Agile et CMMI - Potion magique ou grand fossé ?

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Agile & CMMi, potion magique ou grand fossé ?
Conférence lors de l'Agile Tour Toulouse 2011 - Par Pablo Pernot et Yassine ZAKARIA.

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Agile et CMMI - Potion magique ou grand fossé ?

  1. 1. AGILE & CMMI POTION MAGIQUE OU GRAND FOSSÉ ? VERSION I.VI UNE AVENTVRE DE AGILE TOVLOVSE 2011
  2. 2. 2 @YASSINEZAKARIA HTTP://WWW.SMARTVIEW.FR HTTP://WWW.KINDOFMAGEEK.COM @PABLOPERNOT HTTP://WWW.SMARTVIEW.FR HTTP://WWW.AREYOUAGILE.COM TULLIUS DETRITUS, SÈME LA ZIZANIE DE MAUVAISE FOI, TOUJOURS.
  3. 3. 3 POURQUOI CETTE SESSION ?
  4. 4. COMMENT LES AGILISTES PERÇOIVENT CMMI
  5. 5. 5 COMMENT LES CMMISTES PERÇOIVENT L'AGILE
  6. 6. L'AGILE MANQUE QUAND MÊME DE RIGUEUR ! en agile, les projets sont moins bien organisés
  7. 7. CC ll oo ss ee rr CMMI OUBLIE L'HUMAIN Et se focalise sur l'outil CMMI PRÉFÈRE QUE LES PROCESSUS SOIENT RESPECTÉS ...PLUTÔT QUE LE PROJET RÉUSSISSE
  8. 8. 8 ET POURTANT !
  9. 9. 9 POURQUOI L'AGILITÉ Le fameux rapport Chaos du Standish Group... Principales causes des échecs Mauvaise compréhension du besoin : 51% Estimation et planification déficiente : 48% Technologies mal maîtrisées : 45% Facteurs clefs du succès Implication des utilisateurs Soutien par le management Objectifs business clair Périmètre optimisé Un constat sévère 64% des fonctionnalités développées sont peu ou pas utilisées... Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf
  10. 10. 10 Le fameux rapport Chaos du Standish Group... Principales causes des échecs Mauvaise compréhension du besoin : 51% Estimation et planification déficiente : 48% Technologies mal maîtrisées : 45% Facteurs clefs du succès Implication des utilisateurs Soutien par le management Objectifs business clair Périmètre optimisé Un constat sévère 64% des fonctionnalités développées sont peu ou pas utilisées... Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf POURQUOI CMMI
  11. 11. 11 ET POURTANT ! MÊME CONSTAT MÊME RÉPONSE
  12. 12. 12 ET POURTANT ! MÊME CONSTAT MÊME RÉPONSE LA RECHERCHE D'UNE EXCELLENCE DANS UN ENSEMBLE DE BONNES PRATIQUES INTÉGRÉES POUR CMMI EXTRÊMES POUR AGILE
  13. 13. 13 UNE BATAILLE DE CHAPELLES BIEN DOMMAGE !
  14. 14. 14 PERSONNE NE PEUT EXPLOITER LES BIENFAITS DE L'AUTRE
  15. 15. 15 ET POURTANT ! IL Y AURAIT UNE POTION MAGIQUE
  16. 16. 16 JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 SCRUM & CMMI NIVEAU 5 : LA POTION MAGIQUE DES GUERRIERS DU CODE INTÉGRER DES PRATIQUES SCRUM (COMMENT) DANS UN CADRE CMMI (QUOI)
  17. 17. 17 JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 FORCE DU FEEDBACK AGILE UNE INSTITUTIONNALISATION DES MÉTHODES AGILES
  18. 18. 18 JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 EVITER QUE LES MÉTHODES AGILES NE DÉRIVENT VERS UNE PRATIQUE INDISCIPLINÉE GOUVERNANCE AGILE NÉCESSAIRE
  19. 19. 19 JEFF SUTHERLAND NE VOULAIT-IL PAS PROFITER DU SUCCÈS DE CMMI EN 2007 ?
  20. 20. 20 DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009 KANBAN PERMET D'ATTEINDRE LE HAUT NIVEAU DE MATURITÉ QUE RECHERCHE CMMI ROOT CAUSE ANALYSIS AVEC LA PRATIQUE CMMI CAR KAIZEN AVEC LA PRATIQUE CMMI OID NÉCESSITÉ DE CONNAITRE CM (CMMI NIVEAU 2) POUR FAIRE DU KANBAN
  21. 21. 21 DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009 LA COMMUNAUTÉ AGILE A ÉTÉ LENTE À INTÉGRER LES PRATIQUES DE MESURES QUANTITATIVES QUI PERMETTENT PLUS DE PRÉDICTIBILITÉS (CMMI NIVEAU 4)
  22. 22. 22 TOUT CE QUI EST BON POUR DIFFÉRENTIER KANBAN DE SCRUM EST BON POUR DAVID ANDERSON ?
  23. 23. 23 RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE CONVERGENCES ENTRE CMMI & SCRUM/XP CMMI DÉFINIT LE QUOI MAIS PAS LE COMMENT L'AGILITÉ DÉFINIT LE COMMENT
  24. 24. 24 RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE L'AGILITÉ PERMET D'INITIER UNE DÉMARCHE CMMI SANS TROP DE FORMALISME IL EST JUSTE DE CONSIDÉRER QU’UNE DÉMARCHE AGILE PEUT ÊTRE RIGOUREUSE ET DISCIPLINÉE DANS UN CONTEXTE SCRUM/XP FAIRE CONVERGER AGILE & CMMI : ÉQUILIBRE LES EXCÈS
  25. 25. 25 RICHARD BASQUE AURAIT-IL VOULU PROFITER DU SUCCÈS DE SCRUM EN 2009 ?
  26. 26. 26 SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL NIVEAU 1 : MODÈLE RHÉTORIQUE MARKETING NIVEAU 2 : PSEUDO CERTIFICATION AGILE : QUELQUES PRATIQUES COMMUNES NIVEAU 3 : MISE EN OEUVRE ET CONFRONTATION AUX PROBLÉMATIQUES DU PROJET
  27. 27. 27 SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL NIVEAU 4 : ADAPTABILITÉ, ÉCOSYSTÈME DES GRANDES ENTREPRISES NIVEAU 5 : AMÉLIORATION CONTINUE BASÉE SUR DES MESURES TANGIBLES
  28. 28. 28 ...ECRIT UN PREMIER AVRIL
  29. 29. 29 CONSTAT TOUT MODÈLE OU MÉTHODE PRÉSENTE DES FORCES ET DES FAIBLESSES. OBJECTIF DANS UN SOUCI D’AMÉLIORATION CONTINUE, ON PEUT COMBLER CERTAINES FAIBLESSES PAR DES APPORTS D’AUTRES MODÈLES.
  30. 30. 30 FAIBLESSE: DOCUMENTATION PLÉTHORIQUE ET PRATIQUES INUTILES AMÉLIORATION: MISE EN PLACE D’AJUSTEMENTS AU LANCEMENT DU PROJET AFIN DE SÉLECTIONNER LE STRICT NÉCESSAIRE
  31. 31. 31 FAIBLESSE: EFFET TUNNEL, TESTS TARDIFS AMÉLIORATION: CYCLE COURT ITÉRATIF, LOTISSEMENT TESTS AU PLUS TÔT
  32. 32. 32 FAIBLESSE: BILAN EN FIN DE PROJET (TROP TARD) AMÉLIORATION: INSTAURER DES BILANS INTERMÉDIAIRES SOUS FORME DE RÉTROSPECTIVES.
  33. 33. 33 CULTURE AGILE RETOUR D'EXPÉRIENCE CMMI
  34. 34. PROFITONS DU SAVOIR SUR LEQUEL REPOSE CMMI 34 CMMI COMME "ACCÉLÉRATEUR D'EXPÉRIENCE"
  35. 35. 35 "FORTUNE CMMI" ELIGIBILITÉ & APPRENTISSAGE
  36. 36. 36 FORTUNE CMMI, DEUX PROPOSITION DE MODES OPÉRATOIRES ▪ OUVRIR UNE FORTUNE DE FAÇON JOURNALIÈRE. SI 10 FORTUNES SONT JUGÉES NON ÉLIGIBLES OU DÉJÀ EN OEUVRE, ON ARRÊTE CAR ON ESTIME QUE LE PROJET EST DÉJÀ MATURE OU NON ADAPATÉ À LA PRATIQUE. ▪ OUVRIR UNE FORTUNE PAR PARTICIPANT DURANT LA RÉTROSPECTIVE. LES FORTUNES SONT LA BASES DE DISCUSSIONS AUTOUR DE L'AMÉLIORATION CONTINUE TOUJOURS S'INTERROGER SUR L'ÉGIBILITÉ D'UNE FORTUNE
  37. 37. 37 QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT : COMPARER DANS LE PROJET, MAIS SURTOUT ENTRE LES PROJETS POUVOIR S'ADAPTER EN COURS DE PROJET TO GET PREDICTABLE OUTCOMES, DON’T PREDICT! MAKE DECISIONS BASED OF FACTS, NOT FORECASTS.
  38. 38. 38 QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT NI PRÉDICTION NI ESTIMATION COMPARAISON AVEC DES ÉLÉMENTS COMPARABLES EXISTE-T-IL UN THERMOMÈTRE QUI MESURE L'AVENIR ?
  39. 39. 39 MAIS SI NOUS AVIONS STOCKÉ TOUTES NOS MESURES ? POURRAIT-ON ANTICIPER LES SAISONS ?
  40. 40. 40 ELÉMENTS DE COMPARAISON TYPOLOGIE D'ÉQUIPES TYPOLOGIE DE TECHNOLOGIES TYPOLOGIE DE MÉTIERS TYPOLOGIE DE PHASE TYPOLOGIE D'ORGANISATION ETC. FAIRE ÉMERGER DES TENDANCES MAIS NE PAS S'ALIÉNER AVEC DES CHIFFRES
  41. 41. 41 QUAND CMMI & AGILE ÉCHOUENT, ILS ÉCHOUENT POUR LES MÊMES RAISONS
  42. 42. APPLICATION SUPERFICIELLE, SANS IMPLICATION, SANS RÉFLEXION 42 UNE APPLICATION DU PROCESSUS POUR LE PROCESSUS... UTILISATION DU "GIMMICK" (STANDUP, ITÉRATION, POKER...)
  43. 43. 43 UNE CERTIFICATION ARGUMENTAIRE MARKETING SANS RÉALITÉ SANS VALEUR UN EFFET DE MODE, UNE OPPORTUNITÉ COMMERCIALE
  44. 44. 44 DONC QUELQUE SOIT VOTRE CHOIX VOUS DEVEZ VOUS DONNER LES MOYENS DE VOTRE DÉMARCHE !
  45. 45. QUESTIONS ? 45

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