Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

1. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 1 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger 5.4. Coachingbaseret ledelse – Fra styring til spillerum af Christian Dinesen, cdi@d-group.dk, Certificeret Coaching Trainer, Dinesen Gruppen, MA studerende, Coaching Practice, Oxford Brookes University “Spørgekulturen er drivkraften bag den innovative virksomhed. Den vinder markedspositioner ved at involverer ledere, medarbejdere og kunder i forretnings- og produktudviklingen”. “Når vi hører at vores ideer virker, begejstres vi”. Stil spørgsmål Stil spørgsmål. Indsigt fra tilbagemeldinger og refleksion er et konkurrence parameter. Ved at sætte ideer og viden i spil, vil Danmark kunne konkurrere med højt uddannede lavt- lønslande. Vi skal få ideer fra vores høje niveau af faglighed, og udvikle produkter som produceres af andre. Lederen skal interessere sig for mennesker. De skal danne relationer på tværs af afdelinger, og fagområder, hvor de ansatte og mellemledere ønsker indflydelse på egen læring, udvikling og resultater. Coaching er en vigtig del af ledelsesudvikling. Den sætter rammerne og lader medarbejdere udforme processen for egen opgaveløsning. Coachingen er i en modenhedsfase, hvor der er stor fokus på at optimere den daglige udvikling. Danske virksomheder er blevet bevidst om, at rollen for at lede i forandring og i et videnbaseret samfund, kræver større menneskelig indsigt og balance for at håndtere de hyppige forandringer i et globalt marked. Det er ideerne vi skal leve af, og de kommer fra alle uanset titel. Grundfos A/S, i Bjerringbro, får således omkring 10.000 ideer fra alle steder og niveauer i organisationen, årligt. Det betyder muligheden for at omjustere, til- passe, udvikle, ændre og derved skabe konkurrenceevne gennem de mennesker der i dagligdagen udfører strategien, der i dagligdagen står med hænderne i

2. 5.4. Coachingbaseret ledelse 2 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger “produktionsapparatet” eller har den daglige kontakt til kunder, partnere og leverandører. Og dertil er der at sige: “Du kan sagtens bruge Grundfos A/S modellen og filosofien til din virksomhed, uanset stør- relse eller branche”. 2+2=5, for når vi deler viden, har vi mere end hvad vi selv kom med. Skaber du begejstring? Begejstring i det coachingbaserede lederskab, har den egenskab at den kan overvinde falsk eller fastlåst viden og logik. Begejstring sætter kritik ud af funk- tion. Begejstring skaber handling. Begejstringen sker når vores værdier hyldes og vi oplever at det der sker og det vi gør går op i en højere enhed. Begejstring er vores forløsning og vores måde at hylde os selv, hinanden og resultatet. Lederrollen indebærer at kunne inspirerer og åbne op for menneskers evner og indre passioner for at udrette noget eller gøre netop det der giver mening. 1. Værdiernes øgede betydning Hårde krav Udviklingen kommer nedefra i organisationen, og der sæt- tes i disse år hårdere og højere krav til lederne i vores offentlige og private virksomheder. Værdierne bag giver viljen til at ville. Medarbejdere vil have klare afstukket rammer og mål, og de stiller krav til gennemsigtighed. Hvad er målet med opgaven? og hvilken værdi bidrager den med til virksomhedens- og den personlige bundlinie? Begejstring og selvudfoldelse vil forekomme, når vores fælles værdier kommer i spil. Værdierne bærer strategierne, det er dem der indeholder den direkte motivation i hver af medarbejderne og mellemledere. Drivkraften består af værdier som vores virksomhed og ledelse har anerkendt. Coachingen fokuserer på værdier. Intet mål uden en værdi. Kan vi ikke identificere en klar værdi for organisation og medarbejder, dør den gode hen- sigt. Projektet eller ideen realiseres ikke. Vores værdier er vores egne, og bliver vi mødt på vores værdier, bliver vi også mødt på at vi skaber resultater i forhold til egne faglige- og personlige kompetencer. Værdiskabelse Coachingbaseret ledelse fremmer, at vi gør de ting der har værdi. Således skaber vi en hård bundlinie der giver et øko- nomisk afkast, og en blød bundlinie hvor organisationen udvikler sig gennem læring og personligt ejerskab.Virksom- heder vinder ved at:

3. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 3 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger • Involvere hele virksomheden i værdigrundlaget Vi lever vores værdier og det er dem der er vores primære personlige drivkraft. Som leder skal du finde din egen drivkraft, dine egne værdier. Du kan starte med dig selv og spørge: Hvad er vigtigt for mig? Hvornår er det vigtigt for mig? Hvorfor er det vigtigt for mig? Det er faktisk muligt at kende alle kollegers og medarbejderes drivkraft eller med andre ord, indre motivation. Vi kan komme hinanden i møde på den måde. Vi bliver og er mere opmærksomme på, hvilke opgaver vi uddelegerer til hvem og vide, at her er viljen til at ville. Vær interesseret, vær nysgerrig, vær oprigtig og vær åben- sindet. “Den Værdibaserede Coach er en kontant og krævende leder. Han stiller store krav til både sig selv og medarbejderne. Han viser konsekvens i sine handlinger. Han vedken- der sig sine værdier – og lever efter dem.” – Mikael Trolle (Tidligere coach for Volleyball-landsholdet) • Oversætte værdiernes betydning i forhold til adfærd og handling Walk the talk Den troværdige og tillidsfulde leder er den leder, der handler i overensstemmelse med sine egne og virksomhedens værdier. Værdierne på plakaten, på vores hjemmeside og i personalehåndbogen lever kun gennem de ledere og medarbejdere, der udviser handling bag det der siges. Nogle vil kalde dette “Walk the Talk” Hvordan udviser du dine værdier gennem handling? Hvilket bevis får andre for at du gør det? Leder af gavn eller navn. Coachingbaseret ledelse vil give dig mulighed for, at komme tættere på de mennesker du arbejder sammen med. Kombinationen af oprigtig interesse og spørgsmål, får os til at åbne op. Fortrolighed er et nøgle- ord, som giver den nødvendige tillid for at have rene linier og have åbenhed omkring det der ikke går så godt, såvel det som gør. Vinder du gennem dit lederskab? • Udvise integritet og efterleve det der er meldt ud

4. 5.4. Coachingbaseret ledelse 4 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger Integritet er det du siger og derefter efterlever. Som leder, er du den første dine kolleger og medarbejdere kigger på. For- tæl, hvad du står for og hvordan du ønsker at processen skal foregå, strukturen skal være og hvordan kvaliteten skal være. Som mennesker, kopier vi vores leder, da det er igen- nem deres handling at vi kan se og lære, hvordan det der siges skal gøres. Derfor taler vi også om lederen som rollemodel. Du er rollemodel for dine egne værdier, hvilket også betyder, at det er vigtigt at du kender dine værdier og hvad de giver dig. Kender dine kolleger og medarbejdere dine værdier? – Skriv dem ned og del dem ud. Det gør dig synlig og derved kan vi andre bedre komme dig i møde og efterleve din værdier. Eks.: “Når der er orden i regnskabet, så har jeg som leder et bedre overblik, hvilket giver mig ro og et overskud af energi som jeg kan bruge på andre vigtige opgaver eller beslutnin- ger”. “Orden” er lig med “Værdi” og resultatet og udbyttet af “Orden” er “Overblik, Ro og Overskud” Kommunikation Vi kommunikere værdier hele tiden, og i vores rolle som leder, skal vi både efterleve dem og identificere dem blandt kolleger og medarbejdere. Derfor skal vi træne i at lytte som ledere, og derved få besked om hvad der er vigtigt for den anden, således at vi i vores fælles løsningsmodel finder en proces hvori dine værdier som leder indgår, men også medarbejderens værdier, som skal løse den. Hvis din kollega eller medarbejder ikke kan se værdi i det du ser en værdi i, så har du en udfordring. Enten løses opgaven ikke, opgaven hensættes eller udsættes og i sidste ende løses med dårligt resultat til følge. 2. Gennemsigtigt lederskab Coachingen fremmer at alle fakta bliver kendt, netop for at kunne navigere bedre. Gennemsigtighed afkræver besty- relse og ledelse, at give organisationen den viden som gør at medarbejdere oplever at deres indsats rækker længere end at udfylde en jobprofil. I disse år står den offentlige sektor overfor en kæmpe fusion og omlægning i forbindelse med sin strukturreform. Den øgede usikkerhed og nervøsitet i

5. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 5 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger kommuner og i offentlige systemer kan nedbringes gennem at gøre delmål og slutmål synlige. Når vi ved hvor vi skal hen og hvad det indebærer, er vi mere trygge. Synlig ledelse Synlighed i forandringsledelse og ved fusioner er lederens primære rolle. Coachingen sikre at den enkelte medarbejder bliver hørt og forstået, og at der løbende er opfølgning på medarbejderens rolle, således at denne oplever sikkerhed gennem ledelse der angiver retning, mål og tidshorisont. Når vi kender hensigten af strategier og handlinger kan vi forholde os til dem og træde i karakter. Og ved at ledelse og ledere åbner for dialog og indflydelse hæves engagementet og indsatsen, hvilket resulterer i læring fra egen involvering og nysgerrighed og derved kontinuerlig udvikling. Tryghed i utryghed er et væsentligt parameter i at styre lederskabet gennem forandringer med lav sigtbarhed. Resultatet af gen- nemsigtig ledelse i virksomheden er: • Alle kender procesmål og slutmål Strategien udvikles og godkendes ofte i direktions lokalet, og der ender den ofte med at blive. Strategien skal primært udføres af vores kolleger og medarbejdere, der er speciali- ster i at udføre netop de opgaver, som de er ansat for at udføre strategien. Så hvorfor ikke formidle den og give alle en opfattelse af ansvar og ejerskab? • Hvordan vil det være at inddrage de personer der skal sikre at strategien i hverdagen realiseres? • Hvilke fordele vil ledelsen have af at få tilbagemeldinger på strategien før at strategien lanceres? • Hvor ofte vil der være status på strategien og dens udvikling? • Hvem er overordnede ansvarlige??, Hvem er projekt ansvarlige og hvem er opgave ansvarlige? Procesmålene er ofte vores delmål eller milepæle i den tids- periode hvori opgaven eller projektet skal løses. Ved at identificere delmål og milepæle kan vi sikre at de optimale ressourcer allokeres. Hvilke ressourcer, mener du er vigtige for alle at kende, og derved sikre det bedste resultat? Mål Ressourcer kan være: Tid, Økonomi, Antal personer til opgaveløsning, erfaring, uddannelsesbaggrund, kompetencer (faglige, sociale og personlige).

6. 5.4. Coachingbaseret ledelse 6 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger Slutmålet er som ordet siger, vores mål når projektet eller opgaven er slut. Kan ledelsen male et billede af hvordan resultatet skal se ud? • Hvilket billede kan ledelsen eller du som leder male for dine medarbejdere af: • Kundens reaktion når de modtager projektet/produktet? • Produktets endelige kvalitet? • Projektets arbejdsproces – samarbejde i teamet, med ledelse og med kunde? • Medarbejdernes reaktion på af at deltaget i projektet/opgaven? • Hvilken lyd kan du sætte på når opgaven er slut, målet er nået og resultatet accepteret? (Glæde, begejstring, samtykke/accept, varme i stem- men, anerkendelse) • Hvilken følelse skal du som leder have når projektet/opgaven er fuldendt? Og hvilken en følelse skal kun- den og medarbejderne have det når projektet/produktet er overleveret? • Fastholde værdifulde medarbejdere Synlighed i lederskabet og klarlægning af mål og retning, er med til at give organisationens medarbejdere ro. Vi alle har brug for en eller anden tryghedsramme. Som tidligere nævnt, kan denne medvirke til at vi kan fokusere på det der optager os mest, hvilket gerne skal være den opgave der skal løses. Er det derimod fokus på uklare signaler og mel- dinger, samt usikkerhed om egen position og ansættelse, så er det der energien optages. Medindflydelse Vores bedste medarbejdere og ledere er de der tager retten til medindflydelse. At drage indflydelse er ikke nødvendig- vis det samme som at vil have magt eller bestemme. Oftest er det ønsket om at kunne påvirke egne rammer for at løse opgaverne bedst muligt. Arbejdsglæden og værdien af denne, er afgørende for vores talentfulde medarbejderes produktivitet, evne til at være innovative og derved kvali- tetsbevidste. Løbende udvikling gennem coaching, sker i rollen som leder, hvor fokus er på at skabe feedback (tilbagemelding på opgaven løst eller processens afvikling) eller feed forward (Sætte ord på fremtidige handlinger udfra den viden der er erfaret fra feedback). Som leder kan du udvikle dine kolleger og medarbejdere 220 dage om året. Ved at være nærvæ-

7. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 7 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger rende i din lederstil, ved at sikre at alle har de optimale for- udsætninger for at lykkes, vil du som leder kunne lykkes. Optimale forudsætninger er: Klar opgaveformulering og målbeskrivelse, Tid og deadline, økonomiske, menneskelige ressourcer, faglige og menneskelige kompetencer. Figur 1. Motivationsfaktorer Coaching kulturen vil i større grad blive en væsentlig del af den virksomhedskultur der gælder for den danske måde at lede på. Det flade hierarki, gør at vi skal være opmærk- somme på, hvad det er der får mennesker til at yde optimalt og levere en høj kvalitet i indsatserne. Som det fremgår af figuren: Motivationsfaktorer, så er det de øverste lag af pyramiden, hvor du skal coache. 3. Spørgekulturen Stil spørgsmål og gør det legalt at stille spørgsmål. Spørgs- mål skaber tanke processer og refleksion. Jo, mere bevidste vi er omkring en handling desto bedre bliver vi til at fore- tage den handling der virker bedst i den givne situation. Spørgsmål skaber bevidsthed, ved at have vished, kan vi ved yderligere spørgsmål skabe forståelse og derefter tage handling. Webster`s Dictionary skriver: “At være bevidst indebærer at have viden om noget gennem en årvågenhed i obser- vationer og fortolkninger af det, man ser, hører, føler etc.” Inspiration Spørgsmål er ikke bare spørgsmål. Ved at bruge spørgsmål bevidst, kan vi få mange værdifulde svar der indeholder værdifulde informationer. Du kender sikkert, den type

8. 5.4. Coachingbaseret ledelse 8 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger spørgsmål du inspireres af og den type spørgsmål du inspireres af. Derfor kan du stille dig selv følgende spørgsmål: • Hvad er mit mål med mit spørgsmål? • Hvilken værdi har det for mig og for den jeg spørger? • Hvordan vil jeg stille det? – (ligefrem, omsorgsfuldt, betænksomt, uden omsvøb) • Hvornår vil jeg stille det/dem? • Spørgsmål der skaber indsigt og refleksion Figur 2. Spørgsmålstyper Med udgangspunkt i Karl Tomm’s figur, hvor han inddeler spørgsmål i 4 katagorier, kan vi i vores lederrolle, igen få en større bevidsthed om, hvordan vi med nogle pragmatiske virkemidler og viden kan anvende det til at skabe resultater gennem mennesker. Derfor vælger jeg også at inddrage dette, for netop at give dig, muligheden for at arbejde med denne del af din lederstil.

9. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 9 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger 4. Linære spørgsmål Mange slags spørgsmål Denne type spørgsmål stilles for at indkredse problemsitua- tionen. De grundlæggende spørgsmål er: • Hvem Gjorde Hvad? • Hvornår? • Hvordan? • Hvad var baggrunden derfor? Hensigten med disse spørgsmål er hovedsageligt afklarende i forhold til det rejste dilemma/den aktuelle situation. Her bruges eksemplet med “detektiven” om den type af spørgs- mål. Med afklarende spørgsmål, giver du personen du spørger mulighed for at reflektere. Refleksion over vores handlinger over det der er sket er med til at trække vores ubevidste handlinger frem i det bevidste. Hvordan det? Ofte vil vi på grund af vane eller rutine, gøre og sige ting, som vi ikke registerer bevidst. Dette kan have betydelige konsekvenser i forhold til de mennesker vi kommunikerer og arbejder sammen med. Derfor er afklarende spørgsmål, meget udbytte- rige. 5. Strategiske spørgsmål Spørgsmålene stilles for at påvirke den hjælpesøgende. Lederen prøver indirekte gennem sine spørgsmål at fortælle (manipulere), hvordan den hjælpesøgende burde handle. Eksempler på sådan kan være: • Hvorfor taler du ikke med mig om dine bekymringer i stedet for med min chef? • Kan du se hvordan din ædfærd belaster hele teamet? • Hvornår vil du begynde at tage ansvar for dit MBA stu- dium og se at få læst den vejledende litteratur? Formålet med denne type spørgsmål er primært korrige- rende. Modellen henviser til “Dommeren” som et billede på spørgerens tilgang. Jeg anbefaler at du i din lederrolle er opmærksom på denne type spørgsmål og unlader at bruge dem. Konsekvensen er at personen trækker sig og resigne- rer.

10. 5.4. Coachingbaseret ledelse 10 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger 6. Cirkulære spørgsmål Spørgsmålene stilles for at udforske før og efter situationen. To almindelige typer af cirkulære spørgsmål omhandler forskelle og sammenhænge: • Hvem er mest enig med Marlene? • Hvem tror mindst på det? • Hvem i afdelingen tror mest på, at Jesper Denne type af spørgsmål karakteriseres som “forsker” spørgsmål, hvor vi netop vil undersøge ligheder, forskelle og sammenhænge udfra forskellige indgangsvinkler i ræk- ken af spørgsmål. 7. Refleksive spørgsmål Denne type af spørgsmål stilles for at fremme em ændring ved at mobilisere ressourcer for den der ønsker sparring. Det der vil kendetegne denne type af refleksive spørgsmål er et observatør- og fremtidsperspektiv: • Hvordan forstå du det som iværksatte denne reaktion? • Hvilke tanker tror du han gør sig når han havner i den situation? • Med den viden du har nu, hvad vil du så gøre anderledes? • Hvem kan du alliere dig med for at sikre at målet nås? De refleksive er de bedst egende til coaching og de refleksive spørgsmål kaldes også for de “guidende” spørgsmål. De fire nævnte spørgsmålstyper er vist for at du bliver opmærksom på hvorledes du i det coachende lederskab, kan få optimeret din kommunikation gennem forskellige type eller katagorier af spørgsmål. Spørgsmål kan øves og skabes gennem workshops og team møder, hvor du sammen med kolleger og medarbejdere, sammen arbejder mål- rettet om at skabe en spørge kulture, hvor spørgsmål er med til at bevidstgøre og udvikle. • Sikre produktivitet og høj kvalitet Lederrollen Lederrollen vil i større grad handle om at “stå bag scenen” og trække i trådene. Som scenemester kan du coache dine kolleger og medarbejdere i at udføre deres “rolle” og opgaver optimalt. Det handler også om at lade dine kolleger og medarbejdere udføre rollen og opgaven med tro på at de

11. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 11 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger kan løse den. Som mennesker er flest, har vi behov for at vise og bevise at vi kan løse den opgave vi er sat til. Derfor skal lederen give slip, afgive ansvar og motivere til ejerskab for processen og løsningen af opgaven. Det er i dette rum, hvor talentet udfoldes og kreativitet udfoldes. Udelegering handler om at lede rammerne for at kolleger og medarbejdere i processen, kan løse opgaverne optimalt. Lederens rolle vil i fremtiden være den af en “Scenemester” hvor medarbejdernes potentiale og talent i højere grad frigøres på “scenen”. Coachingbaseret ledelse vil i højere grad sætte lederen i en rolle hvor mål, værdier og strategier skal facili- teres og realiseres med og gennem engagerede medarbejdere. • Hvordan involverer du dine kolleger og medarbejdere i opgaveløsningen i dag? • Hvordan sikre du dig at de ved hvilke krav, mål og ambi- tioner du sætter for dem? • Hvilken feedback på din lederrolle tager du ansvar for at få, så du sikre de bedste sociale og personlige forhold samt relationer? • Hvornår lytter du mest og hvornår taler du mest? • Det er når vi lytter, at vi får guld af vores medarbejdere, kunder, kolleger og samarbejdspartnere. Den høje kvalitet skabes blandt andet ved at vi afstemmer hvad kvalitet er, hvad er god og dårlig kvalitet. I lederrollen skal vi kommunikere dette, og i din rolle som leder, vil du opnå resultatet af at du kan delegere, og slippe styring og kontrol. • Positivt arbejdsmiljø og vinder ånd Luk øjnene, og tænk på hvor du føler dig bedst tilpas og hvornår det var. Vi fungerer forskelligt, og det er i de fleksi- ble rammer, at vi frigør vore tanker, vore ideer, vore kreative påfund. Jeg kan, jeg vil, jeg gør… Toppræstationer kommer fra at gøre noget som vi brænder for, og som vil være excellente til. Det kræver opbakning, inspiration og motivation fra dig som leder. “Ved en persons motivation for et givet job eller arbejdsop- gave forstås således hans villighed til at yde en indsats for at udføre arbejdet” – Heltbech H. (1994)

12. 5.4. Coachingbaseret ledelse 12 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger Derfor er det vigtigt med trivsel og motivation, da det har stor betydning og indvirkning for den endelige præstation. Se figuren: Motivation. Figur 3. Motivation I lederrollen, vil det derfor være nærliggende at holde fokus på dine kollegers og medarbejderes evner, færdigheder og motivation for at udføre den valgte strategi og komme mål med succes. • Ansvar og ejerskab for resultater Motivation Giv den enkelte, teamet, afdelingen et budget, som de har råderum over. Det vil sige deres egen forretning. Det betyder en større ansvarsbevidsthed og ejerskab for at priorite- rer midler der skal bruges for at løse en opgave, udvikle et produkt og få dette til marked. Principperne for høj kvalitet af coaching øger resultatet af at medarbejdere finder deres egne ressourcer og tilegner sig erfaring gennem lederskab. Coaching skaber et spillerum, hvor lederen er synlig, enga- geret og indgår i en ligeværdig dialog, hvor der lyttes og sættes fælles rammer for hvordan og hvornår resultaterne skal realiseres. • En kultur der tænker i muligheder Hvorledes tænker du? – Et fælles tankesæt der tager afsæt i finde den skæve vinkel på at nå målet. Er vi vindere eller middelmådige? Stræber vi efter at levere produkter og ydelser der matcher de bedste? Lederens rolle vil involvere et tankesæt, hvor at vi alle bidrager med erfarin- ger, ideer og påfund til at finde en løsning eller i det mindste en start på en løsning. • Fælles styrke fra fælles værdier Relationsledelse Relationsledelse skaber grundlag for indlæring og ændring af adfærd. Det medvirker til, at medarbejderne lærer ved egen erfaring og udvikling, hvad det vil sige at skabe et højt niveau af resultater. Spillerum skaber fokus på at forstærke relationer i et innovativt miljø gennem meningsfuld, struk-

13. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 13 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger tureret faglig og personlig udvikling, læring gennem erfaring, refleksion, sætte mål og skabe et hurtigere afsæt for præstationer. Udbyttet for virksomheden ved et større spillerum er: • Vi kender hinandens styrker og udviklingsområder • Der øget omærksomhed på, hvorledes vi tilpasser vores forretning til det givne marked • Lønsomheden er et ansvar alle i organisationen påtager sig og belønnes for • Medarbejdere vil i større grad øge indsatsen af deres produktivitet og kvalitet • Øget og bedre erfaring fra selvledelse Effekten af Coachingen betyder, at virksomheden i større grad oplever at medarbejderne gør mere, af det der virker i opgaveløsningen. Dette øger kvaliteten af arbejdet, og betyder bedre resultater på bundlinien. Spillerum er resultatet af, lederens evne til at slippe styring og kontrol. Ved at bruge coachingen som ledelsesadfærd og metode, resultere dette i at medarbejdere tager ansvar for egne resultater og udvikling. 8. Anbefalinger Høj standard og etik i coachingen fremmer de bedste resultater. Det der er værd at gøre, er værd at gøre ordentligt (Maersk Mckinney Møller). Coachingbaseret ledelse er at skabe frugtbare partnerskaber med hver enkelt medarbejdere. Medarbejdere der er i organisationen, fordi de tilfører en værdi. Lederen vil gennem sin coaching sikre at den værdi vedligeholdes, forædles og blomstre. Det reflekterende og relation skabende lederskab vil bliver omdrejningspunkt for at sikre at feedback fra resultater eller mangel på samme, fra medarbejdere, partnere og marked i højere grad bliver en del af tankeprocessen der skal danne grundlag for den næste strategi. Hvorfor gør vi som vi gør? – Hvad kan vi gøre anderledes? – Hvilke beviser skal vi have for at vide at det vi gør virker? Refleksion og feedback, er nøgle ele- menter i det coachingbaseret lederskab. Vi skal stoppe op, orientere os, skabe det fornødne overblik – Er skibet på vej i den rigtige retning? – Gør mandskabet det der virker for at dette kan ske? Ledelse i et spillerum kræver:

14. 5.4. Coachingbaseret ledelse 14 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger • Gå på kreativ udforskning – lær af hinanden Executive brunch Skab tid og mulighed for interne gå hjem møder, for executive brunch, for lancering af gode ideer og nye tiltag. Invi- tere en ekstern foredragsholder ind og sørg for at deltagerne får en efterfølgende opgave som der skal arbejdes videre med. Lyt til folks ideer og deltag i samtalerne. • Oprigtig interesse for det bedste i andre mennesker Dine kolleger og medarbejdere, kan mærke om du er oprigtig med dem. Netop derfor, kan du allerede her øve dig på at være den du er, og stole på dine bedste egenskaber som du er født med. Følgeskab kommer, som førnævnt af spejling. Ved at du er nærværende i din kommunikation, og lytter får du personer i din organisation, der oplever sig hørt og respekteret. Vær ærlig og alligevel betænksom. Se og lyt efter den gode inten- tion i andre menneskers handlinger. • Høj kvalitet uddannelse i coaching Der findes mange tilbud og udbud omkring at uddanne sig eller sine mellemledere i coaching. Det er broget og det er uigennemsigtigt. Der er i dag en række organisationer der på tværs af landegrænser udvikler og udbyder uddannelser baseret på et højt niveau af standarder og etiske pricipper. Disse kan være gode retnings- og kvalitetsindikatorer for at vælge den optimale coaching leverandør. 3 organisationer og netværk der på deres hjemmesider giver dig et godt udgangspunkt for at kunne sætte kriterier til din samar- bejdspartner er: • ICF – International Coaching Federation – Findes også i en nordisk udgave: NCF • EMCC – European Mentoring og Coaching Council • ICC – International Coaching Community Alle er repræsenteret af coaches og instruktører her i Dan- mark. Som i alle andre sammenhænge omkring brug af sparrings- partnere og investering i uddannelse, er det anbefalelses- værdigt at udfærdige en kravspecifikation. Jo, større bevidsthed du har om dine og virksomhedens behov, desto større er sandsynligheden for at du finder den coach eller den uddannelse der imødekommer krav og kvalitet bedst.

15. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 15 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger Lederen som coach er en blanding af høj selvindsigt og indre balance. Dertil er der tillært en række værktøjer, processer og strukturer, der sikre at personen vi sparre med og coa- cher oplever nye sider af sig selv. Coachen kultiverer mennesker, gennem at sparre, støtte og motivere til udvikling. Forudsætninger for at gøre noget der virker er vigtigt. For at kunne levere og lede udfra coaching principperne er det vigtigt at vide hvad man gør. Igen er bevidstheden om hvordan du kan bruge coaching til at optimere med væsentlig. At være bevidst kompetent, giver dig overblik og evnen til at støtte dit team og dine kolleger makismalt. Coaching indebærer dine sociale og personlige kompetencer koblet med teknik. • Mennesket i centrum for resultater og udvikling “Kæden er er ikke stærkere end dets svageste led”, hvilket er en god huskeregel for, at vi i fællesskab udgør en styrke, og at vi skal sikre at vi øger den mindste fællesnævner ved at alle har de bedste forudsætninger for at bidrage til den hele strategi og det fælles mål. Vi er afhængige af hinandens kompetencer og ikke mindst vedholdenhed. Teampræstati- onen sammenstykkes af individuelle præstationer og viljen til at samarbejde. • Konklusion Spørgekulturen er drivkraften bag den innovative virksomhed. Ved at have skabe fokus på værdiernes øgede betydning i den daglige opgaveløsning, sammensætning af teams og uddelegering af opgaver får du øget denne. Involvere hele virksomheden i værdigrundlaget og følg op med værdiafklaringssamtaler, der kan kombineres med strategimøder og produktudviklings diskussioner. Denne dialog foregår mellem ledelse, afdelinger, teams og medarbejdere. Ansvaret kommer fra toppen og resultatet fra sam- spillet organisationen imellem. Oversætte værdiernes betydning i forhold til adfærd og handling. Hvordan ser det ud når vi udviser rettidighed omhu? Og hvad betyder det for den enkelte leder og medarbejders adfærd og tankesæt? Udvise integritet og efterleve det der er meldt ud gennem at være rollemodel for kolleger og medarbejdere. Lederrollen er af gavn, og det er i handling at dit navn får status som

16. 5.4. Coachingbaseret ledelse 16 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger leder. Vær bevidst om hvad du siger, og hvordan du siger det. Vær bevidst om hvad du gør og hvordan du gør det. Gennemsigtigt lederskab udøves ved, at inkludere alle i strategien og dens handlingsplan. Som ledere får vi ikke mere end en chance, for at bevise vores bedste hensigter. Derfor er ærlighed og fuld tillid et godt udgangspunkt. Nå dine kolleger og medarbejdere oplever at du tror på dem, vil de følge dig. Vi fastholder værdifulde medarbejdere ved at afgive ansvar og trække os i baggrunden, hvor de kan søge sparring og coaching for at udvikle sig i processen. Medarbejderne udvikler sig gennem en oplevelse af at de kan gøre det på deres måde og at der er spillerum til at fejle og til at få succes. Coachingbaseret ledelse vinder markedspositioner ved at involverer ledere og medarbejdere. Vi udviser et lederskab der bygger på at vi alle har menneskelige og faglige ressourcer til at løse de opgaver vi er ansat til at løse og også mere. Begejstres vi, eller hænger vi bare på? Muligheden for at skabe et miljø, en kultur, hvor spillerummet baseres på, at vi hver især arbejder med de opgaver, og de processer, som vi bræn- der for. Er lederen eller ledelsen ikke begejstret, så er medarbejderne det heller ikke. Derfor skal du som leder sikre at der er noget at se hen imod når de dygtige kolleger og medarbejdere tropper op. Udvikling af dit lederskab med at uddanne dig som coach, er en praktisk tilgang til viden og forståelse. Det er en proces, hvorpå du kan anvende det tillærte. Vi skal gøre vores viden anvendeligt og brugbart. Her kan coaching principperne understøtte studierne fra Handelshøjskolen og Uni- versitetet. De menneskelige kompetencer (sociale og personlige) bliver det, der fremover afgør om andre vælger dig til leder eller et nødvendigt unde, nu da du jo er der! Kilde litteratur: Heltbech, Mikkelsen, Andersen – Ledelse og Samarbejde, 1994, 7. udgave Hermansen, Løw, Petersen – Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer, 2004, 1. udgave Whitmore, John – Coaching på Jobbet, 2004, 3. udgave

17. 5.4.Coachingbaseret ledelse 1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 17 ©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger Kilder – organisationer: • ICF – International Coaching Federation – Findes også i en nordisk udgave: NCF www.coachfederation.org og www.nordiccoaches.org • EMCC – European Mentoring og Coaching Council www.emccouncil.co.uk • ICC – International Coaching Community www. Internationalcoachingcommunity.com Litteratur forslag til mere viden og forståelse omkring coachingbaseret ledelse Andersen, Tom – Reflekterende Processer – Dans psykolo- gisk Forlag Andersen, Steen Ole, At Gøre en Forskel – Børsen Bøger Golmann, Daniel – Følelsesmæssig intelligens i lederskab – Børsen Bøger Grant, Anthony, Greene, Jane – Coach Yourself – Momen- tum Hanson, Torben – Hvordan man overvinder sig selv og yder sit bedste – Gyldendal Hermansen, Mads – Kommunikation & Samarbejde i professionelle relationer – Egmont Jones, John Evan – Vejen til personlig Succes – Børsen Bøger Kjerulf, Stig, Kraft, Bjørn Markus – Den Engagerede Leder – Børsen Bøger O’Connor, Joseph – COACHING WITH NLP: How to be a Master Coach – Thorsons Saville, John – Creating a Coaching Culture – Dinesen Grup- pen

Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

Vous êtes en train de lire un aperçu.

Consultez-les par la suite

Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

Plus De Contenu Connexe

Diaporamas pour vous (20)

Les utilisateurs ont également aimé (15)

Similaire à Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse (20)

Plus par Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training (20)

Plus récents (20)