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De la Transfo au Laboratoire
Retour sur 2 ans d’expériences
22 3
Pourquoi la Transfo ?
Les éléments de
la version 1 du Labo
Pourquoi un laboratoire
pluridisciplinaire ?
Passer le relais
La construction du Labo
Lexique
04 0504
Comment répondre aux enjeux budgétaires actuels au sein des
Régions? Comment s’adapter aux changements rapides de
notre société? Comment endiguer la crise de représentation
démocratique actuelle et rapprocher l’administration de ses
usagers, habitants, citoyens?
Voilà les interrogations communes de la Région PACA et de
la 27e Région, le laboratoire d’innovation de l’Association des
Régions de France.
Face à ces épineuses questions, une autre émerge: Pourquoi
ne pas créer un laboratoire interne aux Régions qui pourrait
essayer, tester, faire autrement: être agile, ingénieux, répondre
vite et précisément aux services voire aux citoyens?
A l’origine, ce projet de laboratoire paraissait assez ambitieux
pourtant, la Région PACA n’est pas la seule à s’être embarquée
dans ce pari de renouveler les méthodes de l’administration.
Trois autres Régions - Pays de la Loire, Bourgogne, Cham-
pagne-Ardennes - ont également lancé leur expérimentation
pour deux années: les Transfos.
Arrivées aux termes du programme, voici les propositions de la
Transfo PACA: des projets déroutants, une préfiguration de la-
boratoire mais surtout une expérience humaine enrichissante!
Introduction
06 07
Pourquoi la Transfo ?
01
C’est après avoir vécu deux Résidences de trois semaines en 2010 - “Penser l’avenir des Espaces Pu-
blicsNumériques”et“LaRégionbasseconsommation”-quelaRégionPACAs’estembarquéependant
deuxanspourintégrerlesméthodesdeconceptioncréativedespolitiquespubliquesàsespratiquesde
travail.
08 09
Une démarche expérimentale
La Transfo PACA est une démarche expérimentale
qui s’est déroulée de juin 2012 à juin 2014 au coeur
de la Région Provence-Alpes-Côté d’Azur (PACA). La
Transfo pour “transformation”. De quoi? De la façon
de construire les politiques publiques.
Voici le défi que se sont lancées mutuellement la Ré-
gion PACA et la 27e Région, association loi 1901, labo-
ratoire officiel de l’Association des Régions de France
sur les questions d’innovation.
Après plusieurs partenariats courts sous le format de
“Résidences”, ces deux partenaires ont associé leurs
compétences durant deux ans pour tester une nou-
velle méthode pour le secteur public: la conception
créative des politiques publiques.
L’objectif de cette conception est de créer des po-
litiques publiques, dispositifs, programmes ou ser-
vices publics en cohérence avec les besoins et at-
tentes des utilisateurs, usagers, habitants, citoyens et
agents publics. Pour ce faire, ces derniers sont invités
à contribuer, à donner leurs avis, à prendre part à
l’élaboration.
Il s’agit bien, par un retour aux usages et aux usagers,
d’organiser différemment l’exercice politique en re-
donnant du sens à l’action publique.
De nouvelles méthodes de travail
En Provence-Alpes-Côte d’Azur, la Transfo a démar-
ré par une semaine de ”formation-action” autour
des outils de travail de La 27e Région. À partir de
septembre, une équipe composée d’intervenants de
La 27e Région et d’agents de la Région s’est mise au
travail sur la thématique retenue, l’emploi. Cette thé-
matique s’est progressivement resserrée autour de
l’enjeu de “l’emploi des jeunes”.
Au rythme d’une semaine de travail tous les deux ou
trois mois, La Transfo s’est décliné en ateliers de ré-
flexion collective et temps d’immersion sur le terrain
afin de produire une compréhension et une connais-
sance commune du sujet et de ses enjeux ; sont ve-
nus ensuite des ateliers de co-conception, afin de
faire émerger des projets d’expérimentation. Dans un
troisième temps, les participants ont été amenés à
mettre en œuvre ou à suivre ces expérimentations
multi-partenariales sur le terrain et à observer leurs
effets pour éventuellement les généraliser.
Tout au long du processus, la Transfo a tenté d’as-
socier l’ensemble des acteurs des écosystèmes de
projet et a mobilisé des outils et méthodes de travail
créatifs proposés par le design (cartographies, jeux
de rôles, scénarios d’usages, etc.).
Des agents volontaires et motivés
La Transfo ne serait qu’une coquille vide si elle n’avait
pas bénéficié de la participation d’une vingtaine
d’agents particulièrement curieux et intéressés par
ses principes. Ces agents ont navigué contre vents et
marées en prenant de leur temps pour venir contri-
buer, réfléchir, apprendre les uns des autres.
Forts de cette expérience, ils sont maintenant en ca-
pacité de comprendre un processus de conception
créative, voire de le transmettre.
1010 11
LA TRANSFO
Juillet 2012 / Semaine Campus Septembre 2012 / Semaine 2 Octobre 2012 Décembre 2012 / Semaine 3 Mars 2013 / Semaine 4 Avril 2013 Mai 2013 / Semaine 5 Juin 2013 Juillet 2013 / Semaine 6
Juillet 2012 / Semaine Campus Septembre 2012 / Semaine 2 Octobre 2012 Décembre 2012 / Semaine 3 Avril 2013 Mai 2013 / Semaine 5 Juillet 2013 / Semaine 6 Septembre 2013 Octobre 2013
Valorisation des
Potentialités
Acquises
Club
"Emplois d'Avenir"
LE LABO : UNE FONCTION INNOVATION A LA REGION
"L'emploi des jeunes"
Les Emplois d'Avenir
Création de 3 scénarios de
fonctionnement du Labo
Atelier Employeurs
Atelier Jeunes
Atelier
intermédiaire
Cartographie en volume
des politiques de l'Emploi en Région
Catalogue de sujets
Semaine
de travail
Semaine
d'initiation
Identification du partenariat
possible avec "Moderniser
sans exclure" (MSE) pour
la partie "captation"
Cartographie des Emplois d'Avenir
Parcours Emploi d'Avenir
Schéma du processus
d'amélioration continue
Sujets proposés par
des membres du CR
Schéma du processus de
fonctionnement du Labo
Scénarios de captation
Quelle suite pour ce projet ?
Rencontres
sur le terrain
Atelier
"scénarios"
Journée
#LABO 1
Journée
#LABO 2
DISPOSITIF D'AMÉLIORATION CONTINUE DES EMPLOIS D'AVENIR
Réunion du
groupe projet
!
?
MON AVENIR NUM'ERIC
Réunion du
groupe projet Rencontres
sur le terrain
"Les ERIC, partenaires innovants
de l'emploi des jeunes"
Un outil d'identification et de valorisation
des compétences informelles liées au
numérique à destination des jeunes
faiblement qualifiés
Partenariat avec
l'université de Nîmes
Rencontre région
des ERIC
Ateliers jeunes, animateurs
ERIC et conseillères ML
CLARET : UN TEST POUR LE LABO
Rencontre entre le Labo
et La direction des lycées
Réunion du
groupe projet
Processus proje
Chronologie de la TRANSFO
1212 13
Juillet 2013 / Semaine 6
Juillet 2013 / Semaine 6 Septembre 2013 Octobre 2013 Novembre 2013
Novembre 2013
Décembre 2013 Janvier 2014
Janvier 2014
Février 2014
Février 2014
Mars 2014 Avril 2014 Mai 2014
Mai 2014
Juin 2014
Juin 2014
Schéma du processus de
fonctionnement du Labo
Quelle suite pour ce projet ?
Journée
#LABO 2
Le démonte projet un outil
d'évaluation pour le Labo
Démonter lesprojets
et identifier les besoins de formationLe germoir
Un outil de capitalisation
des idées et projets du Labo
Le démonte
projets
Lancement
du LaboProgramme de la journée
"Lancement du Labo"
Correction du
fonctionnement de
la version 1 du Labo 17 juin 2014
Atelier
Labo
Présentation de :
- l'actualité du Labo
- les projets
- la suite
Un outil pour informer
les membres du Labo
Apéro
Labo
?
til d'identification et de valorisation
compétences informelles liées au
mérique à destination des jeunes
faiblement qualifiés
Atelier dans
un ERIC
World café université de Nîmes Test des maquettes et ateliers
de Co-conception
Atelier
de Co-conception
Partenariat avec
l'université de Nîmes
Rencontre régionale
des ERIC
Ateliers jeunes, animateurs
ERIC et conseillères ML
Présentation du
projet
CLARET : UN TEST POUR LE LABO
Rencontre entre le Labo
et La direction des lycées
Cahier des charges et
scénarios d'usages
Journée d’immersion
au lycée Claret
Préparation de l'appel
d'offre et lancement
Réunion du
groupe projet
Processus projet
Réception des offres
et choix du prestataire
Livraison des conclusions
et scénarios d’usages
Chronologie de la TRANSFO (suite)
1414 15
Pourquoi un
laboratoire pluridisciplinaire ?
02
Un laboratoire est un lieu où l’on émet des hypothèses, où l’on teste de nouvelles choses, où
l’on est libre de prendre des risques, et de commettre des erreurs. Oui, mais tout cela dans un
cadre sécurisé, autorisé, défini, et somme toute enthousiasmant car on peut en faire bénéfi-
cier les autres.
1616 17
Pourquoi créer une nouvelle voie?
Le dur constat réalisé par les chercheurs en
sciences politiques et en sociologie est que les
agents des collectivités, les citoyens voire même
des élus ne se reconnaissent plus dans l’exercice
actuel de construction des politiques publiques.
En effet, malgré des efforts d’ouverture le système
actuel continue de pâtir d’une image descendante
de la décision. Des travers bureaucratiques sont
observés dans la quasi totalité des administration
publiques : manque de souplesse, opacité des sys-
tèmes de décision, obstacles juridiques et cultu-
rels pour imaginer des dispositifs plus souples et
mieux adaptés aux besoins des usagers.
Si la bureaucratie a aussi le mérite de créer des
repères et des cadres sécurisants, elle pourrait bé-
néficier de l’introduction de méthodes différentes,
plus souples et plus ouvertes.
Comment s’y prendre sur le fond?
Durant la Transfo, les résidents de la 27e Région
ont travaillé selon la méthode de conception créa-
tive inspirée du design et des sciences sociales.
Celle-ci a pour base le quartet “immersion/ idéa-
tion/ prototypage/ expérimentation”. En clair, une
méthode très pragmatique, axée sur la créativité et
le droit à l’erreur, toujours réinventée par rapport
au contexte.
Par extension, la conception créative est marquée
par la pluridisciplinarité et le croisement des re-
gards entre des disciplines, des expériences et
des personnes.
Autant de qualités qu’un laboratoire régional pour-
Pourquoi un laboratoire pluridisciplinaire ?
Lacréationd’unlaboratoireviseàconstruireunevoieparallèleausystèmeclassiqued’administration.
Voie parallèle mais complètement transparente et perméable dans le sens où toutes les productions du
laboratoire sont visibles, open source et viennent nourrir les projets de l’administration.
rait conserver afin de créer les conditions néces-
saires à l’expression d’une intelligence collective.
Comment s’y prendre sur la forme?
Il n’est guère aisé d’introduire un OVNI comme
l’équipe de résidents au sein de l’administration.
Dans un sens, cette équipe pluridisciplinaire et un
peu “pirate sur les bords” a ouvert la voie pour la
diffusion de ces pratiques différentes qui pourront
s’enrichir d’autres approches (par exemple issues
de l’innovation sociale).
Un laboratoire demande également des personnes
pour le faire vivre et penser. Il semble aujourd’hui
évident qu’un grand nombre d’agents serait inté-
ressés pour découvrir ces nouvelles méthodes et
contribuer à des projets dont ils ne sont pas por-
teurs mais qui les intéressent.
L’important est donc de créer un espace légitime
de possibles et de rencontres.
1818 19
La construction du Labo
03
De mai 2013 à juin 2013, la Transfo et une équipe d’agents régionaux ont préfiguré le fonction-
nement d’une fonction innovation (le Labo) ayant pour objet l’administration publique en tant
que porteuse de projet et créatrice de changement social. C’est grâce à un exercice de projection
créative que se sont esquissés plusieurs scénarios d’intervention. Le test a ensuite permis d’envi-
sager les externalités des expérimentations pour modifier ces scénarios.
2020 21
La réflexion sur le labo en tant qu’entité a com-
mencé en mai 2013. La méthode de construction a
fait appel à des techniques de projection créative
et de jeux de rôles. Les agents ont été invités à se
mettre dans la peau des membres du laboratoire.
En partant d’une problématique réelle, d’un cas,
d’un sujet, d’une problèmatique énoncée, il leur a
été demandé d’imaginer comment ce laboratoire
(encore fictif) pourrait s’en saisir et proposer une
Cette première journée Labo s’est articulée autour
de la question du fonctionnement du labo et de
ses missions.
Après avoir présenté des cas inspirants de labo-
ratoires d’innovation créés ailleurs - le MindLab
au sein du gouvernement danois, la Fabrique de
l’hospitalité du CHU de Strasbourg, les résidents
ont proposé au groupe de choisir un sujet propo-
sé par des “demandeurs” potentiels. Ils ont ensuite
intervention.
Deux journées Labo se sont déroulées en mai et
juillet 2013. Toujours organisées autour d’un appel
à contributions et à participation, ces journées de
travail ont donné naissance à plusieurs scénarios
de fonctionnement et plusieurs modalités d’inter-
vention.
traité ce sujet comme si ils étaient eux-mêmes des
membres du labo.
Le résultat: plusieurs descriptions de chartes, des
propositions d’équipes rassemblant des compé-
tences complémentaires, des modes d’agir variés,
des critères de sélection des projets. Le tout a été
restitué sous la forme de petites vidéos communi-
quantes et diffusé sur le blog de la Transfo.
Notre méthode de construction La première journée Labo
«Si un labo d’innovation publique centré sur les usages des politiques publiques était créé à la Région,
auriez-vous un sujet à lui proposer, et lequel ?»
2222 23
Lors de la seconde journée labo, les travaux ont
conduit à créer un processus de projet de réfé-
rence pour ce labo idéal. Ce processus intègre
aussi bien les contraintes de l’administration en
terme de validation que les grandes phases de la
conception créative.
A la rentrée 2013, les résidents de la Transfo et les
agents régionaux se sont fixés pour objectifs de
mettre en œuvre le résultat des travaux des ate-
liers grâce à des expérimentations en « milieu réel ».
Deux projets ont éprouvé la résistance du scéna-
rio test du Labo.
>Le projet “Mieux manger au Lycée” visait à tes-
ter plusieurs éléments:
- la conduite des travaux du labo par un “coordina-
teur” (temps, besoin logistique)
- une AMO pour le conseil au labo (rôle tenu par
les résidents)
- la saisine et l’expression de la commande en di-
recte par une élue (conditions, format)
- une offre potentielle de service du labo: l’orga-
nisation et l’animation d’une journée d’immersion
(temps, organisation, mobilisation des membres du
labo)
- les conditions nécessaires à la création d’une mis-
sion créative parle recours à un appel d’offre (zone
de négociation, temps, respect du phasage.)
- des rôles pour les membres du labo (agent “res-
source”, agent “impliqué”, agent “curieux”)
> Le projet « Mon avenir Num’ERIC » visait à tes-
ter:
- le partenariat avec une école de design (condi-
tions, encadrement, modalité de la commande)
- l’apport pour l’administration des productions
d’une équipe d’étudiants
- des rôles pour les membres du labo (agent “res-
source”, agent “impliqué”, agent “curieux”)
La deuxième journée Labo 2 projets pour essayer
Cette journée a également permis de construire
un scénario de labo à tester à la rentrée 2013.
2424 25
Les deux expériences se sont déroulées entre
octobre 2013 et février 2014. Lors de l’atelier “dé-
monte projet” de février 2014, les agents ont été
invités à décortiquer leur processus.
> Le projet “Mieux manger au lycée” a démontré
plusieurs enseignements sur le fond dont certains
sont reportés dans le livret du projet. Concernant
le labo, cette expérimentation nous a également
amené à tirer certaines conclusions:
- le mode de saisine par l’élue s’est révélé très ef-
ficace et très opérationnel, le projet a été crédibi-
lisé chez les partenaires du Lycée et en interne à
la Région.
- la coordination d’une fonction innovation de-
mande du temps et de l’investissement pour ex-
pliquer, sensibiliser les services “demandeurs” et
créer du “sur-mesure”.
- de la même façon, l’intégration de la compétence
“design” serait à envisager pour assurer une réac-
tivité de réponse par le Labo. Le recours à une
AMO pour accompagner le labo - même si elle est
performante - autorise moins l’improvisation.
- une équipe solide pourrait mener un travail de
Et ensuite
sensibilisation et une posture de gardien de l’inté-
grité de la méthode et de la charte du laboratoire.
- les participants à la Transfo n’ont pas pu s’intégrer
réellement aux expérimentations. Peut-être pour
des questions de logistique - timing des invitations
- mais surtout parce qu’il est difficile de dégager
du temps pour des sujets sur lesquels on ne tra-
vaille pas directement - relation à la hiérarchie,
argumentaire auprès des collègues.
> le projet “Mon avenir NuméERIC” a également
créé une perspective différente pour l’action d’un
laboratoire d’innovation: le partenariat avec une
unité de recherche. Nous en avons tiré certaines
conclusions:
- les propositions faites par les étudiants dans le
cadre de ce projet relèvent d’une prospective.
- elles sont certes moins opérationnelles mais
proposent une vision globale, une projection ins-
pirante.
- les étudiants engagés dans le processus ont dé-
couvert le secteur public et ont pris conscience
de l’ampleur de la mission qu’il lui est confié. Un
certain nombre d’entre eux sera peut-être amené
à venir grossir les rangs des équipes de concep-
tion créative.
2626 27
Des enseignements pour le Labo
Comprendre la figure du chef de projet
Dans chacune des expérimentations que nous
avons menées, le chef de projet est réellement
une figure particulière. Fort de sa connaissance du
terrain, de ses compétences techniques, celui-ci a
souvent une vision très précise. C’est lui qui réunit,
qui organise la planification, qui crée les liens né-
cessaires avec les partenaires et maintient l’intérêt
autour du sujet : il connaît son dossier.
Plus qu’une adhésion à l’intervention du Labo, il
doit être convaincu des apports de la démarche
pour la thématique ou le projet. Partir sans lui est
peine perdue pour la suite des travaux, partir avec
lui « à moitié convaincu » est un vrai risque, partir
avec lui est un gage de succès.
Envisager la position de l’expert dans les
travaux de conception créative
Dans beaucoup de cas, des agents régionaux sont
experts d’un sujet autant que manager ou chef de
projet. Il semble intéressant de les convoquer à ce
titre même s’ils ne font pas partie de l’équipe pro-
jet intéressée au départ. Pourquoi ne pas organi-
ser le recours aux nombreuses compétences des
agents régionaux?
La saisine, un des critères d’opérationnali-
té du système
Au-delà des enseignements liés aux projets, un certain nombre de grands principes ont été échangé
La question de la commande du projet est cruciale
pour mener à bien une expérimentation. On re-
trouve ici la nécessité de trouver du sens, de fon-
der le travail sur des aspirations et des ambitions
politiques réelles.
> Le rôle de l’élu dans l’impulsion du labo peut
donner une crédibilité aux travaux d’expérimenta-
tion et une ouverture à leur éventuelle réalisation
technique par la suite.
> La saisine du labo par un service est une autre
possibilité. Dans le cas du projet “Mon avenir
num’ERIC”, l’intervention du Labo est plébiscitée.
Elle devient alors légitime.
> L’auto-saisine dans le cas étudié sur les emplois
d’avenir n’a pas réellement conduit à des résultats
tangibles. Cela laisse penser que l’auto-saisine
n’est pas souhaitable pour des dispositifs existants
et sans la participation des chefs de projet et ac-
teurs techniques.
La sensibilisation des partenaires internes
et externes
Il s’agit là de prendre du temps avec chaque ac-
teur pour envisager ses capacités et son désir de
produire des expérimentations ou des améliora-
tions. D’où la nécessité de sensibiliser d’une part
les agents mais aussi l’ensemble des partenaires
de la Région.
2828 29
Les éléments de
la version 1 du Labo
04
Au fur et à mesure des expériences et des échanges, les productions relatives au Labo ont évolué.
Saversion1estlemodèled’arrivéedelaTransfo.Unefoisn’estpascoutume,ceprototypeavancé
pourrait être mis à l’épreuve pendant une année pour éprouver sa résistance.
3030 31
Les permanents du Labo Le réseau d’acteurs
Deux permanents sont en charge de la coordination et de l’animation du Labo. Un profil de desi-
gner est identifié sur les aspects techniques tandis qu’un chef de projet serait en charge de l’orga-
nisation des travaux, de leur diffusion et de l’animation du réseau d’accompagnateurs.
Designer
Permanent du Labo
Coordinateur
Permanent du Labo
Le Labo
Les accompagnateurs sont les agents qui ont été sensibilisés à la conception créative. Ils sont en
capacité de suivre un projet et de participer en tant que regard extérieur.
Réseau
du labo
3232 33
La charte L’offre de service
La charte est un document visant à inscrire un certain état d’esprit à respecter quand on souhaite
interpeller le Labo. Ce sont également les conduites propices à la créativité.
L’offre de services constitue les productions possibles du Labo vis-à-vis de ses interlocuteurs. Elle
est vouée à évoluer largement en fonction des expériences de la première année de ce labora-
toire.
. Confiance
. Bienveillance
. Esprit de coopération
. Partenariat
. Open source
Etre dans une posture
ouverte
. Diversité des approches
. Rigueur scientifique
(confidentialité sur l’origine de la parole)
. Partir des ressources
usagers
. Apprentissage continu
. Accompagnement et veille
Produire pour tous
. Ingéniosité collective
. Etre dans le faire
. Simplicité
Libérer la créativité
Formation des
accompagnateurs
(accueil des nouveaux entrants)
Séminaire & rencontre
Atelier de prototypage
(suite à une immersion
ou une idéation)
Ateliers de production
d’idées
Analyse d’un écosystème
RésidenceJournée d’immersion
sur le terrain
Reformulation
de la commande
(élus – équipe projet)
3434 35
Les critères d’acceptation des projets Les modalités d’actions
Les critères de sélection des projets doivent permettre de sélectionner des sujets et contexte
favorable à l’intervention du Labo.
- Autonomie d’approche méthodologique :
nous permettre de réinterroger les outils
traditionnels utilisés et nous rendre
autonome dans le choix de l’approche
méthodologique et des outils
- Décalage du cadre d’activité des agents de
la Région
- Les méthodes, les conclusions d’un projet
peuvent être transférables à d’autres
problématiques
Les méthodes
Contexte favorable porteur : le sujet
doit s’inscrire dans les priorités et défis
stratégiques du mandat (11 défis
stratégiques) et un contexte national
favorable.
Le contexte
- Précision de la commande : La
commande doit être clairement posée.
- Un sujet “normé” : une commande
claire du politique, un terrain maîtrisé
(unité de temps/lieu/action).
La commande
- Capacité à apporter une plus-value au
problème : le projet doit permettre de
résoudre un problème, apporter une
solution au problème soulevé donc
nécessité de résultats, livrables,
praticabilité.
Les résultats
- Le projet doit permettre d’impliquer le
plus tôt possible l’ensemble des acteurs
- Transversalité
Les parties prenantes
- Travail sur les représentations : on est
dans la défiance par rapport aux
bénéficiaires
- L’usager final en termes de
perspectives : le projet doit permettre
d’améliorer la situation pour les usagers
finaux, les bénéficiaires.
L’usager au cœur
Pour l’instant, trois grandes modalités d’action ont été reconnues. Celles-ci pourront faire l’objet
d’une discussion au sein du Labo en fonction d’une demande. En effet, ces modalités offrent dif-
férents niveaux d’opérationnalité.
Le Labo
Réseau des
accompagnateurs
(en interne)
Bons de commande
(A.M.O + suivis Labo)
Partenariats extérieurs
(+ suivis Labo)
3636 37
Le processus projet
Le processus du laboratoire est divisé en
deux grandes parties. La partie de gauche
qui correspond à la genèse du projet (état
de lieux et immersion sur le terrain, études
documentaires, reformulation de la com-
mande). La partie de droite correspond à
la conception (idéation, prototypage, ex-
périmentation …). Le schéma présente le
processus théorique, mais certains projets
demandent d’effectuer une phase avant une
autre. Ce processus projet n’est pas linéaire,
il est fait d’itérations successives, chaque
phase entretient une relation dialectique
avec les autres phases.
3838 39
Les outils de communication Le germoir
La newsletter vise à in-
former le réseau d’ac-
compagnateurs et l’en-
semble des agents de
la Région de l’avancée
des différents projets du
Labo.
L’apéro Labo est un for-
mat de rencontre infor-
mel permettant d’échan-
ger librement sur des
sujets en cours.
Le “10 étapes” est le ré-
sumé rapide et illustré
d’un projet.
01. La Newsletter 02. L’apéro Labo 03. Le 10 étapes
Le germoir est une plate-forme informatique recueillant l’ensemble des idées énoncées mais non
traitées au sein des projets Labo.
4040 41
Passer le relais
05
LaTransfosetermine.Nousespéronsquecettenouvellephases’annoncesouslesignedel’autonomie,
dubricolageetdel’efficacité!Enattendant,nousnesommespasloinetvoiciquelquespointsqu’ilnous
semblait essentiel d’énoncer.
4242 43
Créer la contribution au sein du labo
Pour créer un collectif de travail au sein du Labo,
il semble intéressant de stabiliser le nombre
d’accompagnateurs actuel pour remettre tout le
monde à niveau. Dans un second temps, il sera
souhaitable de diversifier l’origine “administrative”
de l’équipe.
Pourquoi ne pas former des agents dans chaque
Direction Générale Adjointe, voire dans chaque
Direction?
L’identification d’un lieu de travail pour le
labo
Un lieu est aussi un espace de possibles. Ce lieu du
Labo pourrait faire ressortir ses caractéristiques
intrinsèques: l’ouverture, la souplesse, l’adaptation,
la bienveillance, l’accueil.
Souciez-vous du cadre et des conditions
de travail
Si vous voulez que le Labo s’ancre et soit pérenne,
les personnes qui y contribuent doivent être légi-
timées dans leurs rôles et avoir un temps dédié
reconnu et valorisé.
“L’in-formalisation”
La culture administrative est une culture précise
où chaque mot doit être pesé. Au sein du Labo, il
est souhaitable de conserver le caractère informel
qui autorise l’erreur, la recherche, la non précision:
c’est aussi le coeur de la méthode.
Continuer à travailler dans l’fun!
Sans commentaire.
Passer le relais
4444 45
Lexique
06
4646 47
Innovation sociale : Souvent issue de la société
civile, elle vise à produire des solutions novatrices
pour répondre à des attentes sociales, dans le
cadre d’activités peu ou pas développées. Elle
naît d’initiatives collectives, est territorialisée et
implique une intensification des coopérations
entre acteurs. Les processus d’innovation sociale
font émerger de nouvelles pratiques et s’inscrivent
dans des dynamiques participatives. Ils ont pour
but la transformation de la société.
Source : Richez-Battesti, Vallade, 2009
Innovation publique : L’innovation publique
concerne la transformation de l’action publique
dans ses modes de conception et de mise en
œuvre. Les processus d’innovation publique se
déploient au sein des institutions publiques, en
lien étroit avec les autres acteurs sociaux. Elle im-
plique un travail de co-production entre acteurs
publics, société civile, monde économique, usa-
gers-citoyens, chercheurs, designers etc. et vise à
inventer des politiques publiques qui répondent
mieux aux besoins sociaux et sociétaux.
Design : Le design est une démarche de concep-
tion créative (de produits ou de services) centrée
sur l’utilisateur. C’est une méthode, mais aussi une
façon de penser et de comprendre les projets.
Au-delà des designers, le design concerne tous
les concepteurs, les créateurs, qui appliquent une
logique d’innovation itérative, transformatrice, cen-
trée sur l’utilisateur, avec une haute exigence de
compréhension et d’esthétique des productions.
Source : Design des politiques publiques, La 27e région, 2010
Design de service : Le design de service est une
démarche de conception qui a pour fonction d’ai-
der les organisations - entreprises, collectivités lo-
cales,... - à concevoir leurs services du point de vue
des besoins des utilisateurs.
Source : www.designdeservice.org
Recherche-action : La recherche-action est une
méthode de recherche en sciences sociales qui
vise à la fois une meilleure compréhension d’un
problème, et une contribution à la résolution du
problème social étudié. La recherche est alors un
moyen d’action dans le but d’acquérir des connais-
sances sur le domaine étudié et de participer à
une transformation sociale. C’est aussi une mé-
thode d’intervention qui transforme la posture du
chercheur et implique les personnes concernées
par la question posée... On parle notamment de
« recherche-action participative ou collaborative »
Prototype : Le prototype est une des phases du
processus de conception. C’est la première ver-
sion (souvent incomplète) d’un produit ou d’un
service, qui permet de réaliser des tests « en situa-
tion » et de valider des choix.
Usages / usagers : L’usager désigne la personne
qui utilise un dispositif d’action publique, un ser-
vice, un produit... L’usage est la manière dont l’usa-
ger utilise et s’approprie le service, le dispositif, ou
le produit
Immersion : On entend par « immersion » une
méthode de travail inspirée des science sociales,
qui vise à appréhender les pratiques et usages
d’une communauté en conduisant une enquête de
terrain (par l’observation, l’entretien, le question-
naire...)
Source : Design des politiques publiques, La 27e région, 2010
Expérimentation : L’expérimentation consiste à
tester par des expériences répétées la validité
d’une hypothèse en obtenant des données nou-
velles conformes ou non à l’hypothèse initiale. Elle
introduit une hypothèse dans une situation et pro-
pose ainsi un point de vue décalé qui sert de point
d’appui pour agir. Elle se déploie à une échelle
limitée, elle est pensée de manière à ce qu’on
puisse en mesurer les effets sur un petit groupe
de personnes, dans l’optique d’une généralisation.
L’expérimentation peut ne pas mener à une gé-
néralisation si les résultats du test ne sont pas
probants. L’expérimentation est un moyen pour
un collectif de travail, impliqué dans et par une
situation, d’inscrire cette situation dans de nou-
velles perspectives, de dégager un nouvel horizon
de sens ou de percer de nouvelles lignes d’action.
Elle peut permettre de contourner le sentiment
d’impuissance face à un système contraignant en
introduisant une perturbation dans une routine
afin de réouvrir les « possibles ».
Conception / co-conception : La conception
est un processus de création. La démarche de
co-conception correspond à une activité de
conception de produits ou de services dans la-
quelle l’usager joue un rôle actif. Elle met en œuvre
des dispositifs et des outils de travail collaboratifs
permettant de faire émerger l’intelligence collec-
tive entre les différents acteurs (usagers, acteurs
publics, designers, chercheurs etc.).
48
Merci pour la participation
Toute l’équipe des résidents
Anaïs - Pauline - Catherine - Frédérique - Anna - Romain - Eugène

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De la Transfo au Laboratoire, retour sur deux ans d'expériences en PACA

  • 1. De la Transfo au Laboratoire Retour sur 2 ans d’expériences
  • 2. 22 3 Pourquoi la Transfo ? Les éléments de la version 1 du Labo Pourquoi un laboratoire pluridisciplinaire ? Passer le relais La construction du Labo Lexique
  • 3. 04 0504 Comment répondre aux enjeux budgétaires actuels au sein des Régions? Comment s’adapter aux changements rapides de notre société? Comment endiguer la crise de représentation démocratique actuelle et rapprocher l’administration de ses usagers, habitants, citoyens? Voilà les interrogations communes de la Région PACA et de la 27e Région, le laboratoire d’innovation de l’Association des Régions de France. Face à ces épineuses questions, une autre émerge: Pourquoi ne pas créer un laboratoire interne aux Régions qui pourrait essayer, tester, faire autrement: être agile, ingénieux, répondre vite et précisément aux services voire aux citoyens? A l’origine, ce projet de laboratoire paraissait assez ambitieux pourtant, la Région PACA n’est pas la seule à s’être embarquée dans ce pari de renouveler les méthodes de l’administration. Trois autres Régions - Pays de la Loire, Bourgogne, Cham- pagne-Ardennes - ont également lancé leur expérimentation pour deux années: les Transfos. Arrivées aux termes du programme, voici les propositions de la Transfo PACA: des projets déroutants, une préfiguration de la- boratoire mais surtout une expérience humaine enrichissante! Introduction
  • 4. 06 07 Pourquoi la Transfo ? 01 C’est après avoir vécu deux Résidences de trois semaines en 2010 - “Penser l’avenir des Espaces Pu- blicsNumériques”et“LaRégionbasseconsommation”-quelaRégionPACAs’estembarquéependant deuxanspourintégrerlesméthodesdeconceptioncréativedespolitiquespubliquesàsespratiquesde travail.
  • 5. 08 09 Une démarche expérimentale La Transfo PACA est une démarche expérimentale qui s’est déroulée de juin 2012 à juin 2014 au coeur de la Région Provence-Alpes-Côté d’Azur (PACA). La Transfo pour “transformation”. De quoi? De la façon de construire les politiques publiques. Voici le défi que se sont lancées mutuellement la Ré- gion PACA et la 27e Région, association loi 1901, labo- ratoire officiel de l’Association des Régions de France sur les questions d’innovation. Après plusieurs partenariats courts sous le format de “Résidences”, ces deux partenaires ont associé leurs compétences durant deux ans pour tester une nou- velle méthode pour le secteur public: la conception créative des politiques publiques. L’objectif de cette conception est de créer des po- litiques publiques, dispositifs, programmes ou ser- vices publics en cohérence avec les besoins et at- tentes des utilisateurs, usagers, habitants, citoyens et agents publics. Pour ce faire, ces derniers sont invités à contribuer, à donner leurs avis, à prendre part à l’élaboration. Il s’agit bien, par un retour aux usages et aux usagers, d’organiser différemment l’exercice politique en re- donnant du sens à l’action publique. De nouvelles méthodes de travail En Provence-Alpes-Côte d’Azur, la Transfo a démar- ré par une semaine de ”formation-action” autour des outils de travail de La 27e Région. À partir de septembre, une équipe composée d’intervenants de La 27e Région et d’agents de la Région s’est mise au travail sur la thématique retenue, l’emploi. Cette thé- matique s’est progressivement resserrée autour de l’enjeu de “l’emploi des jeunes”. Au rythme d’une semaine de travail tous les deux ou trois mois, La Transfo s’est décliné en ateliers de ré- flexion collective et temps d’immersion sur le terrain afin de produire une compréhension et une connais- sance commune du sujet et de ses enjeux ; sont ve- nus ensuite des ateliers de co-conception, afin de faire émerger des projets d’expérimentation. Dans un troisième temps, les participants ont été amenés à mettre en œuvre ou à suivre ces expérimentations multi-partenariales sur le terrain et à observer leurs effets pour éventuellement les généraliser. Tout au long du processus, la Transfo a tenté d’as- socier l’ensemble des acteurs des écosystèmes de projet et a mobilisé des outils et méthodes de travail créatifs proposés par le design (cartographies, jeux de rôles, scénarios d’usages, etc.). Des agents volontaires et motivés La Transfo ne serait qu’une coquille vide si elle n’avait pas bénéficié de la participation d’une vingtaine d’agents particulièrement curieux et intéressés par ses principes. Ces agents ont navigué contre vents et marées en prenant de leur temps pour venir contri- buer, réfléchir, apprendre les uns des autres. Forts de cette expérience, ils sont maintenant en ca- pacité de comprendre un processus de conception créative, voire de le transmettre.
  • 6. 1010 11 LA TRANSFO Juillet 2012 / Semaine Campus Septembre 2012 / Semaine 2 Octobre 2012 Décembre 2012 / Semaine 3 Mars 2013 / Semaine 4 Avril 2013 Mai 2013 / Semaine 5 Juin 2013 Juillet 2013 / Semaine 6 Juillet 2012 / Semaine Campus Septembre 2012 / Semaine 2 Octobre 2012 Décembre 2012 / Semaine 3 Avril 2013 Mai 2013 / Semaine 5 Juillet 2013 / Semaine 6 Septembre 2013 Octobre 2013 Valorisation des Potentialités Acquises Club "Emplois d'Avenir" LE LABO : UNE FONCTION INNOVATION A LA REGION "L'emploi des jeunes" Les Emplois d'Avenir Création de 3 scénarios de fonctionnement du Labo Atelier Employeurs Atelier Jeunes Atelier intermédiaire Cartographie en volume des politiques de l'Emploi en Région Catalogue de sujets Semaine de travail Semaine d'initiation Identification du partenariat possible avec "Moderniser sans exclure" (MSE) pour la partie "captation" Cartographie des Emplois d'Avenir Parcours Emploi d'Avenir Schéma du processus d'amélioration continue Sujets proposés par des membres du CR Schéma du processus de fonctionnement du Labo Scénarios de captation Quelle suite pour ce projet ? Rencontres sur le terrain Atelier "scénarios" Journée #LABO 1 Journée #LABO 2 DISPOSITIF D'AMÉLIORATION CONTINUE DES EMPLOIS D'AVENIR Réunion du groupe projet ! ? MON AVENIR NUM'ERIC Réunion du groupe projet Rencontres sur le terrain "Les ERIC, partenaires innovants de l'emploi des jeunes" Un outil d'identification et de valorisation des compétences informelles liées au numérique à destination des jeunes faiblement qualifiés Partenariat avec l'université de Nîmes Rencontre région des ERIC Ateliers jeunes, animateurs ERIC et conseillères ML CLARET : UN TEST POUR LE LABO Rencontre entre le Labo et La direction des lycées Réunion du groupe projet Processus proje Chronologie de la TRANSFO
  • 7. 1212 13 Juillet 2013 / Semaine 6 Juillet 2013 / Semaine 6 Septembre 2013 Octobre 2013 Novembre 2013 Novembre 2013 Décembre 2013 Janvier 2014 Janvier 2014 Février 2014 Février 2014 Mars 2014 Avril 2014 Mai 2014 Mai 2014 Juin 2014 Juin 2014 Schéma du processus de fonctionnement du Labo Quelle suite pour ce projet ? Journée #LABO 2 Le démonte projet un outil d'évaluation pour le Labo Démonter lesprojets et identifier les besoins de formationLe germoir Un outil de capitalisation des idées et projets du Labo Le démonte projets Lancement du LaboProgramme de la journée "Lancement du Labo" Correction du fonctionnement de la version 1 du Labo 17 juin 2014 Atelier Labo Présentation de : - l'actualité du Labo - les projets - la suite Un outil pour informer les membres du Labo Apéro Labo ? til d'identification et de valorisation compétences informelles liées au mérique à destination des jeunes faiblement qualifiés Atelier dans un ERIC World café université de Nîmes Test des maquettes et ateliers de Co-conception Atelier de Co-conception Partenariat avec l'université de Nîmes Rencontre régionale des ERIC Ateliers jeunes, animateurs ERIC et conseillères ML Présentation du projet CLARET : UN TEST POUR LE LABO Rencontre entre le Labo et La direction des lycées Cahier des charges et scénarios d'usages Journée d’immersion au lycée Claret Préparation de l'appel d'offre et lancement Réunion du groupe projet Processus projet Réception des offres et choix du prestataire Livraison des conclusions et scénarios d’usages Chronologie de la TRANSFO (suite)
  • 8. 1414 15 Pourquoi un laboratoire pluridisciplinaire ? 02 Un laboratoire est un lieu où l’on émet des hypothèses, où l’on teste de nouvelles choses, où l’on est libre de prendre des risques, et de commettre des erreurs. Oui, mais tout cela dans un cadre sécurisé, autorisé, défini, et somme toute enthousiasmant car on peut en faire bénéfi- cier les autres.
  • 9. 1616 17 Pourquoi créer une nouvelle voie? Le dur constat réalisé par les chercheurs en sciences politiques et en sociologie est que les agents des collectivités, les citoyens voire même des élus ne se reconnaissent plus dans l’exercice actuel de construction des politiques publiques. En effet, malgré des efforts d’ouverture le système actuel continue de pâtir d’une image descendante de la décision. Des travers bureaucratiques sont observés dans la quasi totalité des administration publiques : manque de souplesse, opacité des sys- tèmes de décision, obstacles juridiques et cultu- rels pour imaginer des dispositifs plus souples et mieux adaptés aux besoins des usagers. Si la bureaucratie a aussi le mérite de créer des repères et des cadres sécurisants, elle pourrait bé- néficier de l’introduction de méthodes différentes, plus souples et plus ouvertes. Comment s’y prendre sur le fond? Durant la Transfo, les résidents de la 27e Région ont travaillé selon la méthode de conception créa- tive inspirée du design et des sciences sociales. Celle-ci a pour base le quartet “immersion/ idéa- tion/ prototypage/ expérimentation”. En clair, une méthode très pragmatique, axée sur la créativité et le droit à l’erreur, toujours réinventée par rapport au contexte. Par extension, la conception créative est marquée par la pluridisciplinarité et le croisement des re- gards entre des disciplines, des expériences et des personnes. Autant de qualités qu’un laboratoire régional pour- Pourquoi un laboratoire pluridisciplinaire ? Lacréationd’unlaboratoireviseàconstruireunevoieparallèleausystèmeclassiqued’administration. Voie parallèle mais complètement transparente et perméable dans le sens où toutes les productions du laboratoire sont visibles, open source et viennent nourrir les projets de l’administration. rait conserver afin de créer les conditions néces- saires à l’expression d’une intelligence collective. Comment s’y prendre sur la forme? Il n’est guère aisé d’introduire un OVNI comme l’équipe de résidents au sein de l’administration. Dans un sens, cette équipe pluridisciplinaire et un peu “pirate sur les bords” a ouvert la voie pour la diffusion de ces pratiques différentes qui pourront s’enrichir d’autres approches (par exemple issues de l’innovation sociale). Un laboratoire demande également des personnes pour le faire vivre et penser. Il semble aujourd’hui évident qu’un grand nombre d’agents serait inté- ressés pour découvrir ces nouvelles méthodes et contribuer à des projets dont ils ne sont pas por- teurs mais qui les intéressent. L’important est donc de créer un espace légitime de possibles et de rencontres.
  • 10. 1818 19 La construction du Labo 03 De mai 2013 à juin 2013, la Transfo et une équipe d’agents régionaux ont préfiguré le fonction- nement d’une fonction innovation (le Labo) ayant pour objet l’administration publique en tant que porteuse de projet et créatrice de changement social. C’est grâce à un exercice de projection créative que se sont esquissés plusieurs scénarios d’intervention. Le test a ensuite permis d’envi- sager les externalités des expérimentations pour modifier ces scénarios.
  • 11. 2020 21 La réflexion sur le labo en tant qu’entité a com- mencé en mai 2013. La méthode de construction a fait appel à des techniques de projection créative et de jeux de rôles. Les agents ont été invités à se mettre dans la peau des membres du laboratoire. En partant d’une problématique réelle, d’un cas, d’un sujet, d’une problèmatique énoncée, il leur a été demandé d’imaginer comment ce laboratoire (encore fictif) pourrait s’en saisir et proposer une Cette première journée Labo s’est articulée autour de la question du fonctionnement du labo et de ses missions. Après avoir présenté des cas inspirants de labo- ratoires d’innovation créés ailleurs - le MindLab au sein du gouvernement danois, la Fabrique de l’hospitalité du CHU de Strasbourg, les résidents ont proposé au groupe de choisir un sujet propo- sé par des “demandeurs” potentiels. Ils ont ensuite intervention. Deux journées Labo se sont déroulées en mai et juillet 2013. Toujours organisées autour d’un appel à contributions et à participation, ces journées de travail ont donné naissance à plusieurs scénarios de fonctionnement et plusieurs modalités d’inter- vention. traité ce sujet comme si ils étaient eux-mêmes des membres du labo. Le résultat: plusieurs descriptions de chartes, des propositions d’équipes rassemblant des compé- tences complémentaires, des modes d’agir variés, des critères de sélection des projets. Le tout a été restitué sous la forme de petites vidéos communi- quantes et diffusé sur le blog de la Transfo. Notre méthode de construction La première journée Labo «Si un labo d’innovation publique centré sur les usages des politiques publiques était créé à la Région, auriez-vous un sujet à lui proposer, et lequel ?»
  • 12. 2222 23 Lors de la seconde journée labo, les travaux ont conduit à créer un processus de projet de réfé- rence pour ce labo idéal. Ce processus intègre aussi bien les contraintes de l’administration en terme de validation que les grandes phases de la conception créative. A la rentrée 2013, les résidents de la Transfo et les agents régionaux se sont fixés pour objectifs de mettre en œuvre le résultat des travaux des ate- liers grâce à des expérimentations en « milieu réel ». Deux projets ont éprouvé la résistance du scéna- rio test du Labo. >Le projet “Mieux manger au Lycée” visait à tes- ter plusieurs éléments: - la conduite des travaux du labo par un “coordina- teur” (temps, besoin logistique) - une AMO pour le conseil au labo (rôle tenu par les résidents) - la saisine et l’expression de la commande en di- recte par une élue (conditions, format) - une offre potentielle de service du labo: l’orga- nisation et l’animation d’une journée d’immersion (temps, organisation, mobilisation des membres du labo) - les conditions nécessaires à la création d’une mis- sion créative parle recours à un appel d’offre (zone de négociation, temps, respect du phasage.) - des rôles pour les membres du labo (agent “res- source”, agent “impliqué”, agent “curieux”) > Le projet « Mon avenir Num’ERIC » visait à tes- ter: - le partenariat avec une école de design (condi- tions, encadrement, modalité de la commande) - l’apport pour l’administration des productions d’une équipe d’étudiants - des rôles pour les membres du labo (agent “res- source”, agent “impliqué”, agent “curieux”) La deuxième journée Labo 2 projets pour essayer Cette journée a également permis de construire un scénario de labo à tester à la rentrée 2013.
  • 13. 2424 25 Les deux expériences se sont déroulées entre octobre 2013 et février 2014. Lors de l’atelier “dé- monte projet” de février 2014, les agents ont été invités à décortiquer leur processus. > Le projet “Mieux manger au lycée” a démontré plusieurs enseignements sur le fond dont certains sont reportés dans le livret du projet. Concernant le labo, cette expérimentation nous a également amené à tirer certaines conclusions: - le mode de saisine par l’élue s’est révélé très ef- ficace et très opérationnel, le projet a été crédibi- lisé chez les partenaires du Lycée et en interne à la Région. - la coordination d’une fonction innovation de- mande du temps et de l’investissement pour ex- pliquer, sensibiliser les services “demandeurs” et créer du “sur-mesure”. - de la même façon, l’intégration de la compétence “design” serait à envisager pour assurer une réac- tivité de réponse par le Labo. Le recours à une AMO pour accompagner le labo - même si elle est performante - autorise moins l’improvisation. - une équipe solide pourrait mener un travail de Et ensuite sensibilisation et une posture de gardien de l’inté- grité de la méthode et de la charte du laboratoire. - les participants à la Transfo n’ont pas pu s’intégrer réellement aux expérimentations. Peut-être pour des questions de logistique - timing des invitations - mais surtout parce qu’il est difficile de dégager du temps pour des sujets sur lesquels on ne tra- vaille pas directement - relation à la hiérarchie, argumentaire auprès des collègues. > le projet “Mon avenir NuméERIC” a également créé une perspective différente pour l’action d’un laboratoire d’innovation: le partenariat avec une unité de recherche. Nous en avons tiré certaines conclusions: - les propositions faites par les étudiants dans le cadre de ce projet relèvent d’une prospective. - elles sont certes moins opérationnelles mais proposent une vision globale, une projection ins- pirante. - les étudiants engagés dans le processus ont dé- couvert le secteur public et ont pris conscience de l’ampleur de la mission qu’il lui est confié. Un certain nombre d’entre eux sera peut-être amené à venir grossir les rangs des équipes de concep- tion créative.
  • 14. 2626 27 Des enseignements pour le Labo Comprendre la figure du chef de projet Dans chacune des expérimentations que nous avons menées, le chef de projet est réellement une figure particulière. Fort de sa connaissance du terrain, de ses compétences techniques, celui-ci a souvent une vision très précise. C’est lui qui réunit, qui organise la planification, qui crée les liens né- cessaires avec les partenaires et maintient l’intérêt autour du sujet : il connaît son dossier. Plus qu’une adhésion à l’intervention du Labo, il doit être convaincu des apports de la démarche pour la thématique ou le projet. Partir sans lui est peine perdue pour la suite des travaux, partir avec lui « à moitié convaincu » est un vrai risque, partir avec lui est un gage de succès. Envisager la position de l’expert dans les travaux de conception créative Dans beaucoup de cas, des agents régionaux sont experts d’un sujet autant que manager ou chef de projet. Il semble intéressant de les convoquer à ce titre même s’ils ne font pas partie de l’équipe pro- jet intéressée au départ. Pourquoi ne pas organi- ser le recours aux nombreuses compétences des agents régionaux? La saisine, un des critères d’opérationnali- té du système Au-delà des enseignements liés aux projets, un certain nombre de grands principes ont été échangé La question de la commande du projet est cruciale pour mener à bien une expérimentation. On re- trouve ici la nécessité de trouver du sens, de fon- der le travail sur des aspirations et des ambitions politiques réelles. > Le rôle de l’élu dans l’impulsion du labo peut donner une crédibilité aux travaux d’expérimenta- tion et une ouverture à leur éventuelle réalisation technique par la suite. > La saisine du labo par un service est une autre possibilité. Dans le cas du projet “Mon avenir num’ERIC”, l’intervention du Labo est plébiscitée. Elle devient alors légitime. > L’auto-saisine dans le cas étudié sur les emplois d’avenir n’a pas réellement conduit à des résultats tangibles. Cela laisse penser que l’auto-saisine n’est pas souhaitable pour des dispositifs existants et sans la participation des chefs de projet et ac- teurs techniques. La sensibilisation des partenaires internes et externes Il s’agit là de prendre du temps avec chaque ac- teur pour envisager ses capacités et son désir de produire des expérimentations ou des améliora- tions. D’où la nécessité de sensibiliser d’une part les agents mais aussi l’ensemble des partenaires de la Région.
  • 15. 2828 29 Les éléments de la version 1 du Labo 04 Au fur et à mesure des expériences et des échanges, les productions relatives au Labo ont évolué. Saversion1estlemodèled’arrivéedelaTransfo.Unefoisn’estpascoutume,ceprototypeavancé pourrait être mis à l’épreuve pendant une année pour éprouver sa résistance.
  • 16. 3030 31 Les permanents du Labo Le réseau d’acteurs Deux permanents sont en charge de la coordination et de l’animation du Labo. Un profil de desi- gner est identifié sur les aspects techniques tandis qu’un chef de projet serait en charge de l’orga- nisation des travaux, de leur diffusion et de l’animation du réseau d’accompagnateurs. Designer Permanent du Labo Coordinateur Permanent du Labo Le Labo Les accompagnateurs sont les agents qui ont été sensibilisés à la conception créative. Ils sont en capacité de suivre un projet et de participer en tant que regard extérieur. Réseau du labo
  • 17. 3232 33 La charte L’offre de service La charte est un document visant à inscrire un certain état d’esprit à respecter quand on souhaite interpeller le Labo. Ce sont également les conduites propices à la créativité. L’offre de services constitue les productions possibles du Labo vis-à-vis de ses interlocuteurs. Elle est vouée à évoluer largement en fonction des expériences de la première année de ce labora- toire. . Confiance . Bienveillance . Esprit de coopération . Partenariat . Open source Etre dans une posture ouverte . Diversité des approches . Rigueur scientifique (confidentialité sur l’origine de la parole) . Partir des ressources usagers . Apprentissage continu . Accompagnement et veille Produire pour tous . Ingéniosité collective . Etre dans le faire . Simplicité Libérer la créativité Formation des accompagnateurs (accueil des nouveaux entrants) Séminaire & rencontre Atelier de prototypage (suite à une immersion ou une idéation) Ateliers de production d’idées Analyse d’un écosystème RésidenceJournée d’immersion sur le terrain Reformulation de la commande (élus – équipe projet)
  • 18. 3434 35 Les critères d’acceptation des projets Les modalités d’actions Les critères de sélection des projets doivent permettre de sélectionner des sujets et contexte favorable à l’intervention du Labo. - Autonomie d’approche méthodologique : nous permettre de réinterroger les outils traditionnels utilisés et nous rendre autonome dans le choix de l’approche méthodologique et des outils - Décalage du cadre d’activité des agents de la Région - Les méthodes, les conclusions d’un projet peuvent être transférables à d’autres problématiques Les méthodes Contexte favorable porteur : le sujet doit s’inscrire dans les priorités et défis stratégiques du mandat (11 défis stratégiques) et un contexte national favorable. Le contexte - Précision de la commande : La commande doit être clairement posée. - Un sujet “normé” : une commande claire du politique, un terrain maîtrisé (unité de temps/lieu/action). La commande - Capacité à apporter une plus-value au problème : le projet doit permettre de résoudre un problème, apporter une solution au problème soulevé donc nécessité de résultats, livrables, praticabilité. Les résultats - Le projet doit permettre d’impliquer le plus tôt possible l’ensemble des acteurs - Transversalité Les parties prenantes - Travail sur les représentations : on est dans la défiance par rapport aux bénéficiaires - L’usager final en termes de perspectives : le projet doit permettre d’améliorer la situation pour les usagers finaux, les bénéficiaires. L’usager au cœur Pour l’instant, trois grandes modalités d’action ont été reconnues. Celles-ci pourront faire l’objet d’une discussion au sein du Labo en fonction d’une demande. En effet, ces modalités offrent dif- férents niveaux d’opérationnalité. Le Labo Réseau des accompagnateurs (en interne) Bons de commande (A.M.O + suivis Labo) Partenariats extérieurs (+ suivis Labo)
  • 19. 3636 37 Le processus projet Le processus du laboratoire est divisé en deux grandes parties. La partie de gauche qui correspond à la genèse du projet (état de lieux et immersion sur le terrain, études documentaires, reformulation de la com- mande). La partie de droite correspond à la conception (idéation, prototypage, ex- périmentation …). Le schéma présente le processus théorique, mais certains projets demandent d’effectuer une phase avant une autre. Ce processus projet n’est pas linéaire, il est fait d’itérations successives, chaque phase entretient une relation dialectique avec les autres phases.
  • 20. 3838 39 Les outils de communication Le germoir La newsletter vise à in- former le réseau d’ac- compagnateurs et l’en- semble des agents de la Région de l’avancée des différents projets du Labo. L’apéro Labo est un for- mat de rencontre infor- mel permettant d’échan- ger librement sur des sujets en cours. Le “10 étapes” est le ré- sumé rapide et illustré d’un projet. 01. La Newsletter 02. L’apéro Labo 03. Le 10 étapes Le germoir est une plate-forme informatique recueillant l’ensemble des idées énoncées mais non traitées au sein des projets Labo.
  • 21. 4040 41 Passer le relais 05 LaTransfosetermine.Nousespéronsquecettenouvellephases’annoncesouslesignedel’autonomie, dubricolageetdel’efficacité!Enattendant,nousnesommespasloinetvoiciquelquespointsqu’ilnous semblait essentiel d’énoncer.
  • 22. 4242 43 Créer la contribution au sein du labo Pour créer un collectif de travail au sein du Labo, il semble intéressant de stabiliser le nombre d’accompagnateurs actuel pour remettre tout le monde à niveau. Dans un second temps, il sera souhaitable de diversifier l’origine “administrative” de l’équipe. Pourquoi ne pas former des agents dans chaque Direction Générale Adjointe, voire dans chaque Direction? L’identification d’un lieu de travail pour le labo Un lieu est aussi un espace de possibles. Ce lieu du Labo pourrait faire ressortir ses caractéristiques intrinsèques: l’ouverture, la souplesse, l’adaptation, la bienveillance, l’accueil. Souciez-vous du cadre et des conditions de travail Si vous voulez que le Labo s’ancre et soit pérenne, les personnes qui y contribuent doivent être légi- timées dans leurs rôles et avoir un temps dédié reconnu et valorisé. “L’in-formalisation” La culture administrative est une culture précise où chaque mot doit être pesé. Au sein du Labo, il est souhaitable de conserver le caractère informel qui autorise l’erreur, la recherche, la non précision: c’est aussi le coeur de la méthode. Continuer à travailler dans l’fun! Sans commentaire. Passer le relais
  • 24. 4646 47 Innovation sociale : Souvent issue de la société civile, elle vise à produire des solutions novatrices pour répondre à des attentes sociales, dans le cadre d’activités peu ou pas développées. Elle naît d’initiatives collectives, est territorialisée et implique une intensification des coopérations entre acteurs. Les processus d’innovation sociale font émerger de nouvelles pratiques et s’inscrivent dans des dynamiques participatives. Ils ont pour but la transformation de la société. Source : Richez-Battesti, Vallade, 2009 Innovation publique : L’innovation publique concerne la transformation de l’action publique dans ses modes de conception et de mise en œuvre. Les processus d’innovation publique se déploient au sein des institutions publiques, en lien étroit avec les autres acteurs sociaux. Elle im- plique un travail de co-production entre acteurs publics, société civile, monde économique, usa- gers-citoyens, chercheurs, designers etc. et vise à inventer des politiques publiques qui répondent mieux aux besoins sociaux et sociétaux. Design : Le design est une démarche de concep- tion créative (de produits ou de services) centrée sur l’utilisateur. C’est une méthode, mais aussi une façon de penser et de comprendre les projets. Au-delà des designers, le design concerne tous les concepteurs, les créateurs, qui appliquent une logique d’innovation itérative, transformatrice, cen- trée sur l’utilisateur, avec une haute exigence de compréhension et d’esthétique des productions. Source : Design des politiques publiques, La 27e région, 2010 Design de service : Le design de service est une démarche de conception qui a pour fonction d’ai- der les organisations - entreprises, collectivités lo- cales,... - à concevoir leurs services du point de vue des besoins des utilisateurs. Source : www.designdeservice.org Recherche-action : La recherche-action est une méthode de recherche en sciences sociales qui vise à la fois une meilleure compréhension d’un problème, et une contribution à la résolution du problème social étudié. La recherche est alors un moyen d’action dans le but d’acquérir des connais- sances sur le domaine étudié et de participer à une transformation sociale. C’est aussi une mé- thode d’intervention qui transforme la posture du chercheur et implique les personnes concernées par la question posée... On parle notamment de « recherche-action participative ou collaborative » Prototype : Le prototype est une des phases du processus de conception. C’est la première ver- sion (souvent incomplète) d’un produit ou d’un service, qui permet de réaliser des tests « en situa- tion » et de valider des choix. Usages / usagers : L’usager désigne la personne qui utilise un dispositif d’action publique, un ser- vice, un produit... L’usage est la manière dont l’usa- ger utilise et s’approprie le service, le dispositif, ou le produit Immersion : On entend par « immersion » une méthode de travail inspirée des science sociales, qui vise à appréhender les pratiques et usages d’une communauté en conduisant une enquête de terrain (par l’observation, l’entretien, le question- naire...) Source : Design des politiques publiques, La 27e région, 2010 Expérimentation : L’expérimentation consiste à tester par des expériences répétées la validité d’une hypothèse en obtenant des données nou- velles conformes ou non à l’hypothèse initiale. Elle introduit une hypothèse dans une situation et pro- pose ainsi un point de vue décalé qui sert de point d’appui pour agir. Elle se déploie à une échelle limitée, elle est pensée de manière à ce qu’on puisse en mesurer les effets sur un petit groupe de personnes, dans l’optique d’une généralisation. L’expérimentation peut ne pas mener à une gé- néralisation si les résultats du test ne sont pas probants. L’expérimentation est un moyen pour un collectif de travail, impliqué dans et par une situation, d’inscrire cette situation dans de nou- velles perspectives, de dégager un nouvel horizon de sens ou de percer de nouvelles lignes d’action. Elle peut permettre de contourner le sentiment d’impuissance face à un système contraignant en introduisant une perturbation dans une routine afin de réouvrir les « possibles ». Conception / co-conception : La conception est un processus de création. La démarche de co-conception correspond à une activité de conception de produits ou de services dans la- quelle l’usager joue un rôle actif. Elle met en œuvre des dispositifs et des outils de travail collaboratifs permettant de faire émerger l’intelligence collec- tive entre les différents acteurs (usagers, acteurs publics, designers, chercheurs etc.).
  • 25. 48 Merci pour la participation Toute l’équipe des résidents Anaïs - Pauline - Catherine - Frédérique - Anna - Romain - Eugène