Una ayuda para la gestión de recursos financieros para bibliotecas universitarias

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Bibliotecas en tiempo de crisis
MODELO ESTRATÉGICO:
Gestión de un Sistema Bibliotecario Sustentable
Por: Adrián Zaragoza Tapia
30

2. CONTENIDO:
Capítulos de la presentación
1. Antecedentes;
2. Marco teórico;
3. Metodología;
4. Caso de aplicación;
5. Análisis estadístico;
6. Diseño del modelo estratégico;
7. Conclusiones
29

3. 1. ANTECEDENTES:
1.1 Procesos de evaluación
BID Reconoce la diversidad de los sistemas de
(1997)1 educación superior, sugiere apoyar solamente las
iniciativas orientadas al cambio…
UNESCO Señala la importancia de la evaluación para mejorar
(1998) 2 la calidad institucional…
CONAEVA CIEES
1989 1991
FOMES,
PROADU,FAM, COPAES
PIFI… 2000
1BancoInteramericano de Desarrollo (1997). La Educación Superior en América Latina y el Caribe, documento de estrategia,
Washington.
2UNESCO (1998). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. Proyecto de declaración mundial sobre la educación superior
28 en el Siglo XXI: visión y acción. París.

4. 1. ANTECEDENTES:
1.2 Certificación de bibliotecas UMSNH
PLAN NACIONAL Incorpora las normas del tipo ISO 9000 para
EDUCATIVO gestionar la calidad en los procesos estratégicos de
(2001-2006)3 gestión de las IES…
SISTEMA
ACADÉMICO
CERTIFICACIONES ISO 9001:2000
SISTEMA
BIBLIOTECARIO SISTEMA MEJORA DE
ADMINISTRATIVO LA CALIDAD
OTROS EDUCATIVA
SISTEMAS
3UMSNH (2008). Dirección General de Bibliotecas; Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. Morelia, Michoacán, México,
UMSNH. Pp. 11-12. ISBN: 978-970-703-602-4
27

5. 1. ANTECEDENTES:
1.3 Reconocimiento a la Mejora de la Gestión 2008
26

6. 2. MARCO TEÓRICO:
2.1 Cambio Organizacional
Cawsey, T. y Dezca, Lo definen como una alteración planeada de los
G. (2007)4 componentes para lograr la efectividad de la
organización…
Sostiene que aprender a cambiar puede ser incómodo
De Faria, F. A. o doloroso, pues requiere modificaciones o hábitos; de
(2001)5 comportamiento, en las maneras usuales de percibir,
pensar y actuar…
Sostienen que para cambiar una compañía es
Blacke, R. R y, necesario ver, entender, y comprender a sus miembros
Mouton, J. S. (1973)6 en el cambio de todas aquellas actividades que no son
en la actualidad, lo que deberían de ser…
4 CAWSEY, T. y Dezca, G. (2007). Toolkit for organizational change. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-4106-8.
5 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.
6 BLACKE, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional "grid". México, D.F., Fondo Educativo Interamericano.
25

7. Dunphy, D., Benn, A.
2. MARCO TEÓRICO: y Benn S. (2007)7
2.2 Cambio sustentable: fases
ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA
A) RECHAZO: involucra una actitud de Se ve a los recursos naturales
dominio de todos los recursos de la como un bien para ser
organización por una élite dominante, los explotado únicamente;
empleados son explotados.
B) NO RESPONSABILIDAD: pérdida de El medio ambiente no es
ganancias por ignorancia más que una considerado como un factor
activa oposición a la ética corporativa, relevante en las decisiones de
operando con prácticas convencionales. estrategias organizacionales;
C) CUMPLIMIENTO: se enfoca en la Los factores financieros y
reducción del riesgo de sanciones por tecnológicos buscan cumplir
falla para lograr un mínimo de resultados con las normas ambientales
de los empleados productivos. para evitar sanciones;
7DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of
the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.
24

8. Dunphy, D., Benn, A.
2. MARCO TEÓRICO: y Benn S. (2007)7
2.2 Cambio sustentable: fases
ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA
D) EFICIENCIA: se refleja en el crecimiento de Las prácticas de cuidado
las ganancias reales para la élite dominante medioambiental son vistas como
de la organización, obtenidas una forma de reducir costos;
proactivamente por medio de la
institucionalización de prácticas
sustentables. Se refiere a estrategias
proactivas medioambientales
E) ESTRATEGIA PROACTIVA: mueve a la que dan soporte a la
organización sobre patrones de sustentabilidad ecológica como
sustentabilidad de las estrategias de una ventaja competitiva;
negocios.
La organización se convierte en
F) CORPORACIÓN SUSTENTABLE: Es cuando la un promotor ecológico activo
élite de la organización se ha involucrado cuyos valores influyen a la
profundamente en la ideología de trabajo industria y a la sociedad en
en un mundo sustentable. general.
7DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of
the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.
23

9. 2. MARCO TEÓRICO:
2.3 Factores de cambio
Burke, W. W. (2008)8 Considera los “transformacionales”: medio ambiente
externo, misión y estrategia, liderazgo, cultura
organizacional, éxito personal y organizacional. Y los
“transaccionales”: prácticas administrativas,
estructura, políticas y procedimientos, clima de las
unidades de trabajo, motivación, necesidades y
valores individuales, competencias individuales…
De Brennan and Co. Afirman que en el contexto australiano, el cambio
(2006)9 organizacional efectivo es el que emplea: 1. Historias,
símbolos y metáforas; 2. Es ejecutado con pasión y
persistencia; 3. Es coherente con la atmósfera y
resistencia al cambio; 4. Adopta un sentido de
confianza, compañerismo, respeto mutuo y
responsabilidad; 5. Celebra las metas logradas…
8BURKE, W. W. (2008). Organization change: Theory and practice. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-2670-6.
9DE BRENNAN and Co. (2006). Out by more that one degree: politics and organizational change within an australian university [version
electrónica]. Educational Research for Policy and Practice. ISSN (electronic): 1573-1723 DOI: 10.1007/s10671-005-5061-7
Abstracted/Indexed in: Australian Education Index, Educational Research Abstracts Online (ERA), SCOPUS.
22

10. 2. MARCO TEÓRICO:
2.4 Análisis causa-efecto
Sue, R. (1995)10 Lo define como una herramienta para identificar y
organizar las causas posibles de un problema en un
formato estructurado…
CAUSA TERCIARIA
CAUSA SECUNDARIA
CAUSA PRINCIPAL EFECTO
CAUSA SECUNDARIA
Carot, V. A. (1998)11 Afirma que no es posible (ni conveniente) dar normas
estrictas para la construcción de un diagrama de
Ishikawa, pero sí señala que hay diversas formas de
construirlos …
10 SUE, R. (1995). Cause and effect diagrams: Plain and simple. Oriel Incorporated. ISBN 1884731090, 9781884731099.
11 CAROT, V. A. (1998). Control estadístico de calidad. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. ISBN 847721672X, 9788477216728.
21

11. 2. MARCO TEÓRICO:
2.6 Crisis: etapas
De Faria, F. A. Asegura que el cambio por crisis es un cambio de
(2001)12 emergencia o caótico, el esfuerzo de "apagar un
incendio" o de "apuntalar el tejado que amenaza
derrumbarse“…
Greiner, L. (1972)13
5. COLABORACIÓN
estrategias CRISIS DE ??
4. COORDINACIÓN
Afirma que las etapas CRISIS DE
BUROCRACIA
del crecimiento
3. DELEGACIÓN
organizacional son: CRISIS DE
CONTROL
2. DIRECCIÓN
CRISIS DE
AUTONOMÍA
1. CREATIVIDAD
CRISIS DE
LIDERAZGO
12DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.
13 GREINER, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Growth. En: Harvard Business Review. July-Ago, Harvard Business
20 School Publishing Corporation.

12. 2. MARCO TEÓRICO:
2.7 Crisis: Entropía negativa
KATZ, D. y Kahn, R. L. Afirman que el proceso entrópico es una ley universal
(1978)14 de la naturaleza, en el cual todas las formas de
organización se mueven hacia la desorganización o
muerte… (pero) importando más energía del medio
ambiente que se expande el sistema puede guardar
energía (para el cambio)…
14 KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978). The social psichology of organizations. New York, John Wiley and Son. ISBN: 0-471-02355-8.
19

13. 2. MARCO TEÓRICO:
2.6 DNA de los Sistemas Bibliotecarios
Urquijo, J.I. y Josué Afirman que algunos autores como Juan Carlos
Bonilla (2008)15 Olabarrieta, han llamado a las competencias el DNA de
la nueva organización. Algo que… parece muy
acertado y que subraya la importancia del estudio de
las mismas, es decir, algo que pretende ser tan
LIDERAZGO
novedoso para la ciencia de la administración como los
son los cromosomas para la ciencia genética…
APRENDIZAJE
TOMA DE ORGANIZACIONAL
DESICIONES
Menciona que la competencia es una colección de
habilidades y tecnología. "El código genético de una
CREATIVIDAD organización". …
CONOCIMIENTO
DEL MERCADO
MANEJO DE LA
Scarbrough, H.
RESISTENCIA AL
CAMBIO
ADAPTACIÓN
(1998)16
15URQUIJO, J.I. y Josué Bonilla (2008), La remuneración del trabajo. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello. ISBN: 9789802445424
16 SCARBROUGH, H. (1998). “BPR and the knowledge-based View of the firm”. Knowledge and process management: The journal of
18 corporate transformation. 5 (3): 1-9. ISSN: 1092-4604

14. 3. METODOLOGÍA:
1.Revisión 2.Matriz de 3.Padrón de
de factores clave factores clave
literatura
6.Análisis 5.Aplicación de 4.Instrumentos
estadístico instrumentos de evaluación
8.Análisis 9.Mapa
7.Informe de estratégico COS
resultados causa-efecto
planes de acción 11.Tablero s 10.Tablero de
auxiliares COS control del COS
COS= Cambio Organizacional Sustentable
17

15. 4. CASO DE APLICACIÓN:
4.1 Instrumentos de evaluación
Se diseñaron instrumentos de
evaluación multi-causales
Cuestionario
(BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y
Sierra, J. C. 1996)17, considerando
a los factores clave para el cambio
organizacional como
Instrumentos independientes o
de Guía para interrelacionados, esperando
evaluación entrevista encontrar asociaciones o
correlaciones entre ellos, las
cuales se reconoce que no
necesariamente se darían de
Guía de manera simultánea, pero que al
observación analizarlas estadísticamente nos
daría valiosa información relativa.
17BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y Sierra, J. C. (1996) Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud. España, Siglo XXI de
España Editores. ISBN: 9788432309175
16

16. 4. CASO DE APLICACIÓN:
4.2 Cuestionario
FO-CAECO-VI-4
BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
Para la aplicación del cuestionario, se consideró
CUESTIONARIO ANÓNIMO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
un universo de estudio conformado por todo el
actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
personal que labora tanto en las 7 bibliotecas
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de tu
biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí son una realidad en tu área de trabajo asígnales una calificación
alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu
certificadas como en 7 bibliotecas que se
apreciación. Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.
1 Cuando se discute algún tema importante para el MUY MUY encuentran en proceso de certificación más el
servicio se aceptan las opiniones de todos, incluyendo MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
las de la minoría.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 personal de los procesos certificados en la
En la biblioteca se busca solucionar las necesidades MUY MUY
2
más sentidas por los usuarios del servicio.
1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
Dirección General de Bibliotecas, es decir, 104
3 La persona que apoya el cambio (como por ejemplo:
los trabajos de certificación y mejora), está al
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
personas que constituyen el universo total de
4
pendiente del comportamiento de los compañeros.
El agente del cambio (gestor interno o jefe de la
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
integrantes de la organización en estudio.
biblioteca) busca resolver conflictos que surgen entre MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
los compañeros, usuarios o con otras dependencias. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Los integrantes de la biblioteca regularmente visitan MUY MUY
5 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
otras bibliotecas para identificar mejores formas de
prestar los servicios bibliotecarios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Las variables dependientes e independientes
Todos consideran que el cambio hacia la calidad es MUY MUY
6
una actividad positiva, y de ninguna manera es una
imposición de las autoridades. 1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
(Naftali, A. O. (2001)18, dieron estructura a los
7 Los directivos del Comité de Biblioteca participan y se
encargan de comunicar las estrategias de cambio
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN instrumentos de evaluación. Lo anterior con el
hacia la calidad en toda la dependencia.
8 Los directivos del Comité de Biblioteca están al
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
objeto de averiguar si los cambios en una
pendiente de todas las actividades que se llevan a MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
cabo para mejorar el servicio a los usuarios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 variable (X) causan cambios en otra variable (Y)
MUY MUY
Weiten, W. (2006)19.
Cuando surgen conflictos, estos se manejan de
9 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
manera abierta y franca por todos, intentando llegar a
un acuerdo para mejorar las cosas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18 NAFTALI, A. O. Questionnaire design, interviewing and attitude measurement. New York, Continuum International Publishing
Group. ISBN: 9780826451767
19 WEITEN, W. (2006). Psicología: temas y variaciones. Cengage Learning Editores. ISBN: 9789706864932
15

17. 4. CASO DE APLICACIÓN: BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
FO-GEECO-VI-4
4.3 Guía para la entrevista
GUÍA PARA LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
Gendall, P. (1998)20,
en sus principios actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan preguntas con escenarios favorables que debieran se parte de la cultura
generales para el diseño de cuestionarios, organizacional de la biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí se cumplen asígnales calificación alta, de
acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja. Califica con una “X”
escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. Has las preguntas necesarias a los entrevistados.
afirma que las personas que llenarán éstos ¿En la biblioteca se cuenta con una persona que dirija MUY MUY
1
instrumentos definen qué tipo de el cambio, que cuente con el respeto tanto de los
compañeros que apoyan como de los que se oponen?
1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
preguntas, palabras, conceptos y 2 ¿En la biblioteca se cuenta con el apoyo de alguna
persona experta en los procesos de calidad y
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
metodología utilizar en el diseño de los eficiencia para la mejora de los servicios?
¿En la biblioteca se busca adaptar las mejores
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
3
mismos. Atendiendo a lo anterior, los prácticas de otras bibliotecas para lograr un
cambio en la mejora de los servicios? 1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
instrumentos fueron elaborados en forma 4 ¿En la biblioteca se realizan reuniones o
interacciones con los usuarios para detectar las
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
de escenarios y preguntas de connotación necesidades de estos?
¿Se considera que el responsable de implantar el
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
5
positiva con base en los factores clave cambio hacia la calidad en la biblioteca es un experto
en dicho proceso? 1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
para el cambio, los cuales fueron 6 ¿Se considera que el responsable de implantar el
cambio hacia la calidad en la biblioteca nunca
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
sometidos a la prueba de comprensión ocasiona problemas políticos internos?
¿En la biblioteca se establecen acciones para
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
7
por parte de 12 personas de la monitorear el medio ambiente, la cultura
organizacional y se maneja el conflicto? 1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
abiertamente enfocado a la solución.
organización en estudio, a partir de lo cual 8 ¿Se observan señales en la biblioteca de que
tanto autoridades como empleados intentan
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
se ajustó la redacción de los reactivos, realizar cosas nuevas para mejorarla?
¿En la biblioteca, autoridades y empleados
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
9
asegurando así una mejor comprensión. sienten satisfacción por como están y se hacen
las cosas ahora? 1
MAL
2 3
MAL
4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
20GENDALL, P. (1998). A Framework for Questionnaire Design: Labaw Revisited. Marketing Bulletin. 28-30 http://marketing-
bulletin.massey.ac.nz.
14

18. 4. CASO DE APLICACIÓN:
4.4 Guía de Observación
FO-GOECO-VI-4
BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
Dado que el estudio requería identificar
GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
no solo la respuesta sino también la
actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
magnitud de la respuesta o peso de la
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de la
biblioteca o área en evaluación en estudio. Si consideras que estos sí son una realidad asígnales una calificación alta, de
acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu apreciación.
opinión para cada uno de los reactivos, se
Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.
1 La autoridad de la biblioteca tiene una actitud MUY MUY utilizó una escala de Likert (Sanchez, C. J.
MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
determinística ante la incertidumbre que lo lleva
a tomar decisiones sin mayor análisis. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2002)21, bipolar, con un intervalo de 10
MUY MUY
puntos para cada reactivo, con un
En la biblioteca hay tendencia de los compañeros a
2 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
expresar sus opiniones sin hacer una evaluación
previa de las consecuencias y esto causa conflicto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 En la biblioteca los compañeros tienen la habilidad
para resolver problemas y para oponerse a los demás
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
diferencial semántico de dos puntos para
sin agredirlos.
Las personas que trabajan por el cambio en la biblioteca
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10
cada significado (muy mal, mal, regular,
4 tienen cierto grado de autonomía y poder para realizar sus
actividades relacionadas con el cambio.
MAL
1 2
MAL
3 4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
bien, muy bien), lo anterior debido a que
5 Para buscar un cambio positivo en la biblioteca
participan activamente todos los integrantes del
MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN la escala de 0-10 resultó ser la más
Comité de Biblioteca. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 Los compañeros intendentes y de categoría más MUY
MAL MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
popular en el grupo humano que
baja son tomados en cuenta en la biblioteca.
1
MUY
2 3 4 5 6 7 8 9
MUY
10 conforma la organización durante la
En el proceso de solución de problemas de la biblioteca se
7 involucra a estudiantes, docentes, autoridades y
bibliotecarios, es decir, al Comité de Biblioteca.
MAL
1 2
MAL
3 4
REGULAR
5 6 7
BIEN
8 9
BIEN
10
prueba de los instrumentos…
Se desarrolla en el personal de la biblioteca MUY MUY
8 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
habilidades de comunicación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se detecta en la biblioteca una habilidad de MUY MUY
9 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN
aprender más rápido que sus competidores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21 SANCHEZ, C. J. (1998). Escala de bienestar psicológico; Manual. Madrid, TEA Ediciones S.A.
13

19. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:
5.1 Tabla de frecuencias
ACEP_O01 ACEP_O01
40
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1.00 3 2.9 2.9 2.9
30
2.00 2 1.9 1.9 4.8
3.00 3 2.9 2.9 7.7
4.00 6 5.8 5.8 13.5
20
5.00 7 6.7 6.7 20.2
6.00 8 7.7 7.7 27.9
7.00 12 11.5 11.5 39.4
10
Frequency
8.00 31 29.8 29.8 69.2
9.00 20 19.2 19.2 88.5
10.00 12 11.5 11.5 100.0 0
Total 104 100.0 100.0 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
ACEP_O01
Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada
Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada
(Fuente: elaboración propia)
(Fuente: elaboración propia)
Presentan, por cada uno de los reactivos de los instrumentos de evaluación, la
frecuencia en que aparece una respuesta o magnitud de respuesta, y el
porcentaje que representan estas frecuencias del total de la población en
estudio, incluyendo gráficas tipo histograma de cada uno de los reactivos para
una apreciación objetiva.
12

20. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:
5.2 Estadística descriptiva
Descriptiv e Statistics
N M ini mum M axim um M ean Std. Devi ation
ACEP_O01 104 1.00 10.00 7.2596 2.2208
SOLU_N02 104 1.00 10.00 7.9808 2.1361
AGE_PE03 104 1.00 10.00 7.2212 2.3564
AGE_CO04 104 1.00 10.00 7.1058 2.1985
VISI_B05 104 1.00 10.00 5.2308 2.5589
TODO_P06 104 1.00 10.00 7.6731 2.2008
CB_COM07 104 1.00 10.00 6.7788 2.3810
CB_PEN08 104 1.00 10.00 6.9712 2.3295
TODO_C09 104 1.00 10.00 6.7596 2.5447
PER_PA10 104 1.00 10.00 7.2981 2.5347
NO_COR11 104 1.00 10.00 7.3654 2.5659
NA_COR12 104 1.00 10.00 7.2596 2.4095
TO_DES13 104 1.00 10.00 7.3846 2.1556
TO_ROT14 104 1.00 10.00 6.9135 2.4657
AU_OB15 104 1.00 10.00 5.4904 2.6439
CO_ETI16 104 1.00 10.00 6.5481 2.7585
M E_VAL17 104 1.00 10.00 6.5865 2.4320
CA_MET18 104 1.00 10.00 7.2115 2.4243
NO_ETI19 104 1.00 10.00 6.6635 2.6498
M E_SP20 104 1.00 10.00 6.4808 2.5542
Vali d N (l i stwi se) 104
Ejemplo de tabla de estadística descriptiva
Muestra, en seis columnas, el código utilizado para cada uno de los reactivos, el
número de respuestas válidas por cada uno de ellos, el rango mínimo de la
magnitud de la respuesta, el rango máximo en la siguiente columna, después la
media y finalmente la desviación estándar para cada caso.
11

21. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:
5.3 Tablas por biblioteca certificada o no
CERTIFIC * ACEP_O01 Crosstabulation
Count
ACEP_O01
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Total
CERTIFIC NO 3 2 1 1 5 5 3 14 4 3 41
SI 2 5 2 3 9 17 16 9 63
Total 3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104
Ejemplo de tabla cruzada por suma de bibliotecas certificadas o no.
(Fuente: elaboración propia)
ACEP_O01
20
1.00
2.00
3.00
4.00
10 5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
Count
0 10.00
NO SI
CERTIFIC
Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca certificada o no
(Fuente: elaboración propia)
Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta, sumando los casos de
bibliotecas certificadas por un lado, y por otro, los de las no certificadas,
permitiendo ver claramente las diferencias entre éstas. Incluye gráficas para una
apreciación más objetiva de los resultados.
10

22. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:
5.4 Tablas por biblioteca o área en estudio
BIBLIOTE * ACEP_O01 Crosstabulation
ACEP_O01
Count
7
ACEP_O01 1.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Total
BIBLIOTE BFCCA 2 3 5 6 2.00
BFCMB 1 2 2 2 7
3.00
BFDCS 2 3 2 2 9 5
BFE 1 1 1 1 1 5 4.00
BFIQ 1 1 1 3
BFMVZ 4
2 1 3 5.00
BFP 1 1 2 2 1 7
BIIH 1 1 1 3 3 6.00
BIIM 1 1 2
7.00
BININEE 1 2 1 4
2
BPU 3 1 2 1 1 8 8.00
BUCIH 1 1 2 1 2 6 1 14
CIBA 1 1 1 1 4 1 9.00
Count
DPD 1 3 4
HPU 2 2 4 0 10.00
BI
BF
BF CA
BFCM
BF
BU E
PG
PGRF
BF
C CI
NP
H
PO S
BD B
BM
BI Z
BI
B
D A
PPD
IB H
INU
C
PU
FC
FP
PGRF
PD
1 1 1 1 2 6
IH
IM
T
IQ
ES
V
D
E
PGTS 2 2 1 5
POD 1 2 3
PPD 1 1 4 2 8 BIBLIOTE
Total 3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104
Ejemplo de tabla cruzada por biblioteca o área en estudio Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla
(Fuente: elaboración propia) cruzada por biblioteca o área en estudio
(Fuente: elaboración propia)
Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta por cada biblioteca. Permite
ver claramente las diferencias entre cada una de las bibliotecas o áreas en
estudio. Incluye gráficas tipo histograma.
09

23. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:
5.4 Tablas de correlación
Correlations
ACEP_O01 SOLU_N02 AGE_PE03 AGE_CO04 VISI_B05 TODO_P06 CB_COM07 CB_PEN08
ACEP_O01 Pearson Correlation 1.000 .760** .716** .613** .406** .441** .665** .628**
Sig. (2-tailed) . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
SOLU_N02 Pearson Correlation .760** 1.000 .676** .492** .297** .517** .675** .722**
Sig. (2-tailed) .000 . .000 .000 .002 .000 .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
AGE_PE03 Pearson Correlation .716** .676** 1.000 .721** .368** .336** .656** .705**
Sig. (2-tailed) .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
AGE_CO04 Pearson Correlation .613** .492** .721** 1.000 .522** .322** .524** .531**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 . .000 .001 .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
VISI_B05 Pearson Correlation .406** .297** .368** .522** 1.000 .327** .461** .444**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 .000 . .001 .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
TODO_P06 Pearson Correlation .441** .517** .336** .322** .327** 1.000 .442** .458**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .001 . .000 .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
CB_COM07 Pearson Correlation .665** .675** .656** .524** .461** .442** 1.000 .878**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000
N 104 104 104 104 104 104 104 104
CB_PEN08 Pearson Correlation .628** .722** .705** .531** .444** .458** .878** 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
N 104 104 104 104 104 104 104 104
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Ejemplo de tabla de correlación
(Fuente: elaboración propia)
Presenta la correlación bivariada entre cada una de las magnitudes promedio de
las respuestas o magnitudes de respuesta de los reactivos del instrumento.
Permite establecer una correlación entre factores clave para el cambio
organizacional.
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