Artykul pochodzi z "Harvard Business Review Polska" (s.125-126) numer lipiec-sierpień 2013.

1. DO
NOT
COPY

2. NADCHODZI
PRACA 2.0
Pod wpływem nowych technologii, globalizacji
oraz ewolucji potrzeb i postaw społecznych zmieniają
się mechanizmy decydujące o charakterze pracy,
jej rozumieniu i granicach. Co to oznacza dla samych
pracowników, organizacji oraz ich liderów?
Sergiusz Prokurat, Łukasz Świerżewski
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 51
DO
NOT
COPY

3. esteśmy świadkami transformacji,
którą dwadzieścia lat temu zapo­
wiadał Peter Drucker w książce
Społeczeństwo pokapitalistyczne –
zmianie ulega krajobraz ekono­
miczny, społeczny i moralny świa­
ta. Ważnym elementem tej zmiany jest
ewolucja pojęcia „praca”. Inaczej niż jeszcze dwa­
dzieścia lat temu są rozumiane jego granice, zakres
i charakter. Pojawienie się pracy 2.0 przewidywał
m.in. Jack Nilles, twórca pojęć telepraca (telewor-
king) i teledojazdy (telecommuting), który twierdził,
że to nie ludzie powinni dojeżdżać do pracy, ale pra­
ca winna docierać do ludzi.
Telepraca to określenie, które powstało na po­
czątku lat 70. XX wieku w czasie kryzysu paliwo­
wego w USA. Dotyczyło pracy wykonywanej poza
miejscem zatrudnienia i zdalnie, z użyciem tech­
nicznych środków łączności oraz komputera. Pra­
ca 2.0 jest natomiast pojęciem szerszym. Odnosi
się nie tylko do miejsca wykonywania zadań, ale
też sposobu ich realizacji, oczekiwań i postaw wo­
bec pracy, ścieżek kariery i relacji pracodawcy − pra­
cownicy. Jednym z głównych motywów wdroże­
nia telepracy było początkowo ograniczenie ruchu
drogowego i redukcja kosztów, natomiast praca 2.0
jest efektem rewolucji technologicznej, powstania
świata cyfrowego, globalizacji i zmian społecznych.
Ewolucję rozumienia pojęcia „praca” przewidy­
wał też futurolog Alvin Toffler. W wydanej w 1980
roku książce Trzecia fala pisze on o idei społeczeń­
stwa informacyjnego, w którym ludzie wykonują
swoją pracę w domach. Jednym z elementów trze­
ciej fali ma być właśnie telepraca, pod której na­
porem będą zmieniane, a wręcz likwidowane tra­
dycyjne miejsca zatrudnienia. Dlaczego? Rozwoju
technologii nie da się zatrzymać. Toffler zauważał
również, że oddziaływanie informacji na życie i pra­
cę ludzi wyraźnie się zmienia. Zwiększa się zasięg
wiedzy i danych, jakie człowiek jest w stanie uzy­
skać oraz przetworzyć. Informacja, przetwarzana na
tysiące sposobów, przenika przez wszystkie dziedzi­
ny życia, łączy ludzi, gospodarki na całym świecie,
prowadzi do powstawania nowych maszyn, pro­
gramów i aplikacji komputerowych i działa decen­
tralizacyjnie. „Nigdy w poprzednich cywilizacjach
nie mieliśmy takich potężnych narzędzi” – twierdzi
Toffler w Trzeciej fali.
Żyjemy w świecie hybrydowym, w którym trans­
formację pracy widać gołym okiem, a obok siebie
funkcjonują jej modele tradycyjne i innowacyjne.
Zmiana ta stanowi niezwykle istotne wyzwanie za­
równo z punktu widzenia indywidualnych pracow­
ników, którzy zmuszeni są w bardziej elastyczny
sposób podchodzić do swojej roli, jak i liderów i sa­
mych organizacji – coraz szerzej rozumiane są jej
granice. Równocześnie rodzą się szanse dotyczące
indywidualnych karier i możliwości samorealizacji
i elastycznych rozwiązań organizacyjnych oraz mo­
deli biznesowych.
Istota „rewolucji 2.0”
Określenie 2.0 jest dziś powszechnie używane do
scharakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wie­
lu obszarów społecznych (sieć 2.0, kultura 2.0, fir­
ma 2.0, nauka 2.0, zakupy 2.0 itd.). Andrew McAfee,
badacz z MIT Sloan School of Management, autor
książki Firma 2.0. Sukces dzięki nowym narzędziom
internetowym, jest zdania, że warto zwrócić szcze­
gólną uwagę na dwie fundamentalne zmiany zacho­
dzące w ostatnich dekadach. „Po pierwsze, ludzie
są połączeni w sieci z coraz większą liczbą innych
osób. Rozwinęliśmy technologie, które nie tylko po­
zwalają nam wchodzić ze sobą wzajemnie w inter­
akcje, ale też nie wymagają określania z góry reguł
tych interakcji. Innymi słowy, narzędzia sieci 2.0
mają tę interesującą wspólną cechę, że dzięki nim
ludzie się do siebie zbliżają bez tradycyjnych ogra­
niczeń hierarchii, ról społecznych czy fizycznej od­
ległości − mogą tworzyć grupy, społeczności, sieci
albo zespoły zadaniowe. Drugą nowością jest to, że
technologie związane ze sztuczną inteligencją zo­
stały znacznie ulepszone przez ostatnich 10 lat. Tak
więc po raz pierwszy mamy komputery, które są
w stanie zrozumieć, co do nich mówimy, zrozumieć,
o co je pytamy, i udzielić nam bardzo szybkiej i traf­
nej odpowiedzi na nasze pytania. To ciągle zupeł­
nie nowe zjawisko, a przy tym niezwykle potężne”.
Aby zrozumieć istotę zmian zachodzących w ota­
czającym nas świecie, wystarczy przyjrzeć się pro­
stym codziennym czynnościom. Weźmy zakup
książki. Jeszcze trzydzieści lat temu, chcąc kupić
książkę, trzeba było wyjść z domu, zapłacić za bi­
let autobusowy, wsiąść do autobusu, dojechać do
księgarni, wejść do niej i kupić książkę (jeżeli aku­
rat była). Wybór wymagał wcześniejszych konsul­
tacji ze znajomymi, rozmów ze sprzedawcą, mysz­
kowania między półkami. Proces ten mógł zająć
nawet kilka godzin, a jeżeli chcieliśmy kupić książ­
kę wydaną za granicą, cała procedura wydłużała
się do kilku tygodni. Dziś większość książek, nieza­
leżnie od tego, gdzie zostały wydane, można kupić,
ILUSTRACJA:IKONIMAGES/GETTYIMAGES/FLASHPRESSMEDIA
Nadchodzi praca 2.0
52 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

4. korzystając z internetu, w parę minut i natychmiast
zapisać na czytniku elektronicznym. Wcześniej moż­
na w minutę zapoznać się z recenzjami oraz „prze­
kartkować” udostępnione fragmenty. System sklepu
internetowego podpowiada nam też od razu kolej­
ne pozycje, które mogą być zgodne z naszymi zain­
teresowaniami.
W świecie 2.0 postęp techniczny i globalizacja
powodują nie tylko ogromny wzrost efektywności
wykonywanych zadań. Jednostki i organizacje uzy­
skują też dostęp do nowych narzędzi twórczej eks­
presji, która pozwala być aktywnym odbiorcą. Ma
to ogromny wpływ na sposób uczestnictwa w kul­
turze, życiu społecznym i politycznym oraz w ryn­
ku pracy. Świat 2.0 charakteryzują coraz lepsza
dostępność, zwiększające się interaktywność, roz­
proszenie, równoczesność i demokratyzacja.
Dostępność i mobilność. W ostatnich dwóch
dekadach mamy do czynienia ze skokiem dostęp­
ności do wiedzy i informacji połączonym ze stop­
niową utratą znaczenia granic fizycznych, a także
kulturowych. Ilustracją tego trendu może być nie­
słychane tempo upowszechniania internetu. Jesz­
cze w grudniu 1996 roku dostęp do globalnej sie­
ci miało zaledwie 36 milionów ludzi w najbardziej
rozwiniętych państwach, czyli 0,6% populacji świa­
ta. W czerwcu 2001 roku liczba internautów wzrosła
do 479 milionów. Pięć lat później sieci używało już
1 miliard 43 miliony ludzi – 16% mieszkańców Ziemi.
Przyśpieszenie miało miejsce w kolejnych latach.
W czerwcu 2011 roku z internetu korzystały już 2 mi­
liardy osób (30,4%), a obecnie liczba ta zbliża się już
do 3 miliardów. W Polsce z internetu korzysta dziś
niemal 65% mieszkańców, łączących się z siecią nie
tylko za pomocy komputerów osobistych, ale też te­
lefonów, tabletów, a nawet telewizorów.
Oprócz odbywania wirtualnych podróży coraz
więcej osób przemieszcza się i zmienia kraj zamiesz­
kania. Dane UNFPA, Funduszu Ludnościowego Na­
rodów Zjednoczonych, z 2010 roku pokazują, że już
214 milionów osób, 3% ludności świata, mieszka
poza krajem pochodzenia.
Interaktywność. Istotą koncepcji 2.0 jest in­
teraktywność. Tradycyjnymi narzędziami świata
1.0 są media jednokierunkowe, działające na zasa­
dzie nadawcy i odbiorcy. W danym momencie prze­
kaz płynie tylko w jedną stronę. To samo dotyczy
również tradycyjnych narzędzi komunikacyjnych
(poczta, a nawet e-mail). Platformy komunikacyj­
ne świata 2.0 umożliwiają jednoczesną wymianę
informacji i nie dzielą użytkowników na nadaw­
ców i odbiorców. Na tej zasadzie działają sieci spo­
łecznościowe, komunikatory oraz czaty. Co wię­
cej, powoli znika bariera związana z korzystaniem
W skrócie
Elementem transformacji krajobrazu eko-
nomicznego i społecznego jest ewolucja
rozumienia pojęcia „praca”. Inaczej niż jesz-
cze dwadzieścia lat temu rozumiane są jej
granice, zakres i charakter. Jest to rezultat
„rewolucji 2.0”. Określenie 2.0 używane jest
dziś powszechnie do charakteryzowania
kolejnego etapu rozwoju wielu obszarów
społecznych (Web 2.0, kultura 2.0, firma
2.0, learning 2.0 itd.). Jest ono wspólnym
mianownikiem dla zmian, jakie następują
w tych dziedzinach pod wpływem rozwoju
technologii, ewolucji postaw społecznych
czy globalizacji.
Powyższe trendy moją ogromny wpływ
na rozumienie pracy, sposób jej wyko-
nywania i relacje pracownicze. Zmiany
w tych obszarach są na tyle głębokie,
że możemy mówić o nowej epoce pracy,
którą można nazwać pracą 2.0. Obecnie
żyjemy w świecie hybrydowym, w którym
transformacja pracy jest widoczna gołym
okiem, a obok siebie funkcjonują jej trady-
cyjne i innowacyjne modele.
Zmiana ta stanowi istotne wyzwanie
zarówno z punktu widzenia indywidual-
nych pracowników, którzy zmuszeni są
w bardziej elastyczny sposób podcho-
dzić do swojej roli, jak i liderów, i samych
organizacji – coraz szerzej rozumiane są
jej granice. Równocześnie rodzą się nowe
szanse, dotyczące zarówno indywidual-
nych karier i możliwości samorealizacji,
jak i elastycznych rozwiązań organizacyj-
nych oraz modeli biznesowych.
Obecnie żyjemy w świecie hybrydowym,
w którym transformacja pracy jest widoczna
gołym okiem, a obok siebie funkcjonują
jej modele tradycyjne i innowacyjne.
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 53
DO
NOT
COPY

5. z konkretnej platformy komunikacyjnej. Następuje
intensyfikacja wymiany opinii, doświadczeń i wie­
dzy. Samorzutnie powstają społeczności skoncen­
trowane na konkretnych tematach lub zadaniach.
Na Facebooku komentujący podają odnośniki do
Google Plus – a informują o tym na Twitterze, czę­
sto za pomocą smartfonów i tabletów.
Według danych GlobalWebIndex (GWI) ze stycz­
nia 2013 roku, ponad połowa globalnej społeczności
internautów (51%) używa Facebooka, 25% jedno­
cześnie deklaruje się jako użytkownicy Google Plus,
a 22% ma konto na Twitterze i YouTube. W Polsce
już niemal 10 milionów osób jest użytkownikami
Facebooka.
Interaktywność dotyczy nie tylko współdziała­
nia z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interak­
cji równocześnie z systemami i ich użytkownikami.
W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości, za­
równo w sferze zawodowej, jak i w rozrywce. Bren­
da Laurel, profesor na California College of the Arts
Graduate Program in Design, twierdzi, że droga do
cyfrowego świata otwiera się wtedy, gdy jednocze­
śnie występuje zespolenie trzech działań–wrażeń:
zanurzenie zmysłów (sensory immersion) w nowym
świecie i bardzo silne ich pobudzenie, zdalna obec­
ność (remote presence) oraz teleoddziaływanie (tele-
operations), czyli współreagowanie człowieka z cy­
frowym światem.
Rozproszenie. Wielość źródeł i ośrodków two­
rzenia wartości dotyczy w świecie 2.0 nie tylko sie­
ci i informacji. Rozproszenie dotyka także centra
gospodarcze i edukacyjne. Światowy ekonomicz­
ny środek ciężkości nieustannie przesuwa się na
wschód – tak twierdzi w raporcie dotyczącym za­
możności na świecie Citibank („The Wealth Report
2012”). Konsekwencje tego są widoczne w produk­
cji i konsumpcji – następuje włączanie się krajów
rozwijających się do międzynarodowego podziału
pracy już nie tyko w sektorach produkcji, ale także
usług. Raport Center for American Progress oraz
Center for the Next Generation pt. „The Competi­
tion that Really Matters” wskazuje, że odbywa się
to także w zakresie edukacji. Coraz większa licz­
ba mieszkańców Azji kończy edukację na poziomie
college’u – jeszcze w 2000 roku 23,8% absolwentów
na świecie pochodziło z USA. W 2010 roku było to
20,6%, a prognozy na 2020 wskazują, że ich odsetek
zmaleje do 17,8%. W tym samym czasie następuje
wzrost edukacji w Chinach i Indiach – w 2000 roku
odsetek światowych absolwentów college’ów z tych
państw wynosił odpowiednio 9% i 6,5%, w 2010
roku 11,1% i 7,1%, a w 2020 będzie to aż 13,4% i 7,7%.
Chiny są już obecnie światowym liderem w liczbie
doktorantów. Zgodnie z wyliczeniami zawartymi
w artykule „Phd Factory”, opublikowanym w The
Nature (nr 421, 2011), roczna liczba świeżo upieczo­
nych chińskich naukowców z tytułem doktora prze­
kracza już 50 000.
Równoczesność i szybkość.Ogromna łatwość
dostępu do informacji i mediów oraz ich interak­
tywność sprawiają, że zmienia się model korzy­
stania z nich. Użytkownik może należeć do wielu
wspólnot jednocześnie oraz jednocześnie prowa­
dzić kilka konwersacji, jak też używać kilku apli­
kacji i mediów w tym samym czasie (multitasking,
czyli wielozadaniowość). W 1999 roku w krajach
rozwiniętych zaledwie 16% osób w wieku 8−18 lat
używało jednocześnie więcej niż jednego medium.
Dziś jest to codziennością dla większości nie tylko
młodych ludzi. Trend ten znajduje wyraz nie tylko
w konsumpcji mediów i informacji, ale też przeja­
wia się wzrostem liczby równocześnie realizowa­
nych projektów w organizacjach, liczby śledzonych
maili, analizowanych równocześnie raportów itp.
Dziś każdy komputer, podobnie jak coraz więcej
urządzeń wykorzystywanych w domach, firmach
Interaktywność dotyczy nie tylko współdziałania
z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interakcji
równocześnie z systemami i ich użytkownikami.
W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości.
Nadchodzi praca 2.0
54 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

6. i sferze publicznej, jest równocześnie klientem i ser­
werem. Odbiera, przechowuje i tworzy dane, często
bez udziału człowieka. Prowadzi to do nieustające­
go wzrostu ilości przechowywanych danych i infor­
macji. Do roku 2020 (według danych agencji IDC)
na świecie będziemy przechowywać nawet 35 zet­
tabajtów danych, czyli 35 miliardów terabajtów −
mówimy więc o 44-krotnym przyroście ich masy
od 2009 roku. Równocześnie rozwijają się narzędzia
ich analizy, co znajduje wyraz w zjawisku nazywa­
nym Big Data.
Demokratyzacja. Interaktywność i rozprosze­
nie, widoczne w pełni w świecie platform i społecz­
ności wirtualnych, zacierają istniejące hierarchie
i ograniczają znaczenie tradycyjnych ról społecz­
nych. McAfee twierdzi, że: „Narzędzia te nie narzu­
cają ludziom, co dokładnie powinni robić jako człon­
kowie tychże grup albo społeczności. Na przykład
jeśli chodzi o taką technologię, jak Wikipedia, moż­
na tam odgrywać dowolną rolę. Można być autorem
albo redaktorem, albo weryfikować fakty i nikt nie
powie: To jest dla ciebie odpowiednia rola albo to
nie jest dla ciebie odpowiednia rola. W przypadku ta­
kich technologii, jak Facebook czy Chatter, sieć spo­
łecznościowa dla przedsiębiorstw stworzona przez
firmę Salesforce.com, możesz zadać pytanie jakiejś
grupie użytkowników i nie będzie z góry wiadomo,
kto może znać odpowiedź na to pytanie. Możesz
zadać swoje pytanie na forum, a później czekać, aż
ludzie sami pokażą, że mają odpowiednią wiedzę.
Jest to tak naprawdę dość nowe zjawisko”.
Użytkownicy, uzbrojeni w wirtualną tożsamość
(m.in. przez blogi, stworzenie własnego profilu na
serwisie społecznościowym), uzyskują wpływ, któ­
rego nie sposób lekceważyć. W społecznościach
profesjonalnych rośnie znaczenie merytokracji –
pozycja członków jest zależna od wkładu meryto­
rycznego. Równocześnie maleje znaczenie formal­
nych ośrodków władzy organizacyjnej. Zjawisko to
przenosi się w sferę publiczną. W skrajnej postaci
znajduje dzisiaj wyraz w masowych protestach na
ulicach arabskich miast.
Ku pracy 2.0
Powyższe trendy mają ogromny wpływ na rozumie­
nie pracy, sposób jej wykonywania i relacje pracow­
nicze. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie,
że możemy mówić o nowej epoce pracy 2.0. Praca
ewoluuje w następujących aspektach:
Telepracaiwirtualizacjapracy.Dzięki telepra­
cy istnieje możliwość wykonywania zadań w całości
lub częściowo poza organizacją, a w przypadkach,
gdy wykorzystywany jest internet − na kompute­
rze w domu, szkole, telecentrum lub w miejscach,
w których można korzystać z urządzeń podłączo­
nych do internetu. Dzięki infrastrukturze teleinfor­
matycznej (telefonia komórkowa i stacjonarna, wi­
deokonferencje, usługi cyfrowe) telepraca stała się
dla wielu ludzi rzeczywistością, dzięki której poko­
nują tradycyjne bariery: odległości i czasu. Pionie­
rem przełamywania barier organizacyjnych była fir­
ma JetBlue, która w 2004 roku pozwoliła na pracę
z domu 700 osobom z działu obsługi klienta.
Telepraca wiąże się z pojęciem workshiftingu,
czyli możliwości pracy o wybranej porze i w wybra­
nym miejscu, z wykorzystaniem dostępnych zaso­
bów. Wpływa to na obniżenie kosztów (m.in. wynaj­
mu biura, dojazdów), ogranicza koszty biznesowe
i informatyczne oraz pozwala pracować wszędzie,
o każdej porze i na dowolnym urządzeniu. Symbo­
lem workshiftingu, jak twierdzi ekspert od nowych
mediów Chris Brogan, autor książki Trust Agents:
Using the Web to Build Influence, Improve Reputa-
tion, and Earn Trust, jest wchodzące do użycia sło­
wo „anywhen” (nieważne gdzie i kiedy).
Opublikowany w 2012 roku raport Citrix „Global
Workshifting Index” wskazuje, że do końca 2013
roku aż 93% organizacji IT w badanych krajach (Au­
stralia, Brazylia, Kanada, Chiny, Francja, Niemcy,
Indie, Japonia, Holandia, Wielka Brytania i Stany
W społecznościach profesjonalnych rośnie
znaczenie merytokracji – pozycja członków
jest zależna od wkładu merytorycznego.
Nadchodzi praca 2.0
56 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

7. Zjednoczone) wprowadzi elastyczne formy pracy,
w porównaniu z zaledwie 37%, które jeszcze dwa
lata temu oferowały taką możliwość wszystkim swo­
im pracownikom lub ich części. W tej sferze zacho­
dzi więc na naszych oczach prawdziwa rewolucja.
Także te organizacje, które nie korzystają z telepracy
iworkshiftingu,starają siępozyskiwaćiutrzymywać
najlepszych pracowników przez oferowanie fleksi­
pracy (flexible work), opartej na elastycznym sposo­
bie organizowania i wykonywania obowiązków. Ra­
port firmy Mercer „US Compensation Policies and
Practices Survey” z 2012 roku wskazuje, że 65% ame­
rykańskich firm elastycznie podchodzi do godziny
rozpoczęcia i zakończenia pracy i dopuszcza zmiany
czasu pracy podczas dnia, zwłaszcza w przypadku
osób o zwiększonej produktywności.
Kolejnym krokiem naprzód w przypadku telepra­
cy jest wirtualizacja. Polega ona na działaniu w śro­
dowisku informatycznym i technologicznym – m.in.
dzięki takim rozwiązaniom jak chmura wewnętrz­
na (private cloud) – w którym pracujący ma zdalny
dostęp do firmowych aplikacji, danych i serwerów
z każdego miejsca i przez jakiekolwiek urządzenie.
Hiperspecjalizacja.Ideę specjalizacji opisał już
w XVIII wieku Adam Smith, przywołując w dziele
Bogactwo narodów fabrykę szpilek, zatrudniającą
dziesięciu robotników, z których każdy specjalizo­
wał się w odmiennym aspekcie pracy. Bez podzia­
łu pracy, jak twierdził Smith, fabryka nie byłaby
w stanie wyprodukować 48 tysięcy szpilek dziennie.
Dzielenie wykonywanej pracy na coraz mniejsze eta­
py i przydzielanie ich realizacji poszczególnym pra­
cownikom dotyczy już nie tylko procesów produk­
cyjnych, ale także pracy opartej na wiedzy, o czym
przypomina artykuł „Era hiperspecjalizacji” autor­
stwa Tammy Johnsa, Roberta J. Laubachera i Thoma­
sa W. Malone’a, opublikowany rok temu na tych ła­
mach (HBRP, lipiec−sierpień 2012). Otwiera to nowe
możliwości optymalizacji sposobu wykonywania
pracy opartej na wiedzy. Zaciera się więc tradycyj­
ny podział na pracę twórczą, wymagającą kontro­
li całego procesu przez kreatywną jednostkę (sztu­
ka), i rzemiosło, gdzie proces pracy można dzielić na
kawałki i optymalizować. Możliwe jest na przykład
wdrożenie zasad i reguł takich metodologii, jak Lean,
TQM czy Six Sigma, wykorzystywanych dotychczas
głównie w procesach produkcyjnych w sferze pracy
twórczej (patrz artykuł „Usprawnianie pracy opar­
tej na wiedzy”, HBRP, wrzesień 2012).
Stopniowo rosnąca specjalizacja pracy opartej
na wiedzy sprawia, że do zadań, które wymagają
określonych umiejętności, są poszukiwani specja­
liści posiadający bogaty zasób wiedzy w wąskiej
i określonej dziedzinie (np. programowanie w spe­
cyficznym języku). Dlatego hiperspecjalizacja pro­
wadzi do wzrostu znaczenia na rynku czasowych
specjalistów (patrz artykuł w bieżącym numerze
pt. „Nadchodzi era tymczasowych superspecjali­
stów”) oraz dalszego rozproszenia i przyspiesza­
nia pracy. Ilustracją tego trendu mogą być praktyki
europejskich i amerykańskich programistów, któ­
rzy aby zwiększyć efektywność i tempo pracy, wy­
syłają kod do Indii „na noc”, do podwykonawców,
i rano kontynuują ich pracę.
Hiperspecjalizacja sprawia, że wykształceni ogól­
nie absolwenci szkół średnich i uniwersytetów nie
otrzymają z miejsca po ukończeniu szkoły dobrej
pracy, ponieważ nie są wąsko wyspecjalizowani,
a firmy nie chcą płacić jedynie za dyplom. Dlatego
rośnie znaczenie rozpoznawalnych na rynku certy­
fikatów, potwierdzających wiedzę z zakresu finan­
sów, zarządzania projektami, ryzykiem i certyfika­
tów informatycznych. Posiadacze takich kwalifikacji
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 57
DO
NOT
COPY

8. są przygotowani do oferowania pracy na żądanie
(work on demand), realizując zadania „od projektu
do projektu” dla różnych organizacji.
Rosnąca transakcyjność pracy. W pierwszej
połowie XIX wieku u źródeł kształtowania się no­
woczesnych przedsiębiorstw znajdowała się potrze­
baograniczeniakosztówtransakcyjnych.Taniejbyło
zgromadzić w jednym miejscu specjalistów z róż­
nych dziedzin, doszkolić ich i koordynować ich pra­
cę, niż kupować efekty ich pracy na wolnym ryn­
ku. Koszty takich transakcji (znalezienie ekspertów,
zapewnienie jakości, kontroli itp.) byłyby zbyt wy­
sokie. Nowe technologie, specjalizacja oraz globa­
lizacja spowodowały jednak dramatyczny spadek
kosztów transakcyjnych także w obszarze zleca­
nia i realizacji poszczególnych zadań.
W odpowiedzi na rosnący popyt powstał dyna­
micznie rozwijający się rynek pracy czasowej i usług
freelancerskich (pracy na zlecenie), przekraczają­
cy granice państw. Według badań firmy Intuit, do
2020 roku ponad 40% Amerykanów, czyli 60 milio­
nów osób, będzie pracować jako pracownicy czaso­
wi albo freelancerzy. Oznacza to, że Stany Zjedno­
czone można będzie nazwać krajem freelancerów.
Obecnie szacunki określają, że na taki tryb pracy de­
cyduje się 25−30% populacji. Z raportu Komisji Euro­
pejskiej wynika, że w Unii na umowach na czas okre­
ślony pracuje już 14% obywateli. Polska jest liderem
w tym zestawieniu – aż 27% Polaków pracuje na kon­
traktach i umowach czasowych (dane Eurostatu).
Wirtualne platformy kojarzące zleceniodawców
i zleceniobiorców przejmują nie tylko rolę pośred­
nictwa pracy, ale też nadzoru i kontroli − zarówno
pracodawców, jak i pracobiorców. Po zakończonym
projekcie strony mogą się wymienić widocznym
publicznie komentarzem albo ocenić jakość wyko­
nanej pracy. Popularne portale freelancerskie, ta­
kie jak Freelancer.com, Elance.com, tworzą własne
rankingi freelancerów, którzy opisują samych siebie
przez wąskie specjalizacje. W Polsce również po­
jawiają się tego typu serwisy, zarówno o tematyce
ogólnej, jak Oferia.pl czy Freelancity.pl, jak i ukie­
runkowane na odpowiednie produkty, np. Wpzle­
cenia.pl (platforma zajmująca się Wordpressem).
Rośnie więc transparentność dotycząca zarówno
efektywności pracy, jak i jej ceny.
Ewolucja tradycyjnego modelu pracodaw-
ca − pracownik.Wraz z opisanymi wyżej trendami
tradycyjne modele relacji pracownik − pracodaw­
ca ulegają stopniowemu przekształceniu. Dotyczy
to zarówno ich formalnego, jak i nieformalnego
wymiaru. Wyzwaniem dla tradycyjnie pojmowa­
nych relacji pracowniczych i hierarchii zwierzch­
ności jest nie tylko pojawienie się w organizacji luź­
no z nią związanych pracowników tymczasowych
oraz podwykonawców (freelancerów), ale również
zwiększająca się różnorodność kulturowa i różni­
ce międzygeneracyjne. Na rynku pracy obecne jest
już pokolenie, które niemalże od momentu naro­
dzin żyje w świecie internetu i różnych technologii
elektronicznych, telekomunikacyjnych i informa­
tycznych. To pokolenie „cyfrowych tubylców”, jak
nazwał je w 2001 roku amerykański badacz i pisarz
Marc Prensky. Ludzie ci są przyzwyczajeni do moż­
liwości oferowanych przez nowe technologie, a ich
postrzeganie rzeczywistości ukształtowało się pod
wpływem pryncypiów świata 2.0. Za to osoby wy­
chowane jeszcze w czasach przedinformatycznych
(dzisiejsi 40-latkowie i starsi), mimo najszczerszych
chęci i umiejętności przystosowania się do nowych
realiów są jedynie cyfrowymi imigrantami. Na tym
tle rozgrywa się konflikt pomiędzy generacją X −
cyfrowych imigrantów – a cyfrowymi tubylcami –
pokoleniem Z (oraz w dużej mierze pokoleniem Y).
Jak zauważa Benjamin Barber w książce Skonsumo-
wani: „Nowe generacje zachodnich społeczeństw
są kształtowane w globalnej kulturze konsumpcjo­
nizmu i informacjonalizmu”.
Zaciera się tradycyjny podział na pracę twórczą,
wymagającą kontroli całego procesu przez
kreatywną jednostkę, i rzemiosło, gdzie proces
pracy można dzielić na kawałki i optymalizować.
Nadchodzi praca 2.0
58 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

9. Równocześnie formalne uregulowania rynku
pracy stają się nieadekwatne do nowej rzeczywi­
stości – nie są w stanie objąć bogactwa form, w ja­
kich realizowane są dziś zadania pracownicze. Obok
siebie funkcjonują więc sfery uregulowane ścisły­
mi regułami kodeksu pracy, rozwiązania pośrednie,
nazywane niekiedy w popularnej prasie umowami
śmieciowymi, oraz ogromna szara strefa rozwiązań
doraźnych, niesatysfakcjonujących ani dla praco­
dawców, ani dla pracowników. Coraz bardziej ewi­
dentna jest więc potrzeba wypracowania nowego
paktu między pracownikami a pracodawcami – pi­
szemy o tym obszernie w artykule „Pracownik na
misji. Nowa epoka relacji zawodowych” w aktual­
nym wydaniu HBRP.
Organizacja w świecie pracy 2.0
Ewolucja sposobów wykonywania pracy stwarza
firmom wiele możliwości. Dotyczy bowiem dostęp­
ności zasobów, jakimi są praca oraz wiedza, i otwie­
ra zarówno szanse optymalizacji realizacji zadań,
jak i rodzi przestrzeń dla nowych modeli działa­
nia i modeli biznesowych.
W tych warunkach naturalne jest poszerzanie ro­
zumienia starej już koncepcji outsourcingu. Ozna­
cza ona już nie tylko zlecanie części zadań i prze­
noszenie procesów do organizacji dostawcy usług,
ale wyraża się też w stopniowym poszerzaniu gra­
nic samej firmy. Przykładem może być co-sourcing,
w którego ramach praca jest wykonywana przez
pracowników zatrudnionych wewnątrz organiza­
cji przy współpracy z osobami z zewnątrz. Idea so-
urcingu ma także wymiar społecznościowy. Przyj­
muje wówczas kształt crowdsourcingu. Proces ten
polega na zleceniu przez organizację (firmę, insty­
tucję publiczną, organizację non profit) zadań – wy­
konywanych tradycyjnie przez pracowników – czę­
sto niezidentyfikowanej, zwykle bardzo szerokiej
grupie ludzi rozlokowanych na całym świecie (li­
cząc na „mądrość tłumu”). Crowdsourcing może być
wykorzystany zarówno do realizacji zadań, jak i jest
też przydatny przy generowaniu pomysłów – w ten
sposób korzystają z niego m.in. bank BZ WBK (Bank
Pomysłów) czy Starbucks (projekt „My Starbucks
Idea”). Może być też podstawą nowych modeli biz­
nesowych. Najbardziej chyba znanym przykładem
nowatorskiego modelu biznesowego jest Wikipedia,
w której ponad 15 milionów artykułów zostało napi­
sanych przez rzeszę kilkuset tysięcy autorów z ca­
łego świata. Model ten okazał się na tyle skutecz­
ny, że zmusił szacownego wydawcę encyklopedii
Britannica do wycofania się z działalności encyklo­
pedycznej i zmiany profilu biznesowego.
W Polsce model biznesowy oparty na wykorzysta­
niu crowdsourcingu opracowała organizacja Million­
You. Oferuje ona reklamodawcom możliwość przy­
gotowania filmów reklamowych rękami filmowców
amatorów, skupionych wokół stworzonej przez fir­
mę platformy. „Crowdsourcing odwołuje się do ludz­
kiej kreatywności obecnej w społecznościach. Ty­
siące twórczych osób ma olbrzymi potencjał i może
wymyślać idee znacznie efektywniej niż kilka osób
pracujących w czterech ścianach. Głównymi zale­
tami crowdsourcingu jest olbrzymia różnorodność
dostarczonej treści i szybkość jej wykonania, będą­
ca jednocześnie autentycznym przekazem. Dzięki
crowdsourcingowi marki mogą angażować konsu­
mentów, aby współtworzyli treść, która wyraża ich
prawdziwe emocje. Światowe marki zaczęły skrzęt­
nie to wykorzystywać, gdyż osiągają cele w skutecz­
niejszy sposób. W kontekście nowych narzędzi ko­
munikacyjnych nikt nie ucieknie od porównywania
kosztów korzystania z nich. W środowisku reklamo­
wym krąży dość zabawne porównanie budżetu akcji
crowdsourcingowej, opartej na konkursie filmowym,
który odpowiada kosztom zapewnienia prowiant eki­
pie na planie zdjęciowym tradycyjnego 30-sekundo­
wego spotu reklamowego” – twierdzi Jan Kasprzycki­
-Rosikoń, Managing Director & Partner w MillionYou.
Rozszerzanie granic organizacji o pracowników,
których już nawet nie można nazwać tymczasowymi,
lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów
trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa i me­
chanizmów tworzenia wartości. Don Tapscott, au­
tor wielu bestsellerów trafnie opisujących współ­
czesny świat masowej komunikacji i współpracy
(m.in. Wikinomics, MacroWikinomics i Grown Up
Digital), wymienia cztery etapy rozwoju organizacji
tworzących największą wartość: od korporacji ery
industrialnej przez rozszerzone przedsiębiorstwo
wielooddziałowe, sieć biznesową złożoną z przed­
siębiorstwa oraz jego dostawców, klientów, produ­
centów usług komplementarnych i kanałów dystry­
bucji po ekosystem współpracy i współprodukcji.
Ewolucja ta oznacza również stopniowe przecho­
dzenie od struktur hierarchicznych do samoistnie
się kształtujących form współpracy oraz od domi­
nującej roli kapitału finansowego i rzeczowego do
prymatu wiedzy i kapitału ludzkiego.
Wyrazem tych trendów są inicjatywy oparte na
idei crowdfundingu (finansowania społecznościo­
wego), polegające na organizowaniu pracy wokół
Nadchodzi praca 2.0
60 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

10. projektu, na którego realizację biznes nie znalazł
środków. Przykładem sukcesu w pośredniczeniu
pomiędzy twórcami a użytkownikami jest portal
Kickstarter. Od 2009 roku na serwisie tym wspar­
to gry i filmy (ponad 90 000 projektów) pozyskaną
z kieszeni fanów kwotą ponad 500 milionów dola­
rów. W Polsce platformami, które gromadzą środ­
ki, są Polakpotrafi.pl czy Beesfund. Opracowany
przez Massolution „Crowdfunding Industry Report”
z 2013 roku podaje, że w 2012 roku rozpoczęto mi­
lion projektów finansowania społecznościowego
o wartości ponad 2,7 miliarda dolarów. W 2013 roku
natomiast oczekiwana wartość projektów crowd­
fundingowych wzrośnie do 5,1 miliarda dolarów.
Rozszerzanie granic organizacji i spłaszczanie
struktur hierarchicznych stanowi wyzwanie dla me­
nedżerów i liderów. W organizacjach rozproszonych
i samoorganizujących się spada bowiem znaczenie
formalnych atrybutów władzy, a rośnie znaczenie
nieformalnych metod oddziaływania i wywierania
wpływu. W tym kontekście pojawia się nawet kon­
cepcja „organizacji bez menedżerów” (więcej w arty­
kule pt. „Na początek zwolnij wszystkich menedże­
rów”). Sam Gary Hamel, autor artykułu, przyznaje
jednak, że idea ta ma zastosowanie tylko w bardzo
ograniczonej liczbie sytuacji. Zmierzchu menedże­
rów nie przewiduje też Andrew McAfee: „Nawet
w dobie zaawansowanych technologii nadal po­
trzebujemy menedżerów. Potrzebujemy kogoś, kto
opracuje strategię dla organizacji; kogoś, kto ją za­
komunikuje; kogoś, kto zorganizuje pracę zespołów
i naprowadzi na osiągnięcie określonego celu; ko­
goś, kto będzie w stanie rozwiązać pojawiające się
problemy i poradzić sobie w różnych sytuacjach, ja­
kie mogą mieć miejsce w grupie pracowników. Kie­
dy więc przyjrzymy się pracy menedżerów, okazuje
się, że jest to jedna z najbardziej trwałych profesji”.
Więcej informacji o tym, jak ewoluuje praca me­
nedżerów i jak mogłaby ona wyglądać w organizacji
marzeń nakreślonej na podstawie analizy odpowie­
dzi setek respondentów z całego świata, znajduje
się w tekście „Najlepsze miejsce pracy na świecie”,
opublikowanym na dalszych stronach tego numeru.
Jednostka w świecie pracy 2.0
Rewolucja przemysłowa przyniosła oddzielenie pra­
cy od życia osobistego. Wraz z powstaniem fabryk
i nowoczesnych biur robotnicy zaczęli udawać się
do pracy do zakładu, a menedżerowie i urzędnicy
do biurowców i urzędów. Tam – w sferze zawodo­
wej – realizowali utrwalone modele kariery, zwykle
liniowe i przewidywalne. Zdobyczą ruchu robotni­
czego było określenie limitów czasu pracy, korpora­
cje zawodowe dbały o ściśle wytyczone ścieżki ka­
rier. W podobnym duchu zrodziła się też koncepcja
równowagi między życiem zawodowym a prywat­
nym (work-life balance).
Nadejście pracy 2.0 burzy ten ustalony porzą­
dek. Jak zauważają Cynthia Epstein i Arne ������Kalle­
berg w wydanej w 2011 książce Fighting for Time:
Shifting Boundaries of Work and Social Life, jeste­
śmy w pracy całą dobę i przestajemy myśleć prosty­
mi kategoriami „praca – życie po pracy” lub „praca –
rodzina”, przy jednocześnie globalnie zwiększonej
niestabilności w zakresie bezpieczeństwa socjalne­
go. Liberalizują się tradycyjne więzi społeczne. Poja­
wia się więcej nietradycyjnych możliwości wyboru
drogi, zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej.
Podobnie jak nie będzie tylko jednego modelu ro­
dziny przyszłości, człowiek będzie zmieniał model
swoich relacji zawodowych wiele razy w życiu. Kie­
dyś, jak pisze socjolog Zygmunt Bauman w książce
Sztuka życia, wybór kariery sprowadzał się do ak­
ceptacji schematu, którym był jednorazowy wybór
swoistego „projektu życia”, a następnie jego reali­
zacja. Obecnie trzeba być elastycznym i podążać za
zmieniającą się rzeczywistością. Mimo rosnących
możliwości samostanowienia i określenia ścieżki
Rozszerzanie granic organizacji o pracowników,
których już nawet nie można nazwać tymczasowymi,
lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów
trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa
i mechanizmów tworzenia wartości.
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 61
DO
NOT
COPY

11. własnej kariery ponosimy osobiste ryzyko nawigo­
wania we mgle – organizacje oferują pracownikom
mniejsze wsparcie niż kilka dekad temu.
Odnalezienie się w tej rzeczywistości wymaga
nie tylko nowych kompetencji, ale też zdolności
do nieustającego nabywania kolejnych. W obliczu
starzenia się społeczeństw wyzwaniem jest przy­
stosowanie jednostek do stałego dostosowywania
się do wymogów rynku pracy. Warto w tym miej­
scu przywołać klasyczny artykuł Petera Druckera pt.
„Jak zarządzać samym sobą” (HBRP, lipiec−sierpień
2006), w którym wprowadza pojęcie „drugiej poło­
wy życia”. Osoba pracująca od ponad dwudziestu
lat jest już biegła w tym, co robi, ale może jej brako­
wać chęci uczenia się nowych rzeczy, świadomości
potrzeby podejmowania nowych wyzwań i wynika­
jącej z tego satysfakcji z pracy. Tymczasem warunki
pracy i sposób jej wykonywania dziś są diametral­
nie różne niż dwadzieścia lat temu. Nawet w sferze
tak podstawowej jak komunikacja i przetwarzanie
informacji. Peter Fingar, autor poczytnych pozy­
cji, takich jak Dot.Cloud i Enterprise Cloud Compu-
ting, w swoim raporcie pt. „Work 2.0” zauważa, że
w gąszczu przekazywanych nam informacji dotyka
nas wręcz przesyt informacji 2.0 (Information Over-
load 2.0), przez co wiele osób nie jest w stanie na­
dążyć z ich asymilowaniem.
Rozszerzeniu ulega też paleta narzędzi budowa­
nia przez jednostkę pozycji zawodowej na rynku
pracy. Oprócz wykształcenia i kolejnych „certyfika­
tów”, sieci kontaktów oraz listy osiągnięć i stano­
wisk coraz większa liczba specjalistów ma szansę
budowy własnej marki i tożsamości profesjonalnej.
Areną tych wysiłków są platformy społecznościowe
zrzeszające ludzi pracujących, np. LinkedIn, a w Pol­
sce GoldenLine, Profeo.pl. „Coraz większa liczba
profesjonalistów ma potrzebę dzielenia się wiedzą
i jej pozyskiwania. Dzielimy się nią także dlatego, że
mamy nadzieję, że kogoś zainteresują nasze kwa­
lifikacje. W konsekwencji zatrudni nas lub zleci
nam interesujący projekt. Dlatego publicznie bu­
dujemy i wystawiamy na pokaz swoje kwalifikacje
i doświadczenie. Ekspozycja i zauważalność w sie­
ci są w cenie” − twierdzi Daniel Lewczuk, inwestor
i współwłaściciel GoldenLine, przez wiele lat eks­
pert wyszukujący talenty dla dużych organizacji.
Budowa wirtualnej tożsamości zawodowej współ­
gra z rosnącym trendem usieciowienia i automaty­
zacji poszukiwań kandydatów do pracy przez orga­
nizacje. Rekruterzy nie tylko bazują na otrzymanych
aplikacjach, ale też przeglądają profile społeczno­
ściowe kandydatów oraz korzystają z baz danych
pozyskanych od tych, którzy udostępnili swoje dane
i zgodzili się na ich przetwarzanie. Dzięki systemom
ATS (Applicant Tracking System) wybór i wstępna se­
lekcja kandydatów mogą się odbywać z minimalnym
udziałem specjalisty od HR. Automatyzują się też
działania podejmowane po decyzji o zatrudnieniu
kandydata. Zaawansowane systemy onboardingo­
we (wdrożenie kandydatów) pozwalają wprowadzić
pracownika w pracę w firmie, zanim nawet pojawi się
on fizycznie w biurze. Dzięki nim możliwe jest zauto­
matyzowanie działań, takich jak zebranie dokumen­
tacji fizycznej oraz dokumentacji dotyczącej tego,
jakie formalności musi dopełnić przychodzący do
pracy, aby podpisać umowę. Interaktywne platfor­
my umożliwiają też zapoznanie ze strukturą firmy,
przejście przez szkolenia wprowadzające do pracy
w organizacji, przejrzenie profili współpracowników
i narzędzi, jakimi praca będzie wykonywana. „Jesz­
cze nigdy tak bardzo nie zmieniała się praca specja­
listów w działach HR, bo to od nich w tej chwili wy­
maga się obsługi takich systemów” – dodaje Paweł
Leks, dyrektor rozwoju produktu w Grupie Pracuj.
Postępująca automatyzacja budzi również stare
demony i obawy dotyczące wypierania ludzi z ryn­
ku pracy przez maszyny. Wzrost strukturalnej stopy
bezrobocia w państwach rozwiniętych oraz rosnące
możliwości i poziom „inteligencji” maszyn podsy­
cają strach nawet tych, którzy posiadają wyjątkowe
Fundamentalna zasada, którą należy przyjąć,
kierując naszym rozwojem zawodowym,
jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym,
z czym maszyny sobie nie radzą.
Nadchodzi praca 2.0
62 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO
NOT
COPY

12. kompetencje. Andrew McAfee poświęca temu te­
matowi swoją najnowszą książkę pt. Race Against
the Machine: „Fundamentalna zasada, którą nale­
ży przyjąć, kierując naszym rozwojem zawodowym,
jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym, z czym
maszyny sobie nie radzą. Przekonujemy się dziś,
że maszyny świetnie dają sobie radę z rutynowym
dopasowywaniem się do różnych schematów, po­
dejmowaniem rutynowych decyzji, rutynową ko­
munikacją. Jeśli więc podstawą twojej kariery za­
wodowej są te umiejętności, to sądzę, że czekają
cię kłopoty. Jeśli natomiast podstawą twojej karie­
ry są innowacje, rozwiązywanie problemów i wyso­
kie kompetencje w zakresie relacji międzyludzkich,
w czym wiele nowych technologii może pomóc, to
moim zdaniem nic nie powinno stanąć na drodze
twojego rozwoju zawodowego”.
OGŁASZANIE WYBUCHU REWOLUCJI w formach i spo­
sobach wykonywania, a także organizowania pracy
byłoby nadużyciem. Zmiany dokonują się bowiem
stopniowo i jeszcze długo będziemy mieli do czy­
nienia z tradycyjnymi modelami wykonywania obo­
wiązków zawodowych i zatrudnienia. Niemniej idee
składające się na nowy model pracy docierają do co­
raz to nowych branż i obszarów gospodarki. Nowe
możliwości zawodowe, kosztem utraty złudnego
poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji, otwierają
się przed tymi, którzy umieją przystosować się do
zmian i poszerzają granice swojej wolności osobi­
stej. Dla organizacji i jej liderów stanowią natomiast
szansę nie tylko na wzrost efektywności, ale też na
odkrywanie nowych perspektyw biznesowych.
Artykuł numer A1307B
Sergiusz Prokurat jest redaktorem HBRP
oraz wykładowcą akademickim w Euroregional
University of Economy, dr Łukasz Świerżewski jest
pierwszym zastępcą redaktora naczelnego HBRP
i dyrektorem ICAN Research.
HBRP.PL
DO
NOT
COPY