Reta Final - CNU - Gestão Governamental - Prof. Stefan Fantini.pdf
Gestão da mudança aluno
1. Gestão da Mudança
um enfoque prático
J. Miguel N. Sacramento
miguel.sacramento@fgv.br
2. José Miguel Noronha Sacramento
• Professor do departamento de Produção e Operações da
EAESP/ FGV.
• Sócio da MSacramento Consultoria, com atuação na área de
Estratégia e Gestão de Operações.
• Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da USP.
• Especialização em Administração de Empresas pela EAESP/FGV.
• Doutor em Ciências na área de Tecnologia Nuclear pelo Instituto de Pesquisas
Energéticas e Nucleares da USP.
• Autor do capítulo “Qualidade e Produtividade” do livro “Manual de Gestão
Empresarial” publicado em 2007 pela Editora Atlas.
• Participou do Building Ventures in Latin America da Harvard Business School.
• Executivo de empresas no Brasil e no exterior no período 1975-1995.
• Consultor de empresas desde 1993. Focos de atuação: Planejamento Estratégico,
Gestão de Operações, Modelo Toyota de Administração e Teoria das Restrições.
3. Introdução
• Gestão de mudança são processos,
ferramentas e técnicas para gerenciar os
vários aspectos envolvidos em um processo de
mudança a fim de que os resultados previstos
sejam atingidos e da forma mais eficaz
possível.
4. É preciso mudar?
Por que as empresas precisam mudar?
• Para sobreviver
• Buscar crescimento
• Busca prosperidade
Principais razões para a mudança?
• Mercado e competitividade
• Inovações
• Globalização
5. Objetivo da
Gestão de Mudanças
• Adotar e manter abordagem equilibrada nos aspectos
técnicos e organizacionais visando minimizar possíveis
resistências obtendo uma transformação mais eficaz,
completa e em menor tempo.
7. Caso – Gestão da Produção
CONTEXTO
• ACC - empresa tradicional do pulverizado mercado
americano de conectores
• Alta variedade de produtos e embalagens,
necessidade de entregas rápidas
• Foco no cliente, custos baixos, qualidade boa
graças a inspeção 100%
• Baixo custo de insumos e matéria prima
DJC CORPORATION
• Concorrente japonês montando fábrica nos EUA, com uma filosofia de foco na produção.
Priorização da simplicidade e facilidade para manufaturar, não da inovação
• Eliminação do que não agrega valor, utilização de materiais alternativos, alta qualidade
assegurada no processo, custos baixos pela racionalização máxima da produção
• Escolha de processos confiáveis (evolução no lugar da revolução), novas tecnologias só
implementadas após domínio completo
8. Caso – Gestão da Produção
Custos DJC (Kawasaki) vs. ACC (Sunnyvale)
9. Caso – Gestão da Produção
Comparação da utilização de mão de obra
Kawasaki Sunnyvale
94 funcionários 396 funcionários
Mão de obra indireta
Controle 11,7% 16,7%
Desenvolvimento 12,8% 6,8%
Materiais 3,2% 10,4%
Mecânica 4,3% 11,9%
Mão de obra direta (produção) 68% 54%
Total 100,0% 100,0%
Nota: Produção estimada da Kawasaki – 700 milhões de unidades
Produção estimada da Sunnyvale – 420 milhões de unidades
10. Caso – Gestão da Produção
Comparação produtividade
Kawasaki Sunnyvale
94 funcionários 396 funcionários
Produção por m2 (milhares de unidades) 151 109
Produção por empregado (milhões de unidades) 7,45 1,06
Utilização de ativos (%)
Planta sem demanda 5,7% 28,6%
Paradas não programadas 13,2% 23,5%
Falhas de processo 1,0% 8,9%
Manutenção preventiva 2,0% 2,4%
Trocas de produto 2,0% 4,8%
Perdas por qualidade 0,7% 1,6%
Utilização efetiva 75,4% 30,2%
11. Caso – Gestão da Produção
Chip-to-board-connector:
Custo em dólares por 1.000 unidades
Passado (5 anos) Atual
Kawasaki Sunnyvale Kawasaki Sunnyvale
Material (produto) 14,32 10,40 12,13 9,39
Material (embalagem) 3,27 2,25 2,76 2,10
Mão de obra 9,93 8,53 3,77 10,30
Eletricidade 2,47 1,80 1,40 0,80
Depreciação 7,63 5,52 1,80 5,10
Outros 4,12 4,41 4,24 6,10
Total 41,74 32,91 26,10 33,79
12. Caso – Gestão da Produção
Custo total – DJC (Kawasaki) produzindo nos Estados Unidos
Kawasaki Indice Kawasaki Sunnyvale
Japão EUA
Material (produto) 12,13 0,6 7,28 9,39
Material (embalagem) 2,76 0,6 1,66 2,10
Mão de obra 3,77 1,1 4,15 10,30
Eletricidade 1,40 0,80 1,12 0,80
Depreciação 1,80 1 1,80 5,10
Outros 4,24 1 4,24 6,10
Total 26,10 20,25 33,79
QUESTÕES
• Avalie a ameaça da Kawasaki. Quanto da diferença de custos se deve à eficiência
operacional da fábrica? Quais os pontos mais relevantes da comparação de custos?
• Como a produção pode afetar o desempenho da empresa?
• Quais os principais processos de gestão da produção?
13. Evolução histórica dos
Sistemas integrados de gestão
JIT
Bill of materials JIT
´60 BOM
Automático
JIT
Revolução TI
MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM
MRPII JIT
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resources Planning BOM JIT
ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resources Planning BOM
15. Evolução da Gestão na Revolução Industrial
Linha de montagem Diversificação Qualidade total Lean production
Tarefa especializada Logística QFD, DOE, GQT Supply Chain
Divisão do trabalho Pesquisa operacional MRP, ERP, SWOT B2B
Administração científica PDCA, CEP PERT/COM, 6σ Benchmarking
Controle da qualidade JIT, 5S, 5W2H TPM, CCQ, Kaizen S&OP
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
16. Evolução da Gestão da Produção
• Just in Time (JIT)
• Sistema Toyota de Produção (STP)
• Modelo Toyota de Administração
• Lean Manufacturing
17. Jeffrey LIKER & David MEIER
• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de
Produção e diretor do Japan Technology Management
Program da Universidade de Michigan
• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown
(EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros
como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
18. Lean Associates
• The knowledge of what Toyota does, and exactly how they do
it has been widely known for over 30 years, but the overall
level of success is very low.
• A survey conducted by Industry Week magazine of over 1,000
companies indicated only a 2% rate of achievement of
intended improvements.
19. Lean Associates
• All of our senior associates are former managers at Toyota.
We learned Toyota's system directly from Toyota. We teach
Toyota's system the way we learned it from Toyota. We
received a 1st generation lean education directly from the
source.
• Our aim is to transfer knowledge and create internal capability
in the shortest and most direct manner possible. We are
committed to generating measurable, sustainable P&L results
and don't spend client time and resources on 'surface lean.’
20. Jeffrey LIKER & David MEIER
• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de
Produção e diretor do Japan Technology Management
Program da Universidade de Michigan
• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown
(EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros
como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
21. Realidade Industrial Ocidental
Pós-Guerra
• Pouca diversificação de produtos
• Produtos com longos ciclos de vida
• Poucos concorrentes
• Mercado interno em expansão
• Padrões de consumo conhecidos
• Sistemas produtivos eficientes
• Canais de distribuição montados
• Mão de obra experiente e abundante
• Bom nível de Qualidade e Produtividade
• Matérias primas disponíveis
• Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos
abundantes
• Espaço disponível.
22. Sistema de Planejamento e
Controle de Produção Vigente
• Previsão de demanda
• Planejamento das requisições de materiais
• Programação de ordens de compra e produção
• Follow up (Conttrôle)
23. Realidade Industrial Japonesa
Pós-Guerra
• Mercado interno “inexistente”
• Mercado mundial desconhecido
• Grande concorrência internacional
• Grande diversificação de produtos
• Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos
• Canais de distribuição precários
• Distante dos consumidores finais
• Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade
• Mão-de-obra escassa e inexperiente
• Matérias-primas escassas e fornecedores distantes
• Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e
tecnológicos
• Pouco espaço.
24. Japão pós-guerra:
Ambiente operacional
• Grande diversificação de produtos
• Grande aumento da demanda
• Mercados desconhecidos
• Desenvolvimento contínuo de novos produtos
• Alta produção simultânea de produtos diferentes
• Fornecedores globais
• Clientes globais
• Grande concorrência internacional...
25. Implicações do
novo ambiente operacional
• Processos flexíveis
• Alta qualidade
• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas
• Rápido processamento de informações
• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
26. A cultura industrial japonesa
pós-guerra
• Hierarquia rígida
• Empregados sem iniciativa
• Severa punição por erros cometidos
• Restrição ao conhecimento:
– Atividades departamentalizadas
– Isolamento do indivíduo e restrição à visão global
• Cliente interno: inimigo
• Cliente externo: mal necessário
27. A cultura industrial japonesa
pós-guerra
• Layout funcional
• Planejamento, Programação e e Controle de Produção
(PPCP) tradicional
• Grande quantidade de material em processo.
• Altos índices de retrabalho e refugo
• Pouca flexibilidade
• Grande lead time (tempo de resposta)
29. Quebrando o paradigma
• TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS
ORDENS DE PRODUÇÃO
• SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO
(NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)
33. O sistema de puxar
gôndolas
Linha
de células
células montagem
célula
célula
34. O Sistema Supermercado de
Produção
• Gerenciador de fluxo perfeito
• Regula o estoque máximo
• Prioriza produção
• Identifica gargalos de produção
• Exige alta qualidade
• Permite alta flexibilidade
• Permite visualização do mercado
• Descobre problemas de produção
• Cria vínculo cliente-fornecedor
Como transformar esta descoberta em uma vantagem
competitiva sustentável?
35. O que é kanban
SUA FUNÇÃO BÁSICA É
GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL
ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR.
• Em japonês significa cartão
• É um cartão que é vinculado permanentemente a um
contentor com uma quantidade definida de peças
• É uma autorização para produção desta peça.
36. Um cartão kanban
• PEÇA: 123.098
• DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO
• QTD : 25 PEÇAS
• ORIGEM: MÁQUINA 45FA
• DESTINO: SUB MONTAGEM SM34
38. Kanban: dimensionamento
PEÇAS
D
DEMANDA
DIÁRIA
DO CLIENTE VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE
D / Tc
ESTOQUE
MÍNIMO =
n.Q
HORAS
Tr Tc
TEMPO DE RESPOSTA
QTD DE HORAS
D . Tr TRABALHADAS POR DIA
n .Q = ---------- X ( 1 +ALPHA) PELO CLIENTE
Tc
39. Kanban: dimensionamento
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
40. Componentes do
tempo de resposta
• Obter informação
• Fila de espera
• Preparação da máquina
• Produção de peças p/ contentor
• Inspeção de qualidade
• Manutenção do equipamento
• Transporte
41. Kanban: dimensionamento
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)
n = ---------------------------------------------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
42. Tempo de resposta e
composição do estoque
OPERAÇÃO OPERAÇÃO
A B
INFORMAÇÃO TRANSPORTE SET UP PRODUÇÃO INSPEÇÃO
7 5 3 1 4
43. Um quadro de kanban
123.456 234.567 345.678 456.789
44. Kanban
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE
RESPOSTA
45. Ferramentas para reduzir
o Tempo de Resposta
• Obtenção da informação:
– Kanban, lay out
• Fila de espera:
– Redução do tamanho do lote
• Preparação da máquina:
– Set up rápido, SMED, OTED
• Produção de peças p/ contentor:
– Análise de valor, automação, salto tecnológico
• Inspeção de qualidade:
– Poka yoke, CEP
• Manutenção do equipamento:
– MPT
• Transporte:
– Lay out, lay out celular
46. Disseminar conhecimento
para reduzir estoques
O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os
próprios executantes das operações.
• Toda melhoria é uma mudança
• Toda mudança causa insegurança
Portanto:
• Toda melhoria causa insegurança !
Retirar e adicionar novamente cartões de kanban faz um
problema aparecer e desaparecer novamente.
49. Reduzindo os estoques
• O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se
estiver caminhando para a sua
EXTINÇÃO!
50. E onde há desemprego?
• Administração de Recursos Humanos deve monitorar:
–Nível de capacitação e
–Estágio evolutivo nas várias relações
cliente-fornecedor
mantendo reserva de material humano para
aprimoramento de processos ou
necessidades de ampliação do quadro .
51. Filosofia Lean
• Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou
aumento da produtividade.
• A redução de custo e aumento da produtividade são
conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.
52. Os principais desperdícios
• Transporte
• Super produção
• Defeituosos
• Tempo de espera
• Processo
• Estoque
• Movimentação
• Potencial Humano
53. Layout celular
• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do
desperdício em TRANSPORTE.
• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do
desperdício em FORÇA DE TRABALHO.
54. Layout celular:
hora homem x hora máquina
COM 4 CÉLULAS
•MÁQUINAS
•8 OPERADORES
•ESTOQUE
55. Layout
ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e
do processo no espaço.
-O melhor arranjo físico de um grupo pode ser
inviabilizado pela
INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES
56. Polivalência
• multifuncionalidade
• otimização do uso da mão de obra
• quebra de rotina (ler)
• aumento do nível de conhecimento
• valorização do operador
• motivação e confiança
• reforça conceito cliente >fornecedor
• controla qualidade e quantidade do próprio trabalho
• aumenta oportunidades para melhoramento
contínuo.
58. Alguns resultados obtidos
• Instrumentos de escrita
• Redução de 50% da área ocupada.
• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas
• Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários
• Aumento de qualidade.
• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.
• Tempo de implantação 18 meses.
• Principal resistência…
59. Alguns resultados obtidos
• Vestuário
– Redução do lead time de 43 dias para no máximo
2 dias.
– Tempo de implantação: 12 meses
• Eletrodoméstico linha branca
– Redução de 70% da área ocupada
– Redução do estoque em 60%
– Redução de 25 % da mão de obra
– Tempo de implantação: 8 meses
61. ALTA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO
PRODUTIVIDADE DO POTENCIAL HUMANO
MELHORIA
DAS ATIVIDADES
ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:
•TREINAMENTO
EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS
FOCALIZAÇÃO •GRUPOS INFORMAIS
•CCQ
DO PROBLEMA •CEDAC
•PLANO DE SUGESTÕES
•ATIVIDADES INDIVIDUAIS
•ANÁLISE DE VALOR
•KAIZEN ...
MINIMIZAÇÃO
DO ESTOQUE
FILOSOFIA LEAN
62. Evolução constante
• A evolução tecnológica aumenta exponencialmente.
• Nas organizações inúmeras atividades são aperfeiçoadas
diariamente através da busca contínua por melhorias.
• Isso passa a exigir mudanças freqüentes nos sistemas de
suporte.
63. O que muda ...
• …da Revolução Industrial para a Era do
Conhecimento….
72. Régua Baixa energia …..………… Alta energia
Recursos naturais provem a energia que
transferem sua energia
para o as pás
aciona meio
Meio sócio-econômico
74. Turbina do Sacramento
MULTI-PALHETAS
DA TURBINA
MULTI-HÉLICES
DA TURBINA
Meio sócio-econômico
75. A influência das Tecnologias
da Informação e Comunicação
• Século XIX:
Precárias, lentas e limitadas pouco afetaram o meio
sócio-econômico
• Século XX:
Aceleraram o processo de “energização” do meio sócio-
econômico ao permitir a transformação de produtos em
plataformas para venda de serviços.
• Século XXI:
Criam continuamente novas “interfaces” com o meio
sócio-econômico para captação da inteligência coletiva/
energia represada.
77. A Tecnologia muda o
comportamento da sociedade
• "Determinadas autoridades defendem o projeto nacional de
inovação, mas acham que é possível ser nacional e isolado. A
ciência e a Internet acabaram com a possibilidade de qualquer
coisa neste mundo ser isolada e autônoma"
Antonio Britto
presidente da Interfarma
Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa
• ”Intelligence is controlled by a network of thousands of genes,
with each making just a small contribution to overall intelligence,
rather than the handful of powerful genes that scientists once
predicted”
Robert Plomin
professor catedrático de Behavioural Genetics
Institute of Psychiatry at King’s College, London
Copyright @1995
78. Ambiente operacional
das empresas de TI
• Grande diversificação de produtos
• Grande aumento da demanda
• Mercados desconhecidos
• Desenvolvimento contínuo de novos produtos
• Alta produção simultânea de produtos diferentes
• Fornecedores globais
• Clientes globais
• Grande concorrência internacional...
79. Exigências deste
ambiente operacional
• Processos flexíveis
• Alta qualidade
• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas
• Rápido processamento de informações
• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
80. Adequação ao público
Você conhece o perfil de seu público?
Helpdesk medieval Gabi
81. Reflexão
• Atualmente, como a captação da inteligência
coletiva é considerada e contemplada nos
projetos de TI?
• A inteligência coletiva é considerada fonte de
idéias ou de problemas?
• Onde fica essa tal de “Inteligência coletiva”?
