Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois

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L'organisation iconoclaste au service de l'innovation globale !

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Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois

  1. 1. 28/03/15   1   (c) Eric Lardinois 2012 L'organisa*on   iconoclaste  au   service  de   l'innova*on   globale  !   Management  de   l’innova*on  
  2. 2. 28/03/15   2   Pas  d’évolu*on,  pas  d’adapta*on   du  management.     Les  pères  du  management   Henri  Fayol   1841-­‐1925   Frederick  Taylor        1856-­‐1915   Henry  Ford   1863-­‐1947   Max  Weber   1864-­‐1920  
  3. 3. 28/03/15   3   Contrôle   ORDRES   SENS   Une  grande  par*e  de  ce  que  nous   appelons  management  consiste  à   rendre  difficile  le  travail  des  gens.     Peter  Drucker  
  4. 4. 28/03/15   4   Université  François  Rabelais  de  Tours   +     ESG  UQAM   Les  comportements  des  managers  agissent     sur  le  bonheur  et  les  performances     des  employés   25%  des  performances  découlent   du  bien-­‐être  au  travail  
  5. 5. 28/03/15   5   La  performance  dépend  de  la   sa*sfac*on  de  3  besoins   psychologiques   La  théorie  de   l’autodétermina*on    Edward  Deci  et  Richard  Ryan  
  6. 6. 28/03/15   6   Pour  aJeindre  un  opKmal  en  termes   d’expérience  comportementale  et   de  développement  personnel             3  besoins  psychologiques   Besoin  de  compétence   Interagir  avec  l’environnement   U*liser  ses  capacités  
  7. 7. 28/03/15   7   Besoin  de  rela*on  sociale   Se  sen*r  connectés  aux  autres   Être  a]en*f  à  autrui   Avoir  un  sen*ment  d’appartenance     Sans  recherche  de  profit  ni  de  statut   Besoin  d’autodétermina*on   Être  à  l’origine  de  son  propre     comportement  
  8. 8. 28/03/15   8   SaKsfaire  ces  3  besoins  engendre   une  moKvaKon  autodéterminée.      Efficacité   ApprenKssages   CréaKvité   Bien-­‐être  global   Existence  meilleure   La  sa*sfac*on  ou  la  frustra*on  des   3  besoins  de  base  influencent   l’améliora*on  ou  la  dégrada*on  du   bien-­‐être  au  travail.    
  9. 9. 28/03/15   9   Les  pra*ques  managériales   influencent  le  bien-­‐être  des   employés.   Elles  agissent  directement  sur  la  performance     Teresa Amabile
  10. 10. 28/03/15   10   Exper*se     Environnement organisationnel et la créativité Mo*va*on     Compétences    créa*ve   Ressources     PraKques    managériales   MoKvaKon     organisaKonnelle   Environnement   de  travail   CréaKvité   Individu-­‐équipe   La  créa*vité  nourrit  l’innova*on  InnovaKon   IMPACT   POUVOIR   SAVOIR   VOULOIR   La  pyramide  de  l’innovaKon   InnovaKon  de  procédés   InnovaKon  produits  /  services   InnovaKon   Business  Model   InnovaKon   Managériale   Gary  Hamel  
  11. 11. 28/03/15   11   Et plein d’autres
  12. 12. 28/03/15   12   Récolte  et  transforma*on  de  tomates  
  13. 13. 28/03/15   13   •  CréaKon  en  1970   •  400  collaborateurs  +  800  saisonniers     •  40%  du  marché  de  première   transformaKon  aux  USA   •  25%  tomates  Californie   •  3  usines  +  compagnie  de  transport  +   entreprise  de  récolte   •  CA  :  700  Mio  $   •  La  croissance  la  plus  rapide  du  secteur   Mission  :   Produire  des  produits  et  services   autour  de  la  tomate  qui  répondent   systémaKquement  aux  aJentes  de   qualité  de  service  de  nos  clients.  
  14. 14. 28/03/15   14   Personne  n’a  de  chef,  chacun  est   manager     Chacun  négocie  ses  responsabilités   avec  ses  pairs  
  15. 15. 28/03/15   15   Chacun  est  responsable  d’acheter  sur   les  budgets  de  l’entreprise  ce  dont  il  a   besoin  pour  faire  ce  qu’il  a  à  faire,  sans   aucune  valida*on   Chacun  peut  décider  d’embaucher   des  personnes  
  16. 16. 28/03/15   16   Les  salaires  sont  décidés  en   concerta*on  avec  les  pairs   Auto-­‐organisaKon  =   sens  partagé  +  autonomie  +   coordinaKon  +  feed-­‐back  
  17. 17. 28/03/15   17   Autonomie  maximale   Pas  de  défini*on  de  postes  
  18. 18. 28/03/15   18   Chacun  invente  son  u*lité  en   fonc*on  du  projet  global,  de  ses   objec*fs,  de  ses  talents  et  de  ses   compétences.   Deux  niveaux  de  coordina*on  :   individuelles  et  entre  unités   d’affaires  
  19. 19. 28/03/15   19   Accords  entre  collègues  (CLOU  :   colleague  LeJer  of  Understanding)   Chaque  année  on  négocie  avec  les   collègues  qui  sont  le  plus  en  relaKon   pour  l’exécuKon  de  sa  mission.     3000  CLOU  signés  par  an   Réseau  d’engagements  mul*latérales     «  Ici,  personne  n’est  votre  patron  et  tout  le  monde  l’est  »  
  20. 20. 28/03/15   20   Rela*ons  entre  les  23  unités   ContractualisaKon  des  relaKons   (prix,  volumes,  planificaKon,...)     Nouveaux  projets  :   présentaKon  suivie  d’un   invesKssement  virtuel  sur  les  plus   promeJeurs       Comment  se  gèrent  les  désaccords  ?  
  21. 21. 28/03/15   21   1/  un  médiateur  choisi  par  les   par*es  en  cause   2/  Un  jury  de  6  collègues   3/  Le  fondateur  qui  tranche   Comment  se  décident  les  salaires  ?  
  22. 22. 28/03/15   22   Le  salaire  est  fonc*on  des   compétences  mises  au  service  des   autres  +  taux  de  responsabilité   Chacun  s’auto-­‐évalue  en  fonc*on   de  ses  résultats.   8  comités  sont  élus  pour  décider   des  salaires.       Les  salaires  sont  15%  plus  élevés   que  chez  les  concurrents.  
  23. 23. 28/03/15   23   «  La  responsabilité  est  la  soeur   jumelle  de  la  liberté  »   +  d’iniKaKves   +  d’experKses   +  de  flexibilité   +  de  collégialité   des  décisions  plus  rapides  et  plus   perKnentes   meilleure  fidélisaKon  des   collaborateurs  
  24. 24. 28/03/15   24   Chris  Rufer   La  doyenne   Depuis  1958   Bill  Gore   Terri  Kelly  
  25. 25. 28/03/15   25   Fondation en 1958 par Bill Gore 10.000 associés 30 sites industriels 3 continents CA 3,2 milliards € en 2012 L’entreprise la plus innovante du monde 1000 produits 2000 brevets
  26. 26. 28/03/15   26   Gore a été lauréat de tous les classements annuels des meilleurs employeurs Ricardo  Semler   1980  
  27. 27. 28/03/15   27   Vivre  l’entreprise  la  plus   extraordinaire  au  monde.   Quelques  chiffres   •  En  12  années  (1980  à  1992):   – CA  x  5   – AcKvités  x  6   – ProducKvité  x  7   •  En  2000  =  160  millions  de  CA   •  En  2004  =  212  millions  de  CA   •  3000  employés  et  un  turnover  de  1%  
  28. 28. 28/03/15   28   1988          Lars  Kolind   Leader  de  l’appareil  acous*que  
  29. 29. 28/03/15   29   Organisa*on  spagheo   1990   Une  structure  à  la  nature  protéiforme  du   travail:  un  chaos  organisé   Chaque  spagheo  représente  un  des  mul*ples  rôles   que  les  collaborateurs  doivent  jouer  
  30. 30. 28/03/15   30   1992   Malgré  un  marché  en  déclin     •  Une  croissance  de  23%   •  Un  profit  en  augmenta*on  de  25%   The  first  ISO  9001  cer*fied  chaos  
  31. 31. 28/03/15   31   1995   •  Taille  de  l’entreprise  doublée   •  Profit  de  20  mio  de  $  (soit  10x  ceux  de  1990)   •  Le  CA  a  doublé  en  5  ans   •  Le  budget  R  &  D  est  passé  de  3  à  8,5  %   •  La  valeur  d’O*con  a  été  x  par  30   Une  entreprise  sans  hiérarchie  
  32. 32. 28/03/15   32   Jean-­‐ François   Zobrist   Hallencourt     Picardie   1957  
  33. 33. 28/03/15   33   Leader  en  fonderie  sous-­‐pression   d’alliages  cuivreux   200  millions  de  fourche]es  de  boîte  de  vitesse   Champion  de  la  qualité   •  1ère  fonderie  européenne  cer*fiée  ISO   14001   •  1ère  fonderie  française  cer*fiée  OHSAS   18001   •  1ère  fonderie  d’alliages  cuivreux  cer*fiée   ISO/TS  16949  &  ISO  9001   •  Prix  français  de  la  qualité  
  34. 34. 28/03/15   34   «  Travailler  chez  Favi  signifie  pas  de   chef,  pas  de  hiérarchie  et  pas  de   contrôle  »   4  commandements:       la  bonne  foi   le  bon  sens   la  bonne  volonté   la  bonne  humeur  
  35. 35. 28/03/15   35   Tony  Hsieh     Excellence  absolue  du  service  à  la   clientèle  
  36. 36. 28/03/15   36   «  être  un  architecte  et  un  créateur   d’expériences  et  de  souvenirs  »   Sa  mission   Environnement  de  travail  chez  Zappos  
  37. 37. 28/03/15   37   L’entreprise  du  bonheur   Des  chiffres  
  38. 38. 28/03/15   38   En  2009,  pour  1,2  milliard  de  $   L’entreprise  sans  patron
  39. 39. 28/03/15   39   Création : 1996 2013 : 400 salariés Plateforme de téléchargement Steam : 30 millions d’utilisateurs 60 % de la distribution des jeux vidéo Fonds propre :2,5 milliard $ Valve plus rentable que Google ou Apple ! profit  par  employé  
  40. 40. 28/03/15   40   Gabe  Newell  —  De  toutes  les   personnes  dans  ceJe  entreprise  qui   ne  sont  pas  votre  patron,  Gabe  est   celui  qui  est  le  PLUS  «  pas  votre   patron  ».
  41. 41. 28/03/15   41   «  je  serai  absent  8  mois...Si  vous  avez  le  sen*ment  qu’il   faut  absolument  me  contacter,  qu’il  faut   impéra*vement  que  je  m’occupe  de  votre  problème,  je   vous  demande  de  vous  allonger.  Quand  ce]e  impression   aura  disparu,  relevez-­‐vous,  réglez  le  problème  et   envoyez-­‐moi  un  e-­‐mail  pour  me  faire  connaître  la   solu*on  »     Bob  Davids   Sources  d’inspira*on  
  42. 42. 28/03/15   42   Quelle  sorte  d’ambiKon  mériterait     que  tous  ceux  qui  travaillent    avec  vous  donnent  le  meilleur    d’eux-­‐mêmes  et     quelle  noble  cause    leur  inspirerait  l’envie     d’offrir  généreusement  leurs  talents  ?   Gary  Hamel   Changer  sa  façon  de  changer  

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