Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente

Digital
Transformation
…costruire organizzazioni orientate al cliente:
una risposta alle nuove dinamiche competitive

Orientamento al cliente, uno slogan ?

CUSTOMER
TOUCHPOINTS
MARKETING
passaparola
pubblicità
negozio
n° verde
supporto
tecnico
CUSTOMER INTERACTIONS
conosce
si
informa
compra
chiede
assitenza
Customer journey
Customer experience

CUSTOMER
TOUCHPOINTS
MARKETING
pubblicità
negozio
conosce
si
informa
compra
chiede
assitenza
passaparola
n° verde
supporto
tecnico
Customer journey
Customer experience

• Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o
intangibile offerta dall'azienda, che
soddisfa i bisogni e le necessità dei
consumatori, redditizia o
potenzialmente redditizio;
• Promozione: ha tre obiettivi principali
1. presentare l'informazione sul prodotto
al consumatore,
2. aumentare la domanda
3. differenziare il prodotto
attraverso pubblicità, pubbliche
relazioni, direct marketing,…
• Prezzo: è quanto il cliente paga per il
prodotto
• Placement (distribuzione) del prodotto:
è il processo tramite il quale l'azienda
rende il prodotto accessibile al
consumatore direttamente o tramite
intermediari.
CUSTOMER
TOUCHPOINTS
MARKETING
pubblicità
negozio
conosce
si
informa
compra
chiede
assitenza
Customer journey
passaparola
n° verde
supporto
tecnico
orientamento alla vendita
Customer experience

• Soluzione: il prodotto è concepito per
risolvere un problema del cliente.
• Informazione: può includere pubblicità
pubbliche relazioni, pubblicità virale e
qualsiasi forma di comunicazione tra
azienda e consumatore.
• Valore: può essere definito come la
misura in cui il cliente percepisce che
un prodotto/servizio soddisfa i propri
bisogno o desideri..
• Accesso: comprende la facilità con cui
si può comprare un prodotto, trovare
informazioni relative ad esso, etc...
CUSTOMER
TOUCHPOINTS
MARKETING
pubblicità
negozio
conosce
si
informa
compra
chiede
assitenza
passaparola
n° verde
supporto
tecnico
orientamento al cliente
Customer journey
Customer experience

CUSTOMER
TOUCHPOINTS
orientamento al cliente
MARKETING
pubblicità
negozio
orientamento alla vendita
consumatori, redditizia o potenzialmente
redditizia;
conosce
si
informa
compra supporto
passaparola
n° verde
supporto
tecnico
al consumatore,
attraverso pubblicità, pubbliche relazioni,
direct marketing,…
prodotto
Customer journey
• Placement (distribuzione) del prodotto: è
il processo tramite il quale l'azienda
rende il prodotto Customer accessibile experience
al
intermediari.
misura in cui il cliente percepisce che un
prodotto/servizio soddisfa i propri
• Accesso: comprende la facilità con cui si
può comprare un prodotto, trovare

l'orientamento al cliente è un ciclo…
MARKETING
passaparola
pubblicità
negozio
n° verde
supporto
tecnico
che inizia e si
conclude con la…
Customer experience

Customer feedback
MARKETING
passaparola
pubblicità
negozio
Miglior prodotto/servizio
n° verde
supporto
tecnico
Customer experience Idee di miglioramento

passaparola
pubblicità
negozio
n° verde
supporto
tecnico
CUSTOMER
EXPERIENCE
PROCESSI
OPERATIVI
BUSINESS MODEL

come stanno cambiando ?
PROCESSI
OPERATIVI
BUSINESS MODEL
CUSTOMER
EXPERIENCE

…uffa! tutti vengono qui a
parlarmi di cambiamento…

Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente

"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni
problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow

Perché è così difficile percepire il cambiamento
schema
percezione
(re)azione modello
Funzione di:
• esperienza
• contesto / task

Stiamo evolvendo da una visione della rete centrata sul
marketing verso una visione che coinvolge tutti gli aspetti
del business ("business wide")
Sito
web
Strategia
web
Strategia
digitale
Digital
transformation
Orientamento al marketing
Impatto sull'intero business

cos'è la digital transformation ?
“the realignment of, or new investment in, technology and business models to
more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer
experience lifecycle.” (Altimeter)
"the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises"
(MIT Center for Digital Business - Capgemini Consulting)
fonti: Altimeter Group "Digital Transformation"
MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology"
Capgemini Consulting "Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations"

I "building blocks" della digital transformation
Digital capabilities
Customer
Experience
Processi
operativi
Modello di
business
Conoscenza del
cliente
Contatto diretto
Customer touch points
Informatizzazione dei
processi
Valorizzazione Risorse
Umane
Gestione dei processi
Modifiche ai business
esistenti
Nuovi business
(digitali)
Globalizzazione
digitale

fonte: MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology"

Aspetti operativi della digital transformation
Focus sul value delivery
Interventi sui processi operativi
Il "come"
integrare
sfruttare
creare
Focus sulla value proposition
aumentare estendere ridefinire
Interventi sulla creazione di valore per il cliente
Il "cosa" (customer experience)
Source: IBM Institute for Business Value analysis.

Il "cosa" (customer experience)
Il "come"
integrare
sfruttare
creare
aumentare estendere ridefinire
digital
transformation
2
1
3

Cosa succede ogni secondo su Internet

90,1%
96,5%
97,5%
61,7%
80,4%
79,1%
85,2%
50,7%
55,6%
Generation X
Generation Y
0,0%
48,5%
44,6%
22,0%
21,5%
30,7%
9,6%
77,0%
55,4%
22,4%
55-74 anni
35-54 anni
18-34 anni
11-17 anni
Generation Z
0,0% 50,0% 100,0%
75,1%
83,9%
da telefono
da tablet
dal lavoro (PC)
da casa (PC)
in qualche modo
0,0% 50,0% 100,0%
73,3%
82,0%
77,0%
53,2%
47,8%
49,8%
49,9%
19,0%
17,6%
donne
uomini
Ma gli italiani usano Internet ?
Base: totale individui 11-74 anni (N=47.277.000)
totale individui occupati (N=21.876.000)
Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2014 Dati cumulati 2 cicli 2014"
85,9%
46,4%
20,4%
56,7%
0,0% 50,0% 100,0%

in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono
totale 5,4% 1,2% -0,8% 239,3% 52,9%
11-17 anni 3,2% 0,3% NA 269,9% 49,2%
18-34 anni 4,8% -1,3% -4,1% 198,6% 42,3%
35-54 anni 4,2% 0,2% -1,0% 243,8% 61,5%
55-74 anni 12,0% 9,0% 5,4% 300,0% 77,8%
uomini 5,8% 2,4% -0,6% 209,1% 46,5%
donne 5,0% 0,0% -0,8% 282,6% 60,6%
Ma gli italiani usano Internet ?
(crescita % 2014 su 2012)
Base: totale individui 11-74 anni (N=47.277.000)
totale individui occupati (N=21.876.000)
Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2014 Dati cumulati 2 cicli 2014"

il posto "cloud di computing"
lavoro è un insieme
di servizi di archiviazione ed
elaborazione dati, per aziende e
privati, forniti da provider usando
risorse hw / sw accessibili da
Internet.

Il cloud computing e la digital transformation
Social Media Mobile
Analytics
Embedded Devices

…cosa sarà connesso alla rete nei prossimi anni ?
Social Media Mobile
Analytics
Embedded Devices

social media
negozio
n° verde
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
sito web
supporto
forum
tecnico
community
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
Più dei tre quarti (74%) dei
consumatori si basano sui social
network per le loro decisioni di
acquisto
Gartner
Il 53% delle persone su Twitter
consiglia di aziende e/o prodotti
nei loro Tweets
BazaarVoice
Il 76% di chi si occupa di
marketing pensa che il marketing
sia cambiato più negli ultimi due
anni che nei precedenti 50
Adobe Digital Distress Survey 2013
Il 93% dei marketer oggi usa i
social media per business
Business Insider

social media
negozio
n° verde
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
sito web
supporto
forum
tecnico
community
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing

Customer Experience: cambiano i customer touch points…
social media
negozio
n° verde
CUSTOMER
EXPERIENCE
PROCESSI
OPERATIVI
sito web
supporto
forum
tecnico
community

Customer Experience: cambia la customer journey

Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente

Customer Experience: cambia l'esperienza di acquisto

I processi e la customer experience

CUSTOMER
EXPERIENCE
social media
negozio
n° verde
PROCESSI
OPE?RATIVI
sito web
supporto
forum
tecnico
community

Come rispondere al cambiamento…
social media
negozio
n° verde
CUSTOMER
EXPERIENCE
PROCESSI
OPERATIVI
sito web
supporto
forum
tecnico
community

Il cambiamento dentro le aziende…

8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $
2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

1.500 senior executives

1.630 senior executives: 10 trend in tre categorie
Cambiamento frequente
Trend
31%
16%
14%
Frequenti cambiamenti
organizzativi
Incertezza finanziaria
Downsizing organizzativo
27%
21%
Maggiore interdipendenza tra le attività
18%
15%
Gruppi di lavoro cross funzionali
o dipartimentali
Organizzazione a matrice
Dispersione geografica
Lavoro in team
27%
Aumento del "knowledge work"
17%
15%
Nuove tecnologie ICT
Aumento del lavoro non di
routine
Disponibilità di maggiori q.tà di
informazioni

Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti
Per me ultimamente sono aumentati significativamente :
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
• il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 %
• il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui
collaborare
57 %
Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà
afferma di lavorare con più di 20 persone)
60 %
Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio
lavoro
65 %

…le cause del cambiamento
GLOBALIZZAZIONE
DEL MERCATO
…le attività standardizzate o
ripetitive sono automatizzate
o trasferite nei paesi a minor
costo del lavoro…
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA

Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014

Interaction + Transaction
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
• Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975).
• Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%.
Gartner Insight (settembre 2014)
72
79
63
77
64
69
57
66
"KNOWLEDGE
ECONOMY"

…in prospettiva…
link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work

1.500 senior executives: 10 trend in tre categorie
Cambiamento frequente
Trend
31%
16%
14%
Frequenti cambiamenti
organizzativi
Incertezza finanziaria
Downsizing organizzativo
27%
21%
Maggiore interdipendenza tra le attività
18%
15%
Gruppi di lavoro cross funzionali
o dipartimentali
Organizzazione a matrice
Dispersione geografica
Lavoro in team
27%
Aumento del "knowledge work"
17%
15%
Nuove tecnologie ICT
Aumento del lavoro non di
routine
Disponibilità di maggiori q.tà di
informazioni

Tecnologia, processi e knowledge work

processi + tecnologia = informazioni
Inbound
logistics
Firm infrastructure
Human Resource Management
Operations
Technology
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
Procurement
Margin
Support
activities
Primary
activities
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
acquisizione / produzione informazioni (es. ERP)
la catena virtuale del valore

distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
KNOWLEDGE WORK
Catena virtuale del valore
"Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf

fornitori altri… partner
colleghi clienti
distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
sistema di
relazioni
Capitale Sociale

…le cause del cambiamento
GLOBALIZZAZIONE
DEL MERCATO
AZIENDA
RETE
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA

Deepak Krishnamurthy
Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG
SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 )
http://www.sapexecutivesummit.com/
Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…

…in rete con clienti e fornitori
Produttori macchine utensili (Germania 2013)

la digital transformation del lavoro:
risorse umane e customer experience

employee engagement
customer experience

Il fattore chiave sono comunque le persone…

smart working
employee engagement
customer experience

la digital transformation del lavoro
tra complessità e engagement

Dalla complessità alla complicazione: BCG Complexity Index
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
6 X
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
1955 2010
Global scale
Custo-mization
Standar-dization
Local
responsiveness
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index
Complicatedness Components
Complicatedness in organizations' structure
• # of evaluators
• # of people giving tasks / goals
• # of interface roles interacting with
• Evolution of number of specialized positions in unit
• Evolution of number of specialized positions in company
• # of dimensions in the most complex matrix
• # of layers in longest hierarchical line (unit)
• # of layers in longest hierarchical line (company)
Complicatedness in organizations' processes &
procedures
• # meetings per week
• Evolution of number of committees
• # of daily emails received
• # of recipients in emails
• # of approvals necessary for important decisions
• # of people involved in the decision process
• Evolution of number of documented procedures in unit
• # of KPIs used to monitor activity
• # of criteria used in evaluation
Complicatedness Effects
Effects of complicatedness on organizations
• # weekly working hours
• # weekly hours spent in meetings
• % of non useful time spent in meetings
• # monthly hours spent in reporting
• % of non useful emails received
• % of non useful approvals needed
• Time to take a decision
• # of non useful interface roles interacting with
1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and
regression analysis
Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives

…le conseguenze
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
Indice di complicazione
(complicazione organizzativa)
35 X
6 X
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
1955 2010
Nel primo 20% delle aziende più
complicate:
 il management passa il proprio tempo:
Global scale
Custo-mization
Standar-dization
Local
responsiveness
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
 per il 40% a scrivere report
 dal 30% al 60% in riunioni di
coordinamento
 i team spendono dal 40% all' 80% del
tempo in attività non collegate alla
produzione (generazione di valore).
In media:
 il 40% della popolazione passa più di 14 ore
alla settimana in riunioni (2X)
 il tempo speso a scrivere report è cresciuto
del 40%
 il numero delle mail giornaliere è triplicato
 il numero dei ruoli di interfaccia considerati
inutili è duplicato.
fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

"Non dite mai alle persone come fare le
cose. Ditegli solo cosa fare e vi
sorprenderanno con la loro ingegnosità."
George Smith Patton
"…the key to managing complexity is the
combination of autonomy and cooperation…"
Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press

Ripensare l'approccio…
Mindsets
Feelings
Values…
The assumed theory
Behaviors
Context
• e.g., trust
Change
levers
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014

Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento
delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle
decisioni che prendono.
Il comportamento delle persone è razionale:
 Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui
operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento
 Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo
indirettamente
Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro
quelli che pensano essere i propri interessi

Leve Organizzative
Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi –
Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione …
Risorse
Vincoli
contesto
Compiti /
problemi
Risultati per l'organizzazione
Performance e soddisfazione nel lavoro
Persone
Comportamenti/
interazioni

Mindsets
Feelings
Values…
The assumed theory
Behaviors
Context
• e.g., trust
What is actually happening
• e.g.,
cooperation
Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
Change
levers
'Desired behaviors spontaneously emerge
when you adequately change the context.
Mindsets, feelings and values follow'.
Change
levers

Mindsets
Feelings
Values…
The assumed theory
Behaviors
Context
• e.g., trust
What is actually happening
• e.g.,
cooperation
Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Working
Context
Context
• e.g., trust
Smart
working
Change
levers
'Desired behaviors spontaneously emerge
when you adequately change the context.
Mindsets, feelings and values follow'.
Change
levers

la digital transformation del lavoro:
lo smart working

Smart Working: che cos'è…
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una
modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che
può essere adottata solo previo accordo, individuale o
collettivo, tra le parti.
Wikipedia
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e
semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di
lavoro subordinato che si svolge con le seguenti
modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di
fuori dei locali aziendali, per un orario medio
annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di
lavoro normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo
svolgimento dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i
periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali
aziendali.
Proposta Min. Lavoro

Smart Working: che cos'è…
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e
semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di
lavoro subordinato che si svolge con le seguenti
modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di
fuori dei locali aziendali, per un orario medio
annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di
lavoro normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo
svolgimento dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i
periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali
aziendali.
Proposta Min. Lavoro
Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una
modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che
può essere adottata solo previo accordo, individuale o
collettivo, tra le parti.
Wikipedia
…But what are we talking about when we say ‘smart
working’? Capgemini offer what they call an emergent
definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive
greater efficiency and effectiveness in achieving
job outcomes through a combination of flexibility,
autonomy and collaboration, in parallel with
optimizing tools and working environments for
employees.’
CIPD / Cap Gemini
…La realizzazione di quello che possiamo definire un
sistema di Smart Working richiede la riprogettazione
congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di
natura organizzativa e gestionale, che possono
essere raggruppate in tre categorie fondamentali:
1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro;
2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità
delle tecnologie digitali per il ripensamento dello
spazio virtuale di lavoro;
3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy
organizzative, cultura del top management e
comportamenti delle persone.
Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano

Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di
lavorare, basato sui seguenti principi:
 La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;
 Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro
svolgimento;
 Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione
di persona o ruolo;
 Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel
rispetto delle esigenze aziendali;
 Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza
nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;
 C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a
supporto di quanto sopra..
 I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e
non sulla presenza;

Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK)
Tipologia di intervento* %
Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2
Spazi di lavoro flessibili 48,5
Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5
Gestione dei processi centrato sui contributi e
risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza
41.9
Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5
- costi
+valore
* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

Smart Working: perché… benefici
Benefici in termini di riduzione di:
 Costi annui di gestione degli spazi fisici;
 Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);
 Consumi e delle emissioni di CO2
Benefici in termini di miglioramento di:
 Engagement / Responsabilizzazione
 Clima aziendale
 Produttività
 Work – life balance
 Livelli di assenteismo
 Livelli di turnover
 Motivazione e performance
1°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013
2°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013

Smart Working: perché… benefici
IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working
Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014

Un modello di smart working
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance
work practices Tecnologia
"Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

Un modello di smart working: l'adozione in Italia
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)
59%
36%
32%
19%
12%
19%
11%
21%
23%
31%
34%
28%
6%
14%
23%
32%
tecnologia
stili di leadership
pratiche
gestionali
ambiente di
lavoro
intervento effettuato intervento pianificato
in valutazione non di interesse
2%
13%
15%
16%
22%
28%
28%
25%
33%
18%
oggi tra due anni
nessuna
leva
una leva
due leve
tre leve
quattro leve
"…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro
leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico
finalizzato allo Smart Working…"

Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…

Un modello di smart working
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)

Un modello di smart working: Cultura manageriale
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance

Un modello di smart working: Cultura manageriale
cultura manageriale e organizzativa
"fondata sulla fiducia": il convincimento
che generalmente le persone si daranno
da fare per ottenere i risultati richiesti :
LA SITUAZIONE IN ITALIA
 filosofia di collaborazione tra datore di
lavoro e dipendente: comunicazione
aperta e processi decisionali
partecipativi
"Posso esprimere
liberamente idee ed
opinioni per innovare i
processi"
 alto grado di libertà di azione
individuale, discrezionalità e
autonomia nelle pratiche di lavoro
"Ho un'elevata autonomia
e libertà nelle decisioni"
 gestione per risultati (riconoscimenti e
premi per i risultati, non
semplicemente per lo sforzo o per la
presenza).
"Il mio lavoro è di valore
ed è riconosciuto"
Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD)
14%
65%
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
Campione 1.000 professional
21%
12%
66%
22%
11%
66%
23%

Un modello di smart working: High Performance Work Practices
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance

Un modello di smart working: High Performance Work Practices
*…queste pratiche possono essere concepite come
delle pratiche gestionali e di organizzazione del
lavoro che incorporano pratiche di management:
1. provenienti da approcci manageriali diversi,
2. complementari e "auto-rafforzantisi",
3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del
lavoro con gli obiettivi aziendali…
**…un insieme di pratiche di lavoro complementari
che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono
tre grandi settori:
1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti
(High Involvement Practices)
2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane
(Human Resources Practices)
3. Pratiche di "reward and commitment"
(Reward and Commitment)
* OCSE Employment Outlook (Giugno 1999)
** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes"
Involvement
Reward
and
Commitment
Human
Resources
NB Pratiche complementari
e "auto-rafforzantisi" !
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006)

High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti
Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la
comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro.
Gli esempi più comuni sono:
 Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali
 Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali
 Associazioni dei dipendenti
 Frequenti survey del personale
 Programma di suggerimenti (con incentivi)
 Circoli di qualità / total quality management
 Team auto gestiti o auto diretti
 Team cross-funzionali
 ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"

High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane
…sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill
dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al
cliente.
Gli esempi più comuni sono:
 Appraisal annuale
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente
 Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale
 Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni
 Revisione annuale dei fabbisogni formativi
 Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro
 Programmi di formazione (skills development) continua
 Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)
 Work-(re)design
 Mentoring
 QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)
 Adozione del Business Excellence Model o equivalente
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"

Reward and commitment practices: flexible working
Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.
Adozione del lavoro flessibile in Italia
2%
4%
33%
18%
14%
4%
49%
76%
32%
10%
45%
15%
5%
5%
18%
70%
PMI
Grandi
Aziende
per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI

Reward and commitment practices: flexible working
Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.
Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
56%
50%
47%
27%
25%
13%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Barriere al lavoro flessibile in Italia
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di isolamento del
dipendente
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
timore riservatezza dati e
informazioni
inadeguatezza strumenti ICT
conflittualità con sindacati
54%
31%
28%
16%
5%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di riduzione di
produttività
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
conflittualità con sindacati
inadeguatezza strumenti ICT
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012
Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business

Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013

Un modello di smart working: Ambiente di lavoro
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance

L'uso degli spazi per gestire la
comunicazione in funzione del tipo di
attività non è una cosa nuova…

"we shape our
buildings;
thereafter they
shape us"

"non capisco perché le nostre
persone non si parlano…"

Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen
stesso progetto stessa unità org.
distanza
Probabilità di comunicare
una volta a settimana
5%
50 metri
inversamente proporz. al n° dei membri
proporz. all'interdipendenza delle attività
Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers"
MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology

Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività
…But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an
emergent definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in
achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in
parallel with optimizing tools and working environments for employees.’
CIPD / Cap Gemini
 un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare
efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo.
…meno posti di lavoro dedicati e più:
 spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.
 spazi di rilassamento e lavoro concentrato.
 spazi per lavoro e telefonate riservati
 spazi "touch-down" per le persone "mobile"
 spazi per risorse comuni
 aree per progetti speciali
 spazi flessibili multiscopo.

Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo
…di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan")
…servono dei protocolli di:
 desk sharing
 clear desk
…dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:
 sistemi di prenotazione
 concierge
…una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)

La ridefinizione degli spazi di Unicredit
1
2 3
4
5

La ridefinizione degli spazi di Unicredit

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

Ambiente di lavoro: la situazione in Italia
Riprogettazione
strategica degli
spazi fisici con
più iniziative
Iniziative
spot o
limitate
Iniziative inapplicabili
in azienda
Disinteresse
verso queste
iniziative
Attivazione
iniziative entro i
prossimi 12 mesi
28%
18% 23%
20%
11%
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014
62%
45%
Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici
21%
21%
19%
19%
14%
9%
5%
2%
Investimenti necessari
Inadeguatezza delle strutture esistenti
Resistenze delle persone
Necessità di interventi organizzativi
Difficoltà di valutare i benefici
Scarsa rilevanza per l'azienda
Difficoltà nel rispettare la normativa
Rischio di limitata produttività
Limite delle tecnologie disponibili
Conflittualità con i sindacati
85%
78%
52%
23%
5%
12%
15%
20%
46%
46%
52%
19%
15%
3%
10%
12%
10%
28%
33%
57%
75%
sale riunioni
open space
uffici singoli
aree relax
postazioni non assegnate
phone boot
concentration room
molto diffusi poco diffusi previsti non presenti

Un modello di smart working: Tecnologia
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
Smart
working
High
performance

Organizzare e gestire la comunicazione

Organizzare e gestire la comunicazione
Per il personale ultimamente sono aumentati:
• il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 %
• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %
• la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
?

il "knowledge work" può essere
svolto ovunque sia disponibile
un posto di lavoro digitale:
 connessione di rete (Internet)
 accesso alle applicazioni (cloud)
 postazione di lavoro (laptop, tablet,…)
 strumenti di comunicazione (smartphone)

Due dimensioni "sociali" nella
stessa persona
?
Dimensione consumer Dimensione lavorativa

la prevalenza della
dimensione "consumer"…
?

Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce"
Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011

46% 60%
…ma anche le tecnologie social sono
tecnologie di comunicazione…

colleghi clienti
distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti

colleghi clienti
distribuzione
…e in azienda come si comunica sintesi
?
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti

Spazio
Stesso luogo Luoghi diversi
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme:
 contenuto creato e
gestito da pochi
 alta visibilità e
condivisione

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
La mail come prosecuzione della conversazione…

cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
L'Intranet da bacheca elettronica a strumento per la
comunicazione "da uno a molti" e "da molti a molti"

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme 2.0:
 contenuto creato e
gestito da tutti *
 alta visibilità e
condivisione

La comunicazione tramite canali…
v. 1.0 v. 12.0
A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
Ti mando una mail
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…

La comunicazione tramite piattaforme 2.0
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;
2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;
3. C conosce chi lo può aiutare;
4. C riceve l’informazione aggiornata.
v. 2.0
Piattaforma
B
Ho una richiesta x*.
So che B mi può aiutare
Avrei la x*,
mi puoi aiutare ?
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0
Vai sull'intranet
A
v. 1.0
alert
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
B v. 2.0

Organizzare un "potluck party"
ROI ?

Piattaforma
Enterprise 2.0

ACTIVITY STREAM
Seguire persone /
contenuti

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono

UCC
mailbox
Intranet 2.0
activity stream

La tecnologia: la situazione in Italia
La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane
52%
56%
29%
66%
21%
25%
38%
48%
Cloud Computing
Mobile Workplace
Social Computing
Unified Comm. & Coll.
Grandi Aziende PMI
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013
L’utilizzo dei servizi da parte dei professional
27%
21%
29%
16%
13%
24%
34%
35%
29%
20%
31%
21%
Unified Comm. & Coll.
Social Computing
Mobile Workplace
Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati

gli strumenti "social" favoriscono la
comunicazione e l'interazione…

gli strumenti "social" favoriscono la
comunicazione e l'interazione…
…anche con clienti e fornitori

negozio
n° verde
sito web
Creazione del Social
social media Network Interno
supporto
forum
tecnico
community
Enterprise Social Network

negozio
n° verde
Esperto
La risposta va
sito web
Servizio clienti
Esperto
Questo è da
risolvere…
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
social media
supporto
forum
tecnico
community
Enterprise Social Network

social media
negozio
n° verde
CUSTOMER
EXPERIENCE
PROCESSI
OPERATIVI
sito web
supporto
forum
tecnico
community

social media
negozio
n° verde
CUSTOMER
EXPERIENCE
ON-LINE
COMUNITA' E
PROCESSI INTERNI
sito web
supporto
forum
tecnico
community

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012

Come cambia il modello di business, il caso della Apple

Social Media Mobile
Analytics
Embedded Devices

carsharing
carsharing
peer to peer
carpooling
parcheggio
bike sharing
taxi
TPL

Daimler
Financial Services
 Finanziamenti
 Leasing
 Assicurazioni
 Gestione flotte
 Mercedes Benz Rent
Daimler
Mobility Services
 Mercedes Benz Rent
 car2go
 moovel
 Servizio parcheggi
moovel
Mobility services

28 città nel mondo
870.000 utenti registrati
+45% dalla fine del 2013 (dati 3Q 2014)

CUSTOMER
TOUCHPOINTS
orientamento alla vendita orientamento al cliente
Prodotto Soluzione
MARKETING
pubblicità
negozio
consumatori, redditizia o potenzialmente
redditizia;
conosce
si
informa
compra supporto
passaparola
n° verde
supporto
tecnico
al consumatore,
attraverso pubblicità, pubbliche relazioni,
direct marketing,…
prodotto
Customer journey
• Placement (distribuzione) del prodotto: è
il processo tramite il quale l'azienda
rende il prodotto Customer accessibile experience
al
intermediari.
misura in cui il cliente percepisce che un
prodotto/servizio soddisfa i propri
• Accesso: comprende la facilità con cui si
può comprare un prodotto, trovare
Problema del cliente: muoversi in città.

DOMANDE ?
Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
http://it.linkedin.com/in/abusetti
http://abusetti.wordpress.com/
http://twitter.com/ABusetti
http://www.slideshare.net/abusetti
http://www.delicious.com/A.Busetti
http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti
http://www.facebook.com/AlvaroBusetti

I video utilizzati in questa presentazione:
 Politecnico di Milano  https://www.youtube.com/watch?v=kD7s6o7fv4Y
 Unicredit (adnkronos)  https://www.youtube.com/watch?v=y0ISc_QbZzE
 Microsoft  https://www.youtube.com/watch?v=kq3MKrPC9qI
 Tetra Pak  https://www.youtube.com/watch?v=NuB54SD66t4
 Organizzare un potluck party  https://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A

Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente

Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances(20)

Similaire à Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente

Similaire à Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente(20)

Plus de Alvaro Busetti

Plus de Alvaro Busetti(17)

Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente