumantra Ghoshal
EstratEstratéégiasgias
PropPropóósitossitos
EstructuraEstructura
ProcesosProcesos
SistemasSistemas
PersonasPersonas
COMPLEJIDADCOMPLEJIDAD

SistemaSistema
•• PersonasPersonas –– Competencias / Comportamiento /Competencias / Comportamiento /
Actitudes / MotivaciActitudes / Motivacióón / Conocimiento / Gestin / Conocimiento / Gestióón den de
Talentos.Talentos.
•• PropPropóósitossitos -- La OrganizaciLa Organizacióón sirve muchosn sirve muchos
proppropóósitos. De todos ossitos. De todos os stakeholdersstakeholders..
•• ProcesosProcesos –– Actividades con OrientaciActividades con Orientacióón a Clientes.n a Clientes.
•• EstrategiasEstrategias –– ComposiciComposicióón de actividades quen de actividades que
posibilitan una posiciposibilitan una posicióón privilegiada o superior porn privilegiada o superior por
la Creacila Creacióón de Valor Percibida por la Sociedad.n de Valor Percibida por la Sociedad.
•• EstructuraEstructura –– Organizacional e FOrganizacional e Fíísica (Derechos desica (Derechos de
decisidecisióón, Ordenador de gastos,n, Ordenador de gastos, etcetc).).
•• SistemasSistemas –– Informacional e de ComunicaciInformacional e de Comunicacióónn
(TIC), Sistemas Conceptuales de Gesti(TIC), Sistemas Conceptuales de Gestióón den de
Operaciones.Operaciones.

113
CULTURA
ESTRUCTURAESTRUCTURA
YY
PROCESOSPROCESOS
ACCIONESACCIONES
COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO
ACTITUDEACTITUDE
REFERENCIASREFERENCIAS
VALORESVALORES
•• RusselRussel AckoffAckoff
•• ShojiShoji ShibaShiba
•• Thomas LeeThomas Lee
PAPELESPAPELES
Cambio y Cultura OrganizacionalCambio y Cultura Organizacional

FlorianFlorianóópolispolis -- LocalizaciLocalizacióónn

Las Dimensiones de un GobiernoLas Dimensiones de un Gobierno
P
CG
Proyecto deProyecto de
GobiernoGobierno
Capacidad deCapacidad de
GobiernoGobierno
Gobernabilidad delGobernabilidad del
SistemaSistema
Carlos Matus

GestiGestióón Integrada (Elementos)n Integrada (Elementos)
GestiGestióónn
IntegradaIntegrada
Foco enFoco en
ClienteCliente--
CiudadanoCiudadano
ParticipaciParticipacióónn
de Todosde Todos
MejorMejorííaa
ContinuaContinua
Red SocialRed Social
(Modificado de Shiba y Lee)

119
CaracterCaracteríísticas del Sistema de Gestisticas del Sistema de Gestióón Integradon Integrado
•• Orientado a la Sociedad (Clientes,Orientado a la Sociedad (Clientes,
Consumidores, Usuarios)Consumidores, Usuarios)
•• ParticipaciParticipacióón de todosn de todos
–– CooperaciCooperacióón entre a gestin entre a gestióón y los colaboradoresn y los colaboradores
–– Principios e ValoresPrincipios e Valores
•• MejorMejoríía Continuaa Continua
–– InnovaciInnovacióón (Proactiva)n (Proactiva)
–– MASP (Reactiva)MASP (Reactiva)
•• Cambio (Trabajar el aspectoCambio (Trabajar el aspecto comportamentalcomportamental --
Cultura)Cultura)
•• VisiVisióón de Sustentabilidad con responsabilidadn de Sustentabilidad con responsabilidad
socialsocial
•• GestiGestióón do Aprendizaje, Estrategia, Estructura yn do Aprendizaje, Estrategia, Estructura y
Sistema / Pessoas, PropSistema / Pessoas, Propóósitos e Procesossitos e Procesos

Modelo: Planeamiento,Modelo: Planeamiento,
Presupuesto e GestiPresupuesto e Gestióónn

Modelo: Planeamiento, Presupuesto eModelo: Planeamiento, Presupuesto e
GestiGestióón (modificado para nuevosn (modificado para nuevos
gobiernos)gobiernos)

Los Sistemas que Hacen Parte del Modelo de GestiLos Sistemas que Hacen Parte del Modelo de Gestióónn

Bases del modeloBases del modelo
•• Usando como base este modelo, se siguiUsando como base este modelo, se siguióó
una luna líínea mas participativa y que exignea mas participativa y que exigííaa
resultados de los responsablesresultados de los responsables
•• Los procesos decisorios son acompaLos procesos decisorios son acompaññadosados
con datos y conocimiento de flujo decon datos y conocimiento de flujo de
fondos y visifondos y visióón clara den clara de planeadoplaneado xx
ejecutadoejecutado..
•• Todo fue Sistematizado usando SoftwareTodo fue Sistematizado usando Software

Principal foco del modeloPrincipal foco del modelo
•• Tener los presupuestos y acciones deTener los presupuestos y acciones de
gobierno sobre controlgobierno sobre control
•• Establecer escenarios para previsiEstablecer escenarios para previsióónn
y establecimiento de metas dey establecimiento de metas de
resultadoresultado
•• Una gestiUna gestióón alineada a la visin alineada a la visióónn
establecida en el plano estratestablecida en el plano estratéégicogico
junto con una mejora en lajunto con una mejora en la
designacidesignacióón de recursos a lasn de recursos a las
operaciones y proyectosoperaciones y proyectos

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOSISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTIÓÓN INTEGRADON INTEGRADO
RESULTADOS
DO ÓRGÃO
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
PPA
DIRETRIZES
ESTRATÉGIAS
Cenários P, E, S, T
Comunidade / Sociedade
Agenda 21
Plano de Governo
Nível Estratégico
Nível Gerencial
Nível Operacional
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
SECRETARIA
ATIVIDADES
TAREFAS
Resultados da Secretaria
Indicadores Estratégicos
Sociedade e Setores
Educação e Capacitação
Atingir Metas
Fluxos de Processo
Indicadores de Resultados
Melhoria dos Processos
Educação e Treinamento
Planos de Atividades
Indicadores de Processo
Melhorias
Procedimentos
A
C D
P
A
C D
P
A
C D
P
PROCESSOS

ComponentesComponentes
•• SistemaSistema de Planejamentode Planejamento
–– PPAPPA desenvolvidodesenvolvido ee formatadoformatado comocomo instrumentoinstrumento dede gestãogestão
emem doisdois nnííveisveis (global e(global e porpor secretariasecretaria).). DesdobramentoDesdobramento dodo
projetoprojeto dede governogoverno no PPA. PEno PPA. PE--PlanejamentoPlanejamento EstratEstratéégicogico
descrevendodescrevendo umauma visãovisão dede futurofuturo e macroe macro objetivosobjetivos descritosdescritos
porpor indicadoresindicadores ee metasmetas. (PE. (PE emem algumasalgumas SecretariasSecretarias).).
–– A Prefeitura possui sistema de planejamento contendo osA Prefeitura possui sistema de planejamento contendo os
instrumentos de direinstrumentos de direçção estratão estratéégica (PE e PPA) e de todas asgica (PE e PPA) e de todas as
atividades relativas ao processo de acompanhamento comoatividades relativas ao processo de acompanhamento como éé
o deo de OrOrççamentoamento,, fluxofluxo dede caixacaixa ((IntegradoIntegrado aoao Planejamento)Planejamento)
•• CoordenaCoordenaçção,ão, processoprocesso decisdecisóóriorio ee controlecontrole
–– MecanismosMecanismos dede coordenacoordenaççãoão parapara avaliaavaliaççãoão periodicaperiodica dede
atividadesatividades planejado/realizadoplanejado/realizado conformeconforme PPA e dePPA e de projetosprojetos
estratestratéégicosgicos.. ReuniõesReuniões gerenciaisgerenciais ee operacionaisoperacionais dede
acompanhamentoacompanhamento..
–– SistemSistemááticatica dodo processoprocesso decisdecisóóriorio nana PMF (PMF (PolPolííticotico, Legal e, Legal e
TTéécnicocnico).). ExplicitaExplicitaççãoão nosnos processosprocessos decisdecisóóriosrios relativosrelativos aosaos
direitosdireitos dede decisãodecisão ee osos respectivosrespectivos fluxosfluxos ee implicaimplicaççõesões..
–– ControleControle:: SistemaSistema dede IndicadoresIndicadores dede desempenhodesempenho
EstratEstratéégicogico,, GerecialGerecial ee OperacionalOperacional..
••

ComponentesComponentes
•• GestãoGestão dede RecursosRecursos ((ProcedimentosProcedimentos compartilhadoscompartilhados com SADMcom SADM
(RH(RH--CompetênciasCompetências,, ComprasCompras,, PatrimônioPatrimônio) e SEFIN () e SEFIN (EmpenhoEmpenho ee
PagamentoPagamento))
•• SistemaSistema dede ComunicaComunicaççãoão (formal e informal)(formal e informal)
•• SistemaSistema dede InformaInformaççãoão –– TITI
•• EstrututraEstrututra OrganizacionalOrganizacional
•• ProcessosProcessos ee ProcedimentosProcedimentos
–– MapeamentoMapeamento emem ARIS.ARIS. VisãoVisão AgregadaAgregada VACsVACs ee detalhadadetalhada EPCsEPCs..
–– ARIS.ARIS. ModelagemModelagem de dados (ex.de dados (ex. CustosCustos e tempos),e tempos), funfunççõesões,, unidadesunidades
organizacionaisorganizacionais ee fluxosfluxos dede atividadesatividades,, conhecimentoconhecimento,, objetivosobjetivos,,
sistemassistemas dede informainformaççãoão, etc., etc.
–– EstabelecerEstabelecer AmbienteAmbiente ARISARIS comocomo sistemasistema base debase de PadronizaPadronizaççãoão..
AuxiliaAuxilia nono processoprocesso dede elaboraelaboraççãoão,, difusãodifusão ee detalhamentodetalhamento dosdos
padrõespadrões..
•• GestãoGestão de Performancede Performance
–– SistemaSistema dede indicadoresindicadores (PMF(PMF –– IndicadoresIndicadores dede QualidadeQualidade de Vida).de Vida).
SecretariasSecretarias ((indicadoresindicadores dede resultadosresultados =>=> eficiênciaeficiência,, eficeficááciacia ee
efetividadeefetividade))
–– SistemSistemááticatica dede AvaliaAvaliaççãoão ee AAççãoão CorretivaCorretiva..
–– SistemSistemááticatica dede inovainovaççãoão

Assessoria deAssessoria de
Desenvolvimento InstitucionalDesenvolvimento Institucional
UNIDADESUNIDADES
Assessoria de PlanejamentoAssessoria de Planejamento
Sala de SituaSala de Situaççãoão
GestiGestióónn para Resultadospara Resultados
PressãopeloCumprimentodasMetasPressãopeloCumprimentodasMetas
NNííveldeAgregaveldeAgregaççãodosIndicadoresãodosIndicadores
UNIDADES GESTORAS
UNIDADES GESTORASUNIDADES GESTORAS
Transmite
Visão da
Prefeitura
Direção Indicadores de
Desempenho
Orçamentação
Escritório
de Projetos
Planejamento
Estratégico

PMPM
SecretariaSecretaria

SaludSalud yy EdicaciEdicacióónn
Casos deCasos de lala PMFPMF

CASOCASO
REESTRUCTURACION DEREESTRUCTURACION DE
LA SALUDLA SALUD
Secretaria Municipal de SaSecretaria Municipal de Saúúdede

Projeto de Governo: Plano de Governo 2001Projeto de Governo: Plano de Governo 2001--20042004
Agenda 21
Ambiente
Físico
Oportuni-
dades
Ambiente
Institucional
Ambiente
Natural
Pessoas
MACRO ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
PROJETOS ESTRATÉGICOS
Comunidade
Execução e
Acompanhamento
PessoasPessoas
Ambiente
Institucional
Ambiente
Institucional

DIAGNÓSTICO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE
• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E
DECISÓRIOS
• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS
OPERACIONAIS
• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS
DE GESTÃO)
• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE
• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E
DECISÓRIOS
• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS
OPERACIONAIS
• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS
DE GESTÃO)
• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
“CAOS”
VONTADE POLÍTICA DE INOVAÇÃO
COMPROMETIMENTO DO
GESTOR MUNICIPAL
• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS
• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS
• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH
• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS
• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS
• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH

ABORDAGEM SISTÊMICA
Elaboração
do Plano de
Implantação
dos Resultados
Planejamento
Estratégico
Levantamento
dos Processos
da Situação
Atual
Levantamento
das Principais
Questões,
Problemas e
Tendências
Revisão
dos Processos
Modelados
Desenvolvimento
da Proposta
Organizacional
Análise
Preliminar
dos Processos
Desenvolvimento
do
Macroprocesso
Análise de
Consistência
dos Processos
com a Proposta
Organizacional
Análise
de Melhoria
nos Fluxos
de Processos
Estudo de
Soluções
Adotadas em
Outras
Secretarias
Elaboração do
Manual de
Atribuições
da Secretaria
Acompanhamento
da Implantação
e Implementação
dos Resultados
Conselho
Administrativo
Conselho
Fiscal
Diretoria
Superintendente
Diretoria
Executiva
Coordenação
de Planejamento
e Informação
Assessoria
Jurídica
Coordenação
de Convênios
e Projetos
Coordenação
de Novos
Empreendimentos
Gerência de
Projetos
Especiais
Gerência
Administrativo-
Financeira
Gerência de
Convênios
Setor de
Propostas e
Contratos
Setor de
Cobranças
Setor de
Vinculados
Setor de
Importação
Setor de
Protocolo
Setor de
Recursos
Humanos
Setor de
Tesouraria
Setor de
Contabilidade
1o. Nível
2o. Nível
3o. Nível
4o. Nível
Secretaria
Gerência de
Contratos
Coordenação
Executiva de
Projetos
Assessoria
de Informação
Suporte de
Informática
Setor
Financeiro
Setor de
Contas a Pagar
e Receber
Suporte
e/ou
Assessoria
Suporte
e/ou
Assessoria
ProcessosProcessos
Ex.
Ex.
Ex.
Executores
Informações e
Sistemas
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Executores
Informações e
Sistemas
1º ND - Macro Processo1º ND - Macro Processo
2º ND - Processos2º ND - Processos
3º ND- Subprocessos3º ND- Subprocessos
Programação Operação
P es s oa
P a rt i ci pa n te
É um
I ns tit ui ç ãoPe r ten ce
C id a de
R es i de
( 0 ,n )
Pa ga m e ntoE fe t ua
(1 ,1 ) (1 ,1 )
R es po ns á ve l
( 0 ,1 )
(0 ,n )
(1 ,1 )
Pe rt en ce
(1 ,1 )
( 0 ,n )
Projeto de
sistemas
P es s oa
P a rt i ci pa n te
É um
I ns tit ui ç ãoPe r ten ce
C id a de
R es i de
( 0 ,n )
(1 ,1 ) (1 ,1 )
R es po ns á ve l
( 0 ,1 )
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(1 ,1 )
Pe rt en ce
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( 0 ,n )
Projeto de
sistemas
P es s oa
P a rt i ci pa n te
É um
I ns t it ui ç ãoPe r ten ce
C id a de
R es i de
(0 ,n )
(1 ,1 ) (1 ,1 )
R es po ns á ve l
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(1 ,1 )
Pe r t en ce
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P es s oa
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É um
I ns t it ui ç ãoPe r ten ce
C id a de
R es i de
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(1 ,1 ) (1 ,1 )
R es po ns á ve l
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(0 ,n )
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Pe r t en ce
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P es s oa
P a rti ci pa n te
É um
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R es i de
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Pa ga m e ntoE fe tua
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R es po ns á ve l
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Pe r ten ce
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( 0 ,n )
P es s oa
P a rti ci pa n te
É um
I ns t itui ç ãoPe rt en ce
C id a de
R es i de
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Pa ga m e ntoE fe tua
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R es po ns á ve l
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( 1 ,1 )
Pe r ten ce
(1 ,1 )
( 0 ,n )
Entendimento da SituaçãoEntendimento da Situação Desenvolvimento das SoluçõesDesenvolvimento das Soluções ImplantaçãoImplantação

Processo de Mudança - ETAPASProcesso de Mudança - ETAPAS
DescentralizaçãoDescentralização
Mapeamento de
Processos
Mapeamento de
Processos
ImplantaçãoImplantação
Estrutura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
SMSSMS
PREFEITURA DA CIDADE DE
FLORIANÓPOLIS
PREFEITURA DA CIDADE DEPREFEITURA DA CIDADE DE
FLORIANFLORIANÓÓPOLISPOLIS

Processo de MudançaProcesso de Mudança
•• ENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOSENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS -- FORMAFORMAÇÇÃO DOÃO DO COLEGIADOCOLEGIADO
•• CAPACITACAPACITAÇÇÃO DOS RECURSOS HUMANOSÃO DOS RECURSOS HUMANOS
•• INICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOSINICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
•• ELABORAELABORAÇÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉÉGICOGICO
DIFICULDADE DE COMPREENSÃO DO
PROCESSO DE MUDANÇA
GRUPO TGRUPO TÉÉCNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTOCNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTO
E ESPE ESPÍÍRITO CRRITO CRÍÍTICOTICO

Projeção de
Variação do
PIB Brasileiro
Cenário de
Referência de
Evolução
do PIB
Desdobramento
do PIB por
Região
Projeção
de Consumo
Projeção de
Consumo
Realizada por
Furnas
PIB por
Região
Cenários
Alternativos
Definição do
Cenário de
Referência
Análise de
Conjuntura
Macroeconômica
e de Mercado
Previsão do
Comportamento
de Consumo
Área ou
Função
B
Área ou
Função
B
Área ou
Função
B
Área ou
Função
B
Carga
Própria de
Demanda
Calculada
Excel
Cenários
Traçados
pro Especialistas
Técnicas
de Negociação
Documento
Técnicas
de Negociação
Orçamentação
Aprovar e Registrar
Orçamento-SMS
Examinar Proposta
Orçamentária
-GAPLAN
Efetuar Acompanhamento
Orçamentário-SMS
Elaborar Proposta
Orçamentária-SMS
Coordenar Gabinete
(Conselho Municipal
de Saúde)-SMS
Analisar LOA_SMS
- Câmara
Municipal
Analisar
LOA_SMS
-GAPRE
Registrar LOA
-SEFIN
Analisar Projeções de
Excesso de Arrecadação
-SEFIN
Efetuar Decreto
Executivo
-GAPRE
Analisar Solicitação de
Incremento Orçamentário
- Câmara Municipal
Receber/Analisar
Solicitação de Incremento
Orçamentário
-GAPRE
Coordenar Gabinete
(Conselho Municipal
de Saúde)-SMS
Atender aos
Orgãos Fiscalizatórios
- SMS
Analisar
Documentos
-TCE
Encaminhar Dados
Orçamentários ao
TCE-SMS
Receber
Documentos
-TCE
Analisar
Balancetes
- SEFIN
Analisar
Balanços
-SEFIN
Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos

Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos
Gerir
Estoques
na ULS
Avaliar e apoiar
gestão de
estoques
local
Redistribuir
medicamentos e
demais insumos
entre ULSs
Solicitar
Medicamento
e demais insumos
ao Nivel Central
Coordenar
Compra de
Medicamentos e
dermais insumos
Gerir
estoques do
almoxarifado
central
Gerir
Recursos
Humanos
nas ULSs
Avaliar e apoiar
gestão do
RH nas
ULSs
Realocar
funcionários
nas ULSs
Avaliar e apoiar
gestão do
RH nas
Regionais
Realizar
capacitações
e realocações
de funcionários
Gerir
Patrimônio
da ULS
Acompanhar
gestão da ULS
e redistribuir
patrimônio
Solicitar novos
funcionários
ou capacitações
às regionais
Coordenar compra
de patrimônios e
disponibilização
na rede
Gerir
Patrimônio
da Regional
Gerir
Patrimônio
da Rede
Gestão dos
Recursos
Humanos
Avaliar e
apoiar a
gestão das
verbas das
ULSs
Disponibilizar
verbas para
ULS e
Regionais
Gestão do
Patrimônio
Gestão de
Estoques
Gestão de
Verbas
Descentralizadas
Local Regional Central
Local Regional Central
Gerir verbas
descentralizadas
e realizar
prestação de
contas
Gerir
verbas
descentralizadas
das Regionais
Controlar
prestação
de contas das
regionais e ULSs

AA INVERSÃO DAINVERSÃO DA LLÓÓGICAGICA DE GESTÃODE GESTÃO
NNÍÍVEL CENTRALVEL CENTRAL
NNÍÍVELVEL
CENTRALCENTRAL
NNÍÍVEL REGIONALVEL REGIONAL
((FORTALECIMENTO)FORTALECIMENTO)
NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL
NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL
NNÍÍVEL REGIONALVEL REGIONAL
(VIRTUAL)(VIRTUAL)

Informações
Ações
Planejadas
Conjunto de
Indicadores de
Desempenho
e Metas
Salas de
Situação
Oficinas de
Territorialização
Acontecimentos
relatados e
avaliados nas
reuniões de equipes
Acompanhamento
e Avaliação
Acompanhamento das AçõesAcompanhamento das Ações

Secretaria
Municipal
de Saúde
Unidade
de Atenção
à Saúde
Posto
de Saúde
I
Unidade
Administrativo-
Financeira
Regional
I
Assessoria
de Tecnologia
da Informação
Assessoria de
Desenvolvimento
Institucional
Assessoria
de Planejamento
e Regulação
Ações da
Saúde
Grupo de
Implantação da
Gestão Plena
Conselho
Municipal
de Saúde
Assessoria
Jurídica
Articulação
com o Estado
Ministério
da Saúde
Planejamento
da Transição para
Gestão Plena
Comitês
Técnicos
Fundo
Municipal
de Saúde
Unidade
Normativa
Comissão
Intergestores
Bipartite
Comissão
Intergestores
Tripartite
Conselhos
Locais de
Saúde
Ações
Competências
Unidade
Normativa
SEFIN
GAPLAN
SADM
SMTO
NAPS
Orçamentação
Financeiro
Obras e
Reformas
Convênios /
Contratos /
Compras
Recursos
Humanos
Serviços
Gerais
Assessoria de
Comunicação
Social
GAPLAN
Secretaria
Estadual
de Saúde
Alimentar
Folha de
Pagamento
Gerir Quadro
de Funcionários
Pequenas
Obras
Grandes
Obras
Serviços
Diversos
Gerir
Fluxo de
Documentos
Elaborar
Orçamento
Acompanhar
Orçamento
Disponibilidade
- FMS
Pagamento
- FMS
Vigilância
Alimentar e
Nutricional
Capital
Criança
Saúde
Bucal
DST /
AIDS
Laboratório
Regional
IV
Saúde
Mental
Regional
V
Procuradoria
Geral do
Município
- Nutrição
- Fármacia
- Pediatria
- Clínico Geral
- Enfermagem
- Secretaria
- Atendimento
Psicosocial
- Secretaria
- Informação
- Planejamento
Local
- Controle
de Metas
- Educação
em Saúde
- Promoção
da Saúde
- Avaliação
- Enfermagem
- Clínico Geral
- Pediatria
- Fármacia
- Nutrição
- Secretaria
- Análise de
Coletas
- Secretaria
- Avaliação
- Informação
- Planejamento
Local
- Controle
de Metas
- Promoção
da Saúde
- Educação
em Saúde
- Avaliação
- Informação
- Planejamento
Local
- Controle
de Metas
- Promoção
da Saúde
- Educação
em Saúde
- Avaliação
- Informação
- Planejamento
Local
- Controle
de Metas
- Promoção
da Saúde
- Educação
em Saúde
Vigilância
da Saúde
Assessoria de
Comunicação e
Marketing
Universidade
Corporativo
Assessoria
de Gestão da
Informação
Posto
de Saúde
XXV
Controle e
Auditoria
Planejamento,
programação,
avaliação e
regulação
Gerir
Recursos
Materiais
Gerir
Patrimônio
Formalizar e
Acompanhar
Contratos
Assessoria de
Desenvolvimento
do RH
Programa
Docente
Assistencial
- Saúde do Trabalhador
- Meio Ambiente
- Zoonose
- Vigilância dos
Estabelecimentos
- Vigilância Epidemiológica
Especializada
- Vigilânicia Epidemiológica
Genérica
- Processamento de
Informações Epidemiológicas
EstruturaEstrutura
OrganizacionalOrganizacional
CompletaCompleta
com Entidadescom Entidades
ExternasExternas
NNíível Ivel I -- DireDireçção Superiorão Superior
NNíível IVvel IV -- TTéécnicocnico--executivoexecutivo
NNíível IIvel II -- CoordenaCoordenaççãoão
NNíível IIIvel III ––
ProgramProgramáático Itico I
NNíível IIIvel III ––
ProgramProgramáático IItico II
forte relacionamento
do recurso com a ação
médio relacionamento
do recurso com a ação
necessidade de articulação do
recurso com a ação

NOVO MODELO ORGANIZACIONALNOVO MODELO ORGANIZACIONAL
Secretário Municipal
de Saúde
Colegiado
Gestor
Secretaria Adjunta
Departamento
Administrativo-
Financeiro
Regionais de Saúde
Assessoria de Atenção
à Saúde
Assessoria de
Vigilância em Saúde
Unidades de Saúde
Assessoria de
Desenvolvimento
Institucional
Assessoria de
Planejamento
Assessoria Jurídica
Departamento de
Saúde Pública
Divisão de Recursos
Humanos
Comitê de
Responsabilidade
Técnica
Materiais e Patrimônio
Divisão de Logística
Divisão de Execução
Financeira
Legenda
Órgão de Administração Superior
Níveis de Assessoramento
Órgão de Atividade Finalística
Nível de Execução Instrumental
Nível Operacional
Órgão de Execução Instrumental
Secretário Municipal
de Saúde
Colegiado
Gestor
Secretaria Adjunta
Departamento
Administrativo-
Financeiro
Regionais de Saúde
Assessoria de Atenção
à Saúde
Assessoria de
Vigilância em Saúde
Unidades de Saúde
Assessoria de
Desenvolvimento
Institucional
Assessoria de
Planejamento
Assessoria Jurídica
Departamento de
Saúde Pública
Humanos
Comitê de
Responsabilidade
Técnica
Materiais e Patrimônio
Divisão de Logística
Divisão de Execução
Financeira
Legenda
Órgão de Administração Superior
Níveis de Assessoramento
Órgão de Atividade Finalística
Nível de Execução Instrumental
Nível Operacional
Órgão de Execução Instrumental
O “PRINCIPAL”
SAÚDE
O “IMPRESCINDÍVEL”
APOIO
O “NOVO”

INDICADORES
PACTUADOS COM
NC
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
PACTUADOS NO
NL
OO ““PAINEL DE CONTROLEPAINEL DE CONTROLE””

• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO
• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE
• DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE
• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL
• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO /
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM
SAÚDE
• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO
• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE
• DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE
• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL
• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO /
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM
SAÚDE
• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS
• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA
• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS
• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
• FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE
• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS
• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA
• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS
• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
• FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE
Processo de Mudança – RESULTADOS OBTIDOSProcesso de Mudança – RESULTADOS OBTIDOS

•• Etapas realizadasEtapas realizadas
–– CapacitaCapacitaççãoão –– ImplantaImplantaççãoão
–– Reuniões para criaReuniões para criaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção da estruturaão da estrutura
–– DefiniDefiniçção dos objetivos e atribuião dos objetivos e atribuiçções de cada grupoões de cada grupo
–– ApresentaApresentaçção da metodologia e cronograma de apresentaão da metodologia e cronograma de apresentaççãoão
–– ElaboraElaboraçção cronograma reuniões melhoria de processosão cronograma reuniões melhoria de processos
–– ParticipaParticipaçção perião perióódica nas reuniões entre os grupos de implantadica nas reuniões entre os grupos de implantaççãoão
–– ElaboraElaboraçção do projeto de modelo organizacionalão do projeto de modelo organizacional
–– CapacitaCapacitaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção do projetoão do projeto
–– Estudo dos processos a serem melhoradosEstudo dos processos a serem melhorados
–– Realizar reuniões de melhoria de processos com representantes deRealizar reuniões de melhoria de processos com representantes de
interfaces sucessoras einterfaces sucessoras e predecessoraspredecessoras
–– CriaCriaçção de novos processosão de novos processos
–– AplicaAplicaçção do mão do méétodo 5W1Htodo 5W1H
–– Redesenho de processos no ARISRedesenho de processos no ARIS
–– ValidaValidaçção de aderência do redesenho de processoão de aderência do redesenho de processo
–– Manual do Modelo Gestão da SecretariaManual do Modelo Gestão da Secretaria
ImplantaImplantaççãoão dodo ModeloModelo
OrganizacionalOrganizacional

RREFORMAEFORMA AADMINISTRATIVADMINISTRATIVA
DDAA PPREFEITURAREFEITURA DDEE FFLORIANLORIANÓÓPOLISPOLIS
SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCASECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÇÃOÃO

Indicadores DeIndicadores De
Gestão doGestão do
ConhecimentoConhecimento
TecnologiaTecnologia
da Informaçãoda Informação
Estratégia
Estrutura
Organizacional
Processos de
Negócios

IINDICADORESNDICADORES
Indicadores DeIndicadores De
Gestão doGestão do
ConhecimentoConhecimento
TecnologiaTecnologia
da Informaçãoda Informação
EstratégiaEstratégia
Estrutura
Organizacional
Processos de
Negócios

32%
2%2%
5%
7%
15%
37%
Regular (4)
Regular (5)
Regular (6)
Bom (7)
Bom (8)
Ótimo (9)
Ótimo (10)
ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume
533.960
552.410
580.903
730.000
695.784
662.651
713.778697.160704.202711.315718.500725.828733.525
743.005749.458
706.110
720.001
689.630
666.606
00.000
300.000
500.000
700.000
900.000
RES
1997
RES
1998
RES
1999
RES
2000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta
2001
Meta
2002
Melhor: MAIOR
INFORMAÇÕES !!!

Quadro de Indicadores SME/PMFQuadro de Indicadores SME/PMF

QQUADROSUADROS GGERENCIAISERENCIAIS

“Se um desempenho não está sendo
medido, ele não está sendo gerenciado”.
Geary A. Rummler
Indicadores de Eficiência
Indicadores de Eficácia
Indicadores de Efetividade
Classificação do Indicadores

Indicadores globais
da Prefeitura
Indicadores globais
das Secretarias
Indicadores
Gerenciais
Indicadores
das UEs
•Saúde;
•Educação;
•Segurança;
•Obras...
SME
•
•
•
SADM
•
•
•
SMTO
•
•
•
Saúde
•
•
•
IPUF
•
•
•
Etc.
•
•
•
Plan.
•
•
•
Adm.
•
•
•
E. Fnd.
•
•
•
E. J. A.
•
•
•
E. Inf.
•
•
•
Outros
•
•
•
UE - A
•
•
•
Outras
•
•
•
UE - B
•
•
•
UE - C
•
•
•
UE - D
•
•
•
Indicadores globais
da Prefeitura
Indicadores globais
das Secretarias
Indicadores
Gerenciais/Divisões
Indicadores
das UEs
•Saúde;
•Educação;
•Segurança;
•Obras...
SME
•
•
•
SADM
•
•
•
SMTO
•
•
•
Saúde
•
•
•
IPUF
•
•
•
Etc.
•
•
•
Plan.
•
•
•
Adm.
•
•
•
E. Fnd.
•
•
•
E. J. A.
•
•
•
E. Inf.
•
•
•
Outros
•
•
•
UE - A
•
•
•
Outras
•
•
•
UE - B
•
•
•
UE - C
•
•
•
UE - D
•
•
•
Indicadores globais
da Prefeitura
Indicadores globais
das Secretarias
Indicadores
Gerenciais
Indicadores
das UEs
•Saúde;
•Educação;
•Segurança;
•Obras...
SME
•
•
•
SADM
•
•
•
SMTO
•
•
•
Saúde
•
•
•
IPUF
•
•
•
Etc.
•
•
•
Plan.
•
•
•
Adm.
•
•
•
E. Fnd.
•
•
•
E. J. A.
•
•
•
E. Inf.
•
•
•
Outros
•
•
•
UE - A
•
•
•
Outras
•
•
•
UE - B
•
•
•
UE - C
•
•
•
UE - D
•
•
•
Indicadores globais
da Prefeitura
Indicadores globais
das Secretarias
Indicadores
Gerenciais/Divisões
Indicadores
das UEs
•Saúde;
•Educação;
•Segurança;
•Obras...
SME
•
•
•
SADM
•
•
•
SMTO
•
•
•
Saúde
•
•
•
IPUF
•
•
•
Etc.
•
•
•
Plan.
•
•
•
Adm.
•
•
•
E. Fnd.
•
•
•
E. J. A.
•
•
•
E. Inf.
•
•
•
Outros
•
•
•
UE - A
•
•
•
Outras
•
•
•
UE - B
•
•
•
UE - C
•
•
•
UE - D
•
•
•
/Processo
Desdobramento dos Indicadores na SME

RRESULTADOSESULTADOS OOBTIDOSBTIDOS

IINDICADORESNDICADORES SMESME
Taxa de Matrícula;
Atendimento na Educação Infantil;
Atendimento no Ensino Fundamental;
Atendimento na Educação de Jovens e
Adultos;
Evolução da Matrícula;
Percentual de Recursos Aplicados na
Manutenção e Desenvolvimento do Ensino;
Educação Fundamental: taxa de abandono,
aprovação realtiva, reprovação relativa,
taxa de conclusão;
Número de Entidades Conveniadas -
ONG's;
Atendimento nas Entidades Conveniadas
ONG's / 2003
Atendimento no Ensino Médio
Florianópolis / 2003;
Custo / Aluno;
Dados da Alimentação Escolar;
Investimentos em Manutenção Escolar.

Custo / AlunoCusto / Aluno -- Metodologia UtilizadaMetodologia Utilizada
CustosCustos
DiretosDiretos
Divisão de
Ensino
Fundamental
Divisão deDivisão de
EnsinoEnsino
FundamentalFundamental
Divisão de
Ensino Infantil
Ensino InfantilEnsino Infantil
Outras
Divisões
OutrasOutras
DivisõesDivisões
Divisão de
Educação
Continuada
EducaEducaççãoão
ContinuadaContinuada
Unidades de
Ensino
Infantil
Unidades deUnidades de
EnsinoEnsino
InfantilInfantil
Unidades de
Ensino
Fundamental
EnsinoEnsino
FundamentalFundamental
Unidades de
Educação de
Jovens
e Adultos
EducaEducaçção deão de
JovensJovens
e Adultose Adultos
ÓÓrgão Centralrgão Central
CustosCustos
IndiretosIndiretos
Centro deCentro de
CustoCusto

Custo / AlunoCusto / Aluno -- VariVariááveisveis
NNúúmero de Alunosmero de Alunos
Itens de CustoItens de Custo
Água
Alimentação Escolar
Aluguel
Capina e remoção de entulhos
Consertos de Equipamentos
Dedet. / Desrat. / Limp. CD / Limp. fossa e CG
Gás
Luz
Magistério
Mat. Didáticos e Escolares
Material de Limpeza e Higiene
Monitoramento Eletrônico (BACK)
Passe Escolar
Pessoal Civil
Pessoal Terceirizado
Reforma / Ampliação
Telefone
Vale Transporte
Vigilância Armada (MOBRA)
Xerox
$$$$
$$
$$
(90%)
IndicadorIndicador

Custo / AlunoCusto / Aluno -- PossPossííveis indicadoresveis indicadores
R$-
R$50,00
R$100,00
R$150,00
R$200,00
R$250,00
R$300,00
R$350,00
Creche Escola Basica Escola Desdobrada NEI EJA Entidades
Conveniadas
Custos Fixos Custos Variáveis
1. Geral
1.1 Custo / Aluno 2002 R$ 193,44
2. Por Natureza
2.1 Custo Fixo / Aluno R$ 140,68
2.2 Custo Variável / Aluno R$ 52,76
3. Por Região
3.1 Custo / Aluno Norte 1 R$ 185,20
3.4 Custo / Aluno Sul 1 R$ 169,05
3.7 Custo / Aluno Leste 1 R$ 166,35
3.8 Custo / Aluno Leste 2 R$ 158,35
3.9 Custo / Aluno Centr. Cont. R$ 200,30
4. Por Ensino
4.1 Custo / Aluno EI R$ 257,91
(Creches e NEI's)
4.2 Custo / Aluno EF R$ 148,54
(Escolas Básicas, Escolas desdobradas e EJA's)
38%
53%
4%5%
DEF
DEI
CEC EJA

BenefBenefíícioscios
•• Melhoria do circuito de Planejamento e OrMelhoria do circuito de Planejamento e Orççamento;amento;
•• DefiniDefiniçção de referências para busca de melhoriaão de referências para busca de melhoria ––
PossibilidadePossibilidade avalancadaavalancada por anpor anáálise de desempenholise de desempenho vsvs custo;custo;
•• UtilizaUtilizaçção como referência para descentralizaão como referência para descentralizaçção;ão;
•• Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;
•• ObtenObtençção de indicadores que possibilitem o gerenciamento dosão de indicadores que possibilitem o gerenciamento dos
estoques;estoques;
•• Facilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerirFacilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerir
recursos respeitando as especificidades;recursos respeitando as especificidades;
•• Clareza na percepClareza na percepçção dos impactos causados pelosão dos impactos causados pelos
investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
6,12 3,73 3,7 3,45 2,55 1,61 1,15 1,23
ABANDONO - RME
0
5
10
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS
INDICADORES EDUCAÇÃO FUNDAMENTAL

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
81,59 82,72 82,26 82,14 84,87 85,64 87,16 89,8
APROVAÇÃO RELATIVA - RME
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
18,41 17,13 14,04 14,4 12,58 12,8 11,69 8,97
REPROVAÇÃO RELATIVA - RME
0
5
10
15
20
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS

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